Para los niños que han crecido con el universo Pokémon desde los noventa, coleccionar las cartas de todos los personajes puede que fuese en algún momento una diversión más. Sin embargo, lejos de ser un simplemente ‘juego de niños’, este fenómeno se ha convertido en mucho más con cartas valoradas en cifras millonarias.

De un juego de niños a un negocio millonario

Las cartas Pokémon han dejado de ser únicamente un objeto de colección para convertirse en un mercado multimillonario que atrae a inversores de todo el mundo. Sin ir más lejos, la carta más cara del mundo, el Pikachu Illustrator, cuesta nada más y nada menos que 13,91 millones de euros y la compró por 5 millones el creador de contenido estadounidense Logan Paul.

La fiebre es tal que hasta el piloto Lewis Hamilton llegó a vender su colección de coches, valorada en 14 millones de euros, para comprar cartas de Pokémon. Pero va mucho más allá, hace tan solo unos meses caía una banda criminal que actuaba también en España blanqueando dinero del narcotráfico con la compra de cartas Pokémon.

Nostalgia, escasez y mucho dinero de por medio, son las claves que marcan este fenómeno que ha dejado de ser un simple juego para convertirse en una posibilidad de inversión que ofrece, además, mucha rentabilidad. Tanta que hasta está compitiendo con Nvidia por ser el activo más rentable ahora mismo a nivel global.

Pokémon y Nvidia, dos gráficos casi idénticos

Existe incluso un índice que sigue el precio del conjunto de las cartas, se trata del Pokémon Index de Card Ladder que, por cierto, ha multiplicado por 40 veces su valor desde principios de 2019. En ese mismo periodo, la rentabilidad de Nvidia se ha multiplicado por 41 veces. Dos métricas casi idénticas que reflejan lo que está sucediendo: que un juego de cartas sea casi tan rentable como la empresa con mayor capitalización del mundo.

Sin embargo, no son activos comparables, ya que Nvidia cotiza en mercados públicos, en los que puedes comprar y vender acciones de la propia compañía en cuestión de segundos, en el caso de las cartas es mucho más complicado y, al mismo tiempo, arriesgado. Pero el gráfico si que es prácticamente idéntico lo que ha llevado a comparar ambas inversiones.

Hay más índices que miden este mercado, también está el índice CL50, que agrupa las 50 cartas Pokémon más icónicas y ha subido cerca de un 12% en los últimos tres meses. Para hacernos una idea, el Nasdaq 100 sube un 4% en ese mismo periodo y la propia Nvidia avanza un 6%, por lo que duplica su rentabilidad en esos tres meses.

Según el análisis de Pepita Cards, el índice de Pokémon acumulaba una subida del 300 % en los últimos doce meses, frente al 5,5% de Nvidia en la misma comparación.

Una fiebre inversora que también tiene sus riesgos

También hay que tener en cuenta que, como cualquier activo de inversión, tiene sus riesgos y el mercado Pokémon ha vivido momentos de euforia y de burbuja. Uno de ellos fue el lanzamiento de Pokémon GO en 2016, que consiguió devolver este hobby a millones de personas.

Aunque después del boom, llegó la caída, dejó un buen número de coleccionistas por todo el mundo dispuestos a invertir grandes sumas de dinero. Pero, sin duda, el momento más importante para este mercado fue durante la pandemia, donde el estar en casa y el ahorro acumulado, además de la viralidad de algunos contenidos en redes sociales, hicieron que se disparara, llevando el valor de las cartas a precios estratosféricos, pasando algunas cartas de costar 30.000 dólares a colocarse en más de 420.000 dólares en pleno boom inversor. Aquí también llegó después la caída, igual de empinada que la subida, con pérdidas que superaron el 40% en muchos casos.

Un tesoro olvidado durante décadas en un ático

Ahora esta fiebre ha vuelto y lo hace pisándole los talones a la propia Nvidia en cuestión de rentabilidad, salvando las distancias entre ambos productos.

Puede que todo esto te haga ahora desempolvar las cartas Pokémons que llevas guardando años en casa. Es precisamente lo que ha ocurrido con un jubilado de Woking, al sur de Inglaterra, que encontró en su ático una colección que había reunido a finales de 1990. Ahora, esas cartas que solo estaban cogiendo polvo en un desván, se han vendido por casi 2 millones de dólares, convirtiéndose en la subasta de cromos más valiosa de la historia de Reino Unido.

Hoy en día, a medida que los consumidores más jóvenes buscan alternativas a la vida digital moderna, y a las notificaciones constantes, algunos de estos objetos analógicos están volviendo a ganar popularidad.

Entre ellos, los consumidores de la Generación Z han adoptado la simplicidad de los teléfonos plegables, las cámaras digitales y los teléfonos fijos. Las empresas han respondido reinventando productos retro: un ejemplo es Tin Can, que se asemeja a un teléfono fijo pero funciona con la red wifi del hogar, y algunos padres están adoptando esta tecnología.

"Quiero que mi hija pueda chatear con sus amigas, como yo lo hacía de niña en los años 90", declaró Alison Bennett anteriormente a Business Insider, especialmente porque quería retrasar el momento de darle un teléfono inteligente a su hija de 8 años.

La Generación Z está tan desesperada por el entretenimiento táctil que prefiere las distracciones digitales. Incluso el juego de la pelota con las manos ha vuelto, según informó este mes Katie Notopoulos de Business Insider.

Otras tecnologías de los años 90 permiten a los usuarios ser más intencionales. Las cintas VHS convierten ver películas con compromiso en lugar de un simple ruido de fondo, mientras que las cámaras desechables producen fotos espontáneas, en lugar de imágenes editadas.

Aquí les presentamos algunos dispositivos tecnológicos de los años 90 que nos gustaría que volvieran a popularizarse, desde sistemas de videojuegos hasta dispositivos de comunicación de la vieja escuela, incluyendo algunos que ya muestran signos prometedores de un regreso.

Cintas VHS

Tras su lanzamiento a finales de la década de 1970 , el VHS superó al Betamax de Sony para convertirse en la forma dominante en que la gente veía películas en casa durante las décadas de 1980 y 1990.

Las cintas transformaron las noches de cine y las tiendas de alquiler de videos, como Blockbuster, Hollywood Video y tiendas independientes más pequeñas, en actividades sociales. Blockbuster alcanzó su apogeo en 2004, cuando operaba más de 9000 tiendas en todo el mundo.

El formato VHS también cambió la forma en que la gente consumía televisión, al permitirles grabar programas y películas para verlos más tarde, años antes de que la transmisión en streaming hiciera posible la visualización bajo demanda (con la consiguiente fatiga por la toma de decisiones).

Sin embargo, a finales de la década de 1990, los DVD comenzaron a reemplazar a los VHS gracias a su menor tamaño y mayor calidad. En 2003, el alquiler de DVD superó por primera vez al de VHS en Estados Unidos, según informó The Washington Post .

En 2015, Sony dejó de producir Betamax y, al año siguiente, se fabricó el último reproductor de vídeo VHS, según informó The Guardian , citando las bajas cifras de ventas.

Pero el formato nunca desapareció por completo. Según un informe de Consumer Reports de 2025 , alrededor del 15 % de los estadounidenses declaró haber visto cintas VHS el año anterior, a medida que la Generación Z y los millennials buscan cada vez más formatos físicos y experiencias analógicas.

Reproductores de CD portátiles

Según informó la BBC , los CD, desarrollados por Philips y Sony, salieron al mercado en 1982. Eran más duraderos que los casetes y los discos de vinilo, y podían almacenar unos 80 minutos de música. Dos años después, Sony lanzó el Discman, ofreciendo a la gente una forma de escuchar música de alta calidad en cualquier lugar.

Los reproductores portátiles se popularizaron a finales de los 80 y alcanzaron su apogeo a finales de los 90 y principios de los 2000, cuando los CD eran el formato musical preferido. En 1999, Sony había vendido 46 millones de Discmen en todo el mundo, según informó la compañía .

Los jugadores también venían acompañados de otros accesorios típicos de los años 90: gruesas carpetas con CD grabados, estuches para Discman y auriculares enredados.

Sin embargo, cayeron en desuso a principios de la década de 2000 con el auge del iPod, que se lanzó en 2001. Estos dispositivos podían almacenar miles de canciones, sin necesidad de voluminosos archivadores.

Pero el Discman también podría estar de vuelta. The Guardian informó en 2025 que los CD y los reproductores de CD habían recuperado popularidad a medida que la Generación Z y los millennials abrazaban la nostalgia de los 90 y los coleccionistas buscaban ediciones físicas de lujo de artistas como Taylor Swift y Pink Floyd.

El informe de Consumer Reports de 2025 señaló que el 45% de los estadounidenses había utilizado CD para escuchar música el año anterior.

Game Boy

La Game Boy de Nintendo transformó los videojuegos portátiles tras su lanzamiento en 1989. Junto con juegos de éxito como "Tetris" y "Pokémon Rojo y Azul", que se insertaban en la ranura de cartuchos del dispositivo, la Game Boy se convirtió en uno de los productos de videojuegos más emblemáticos de la década de 1990.

Las versiones posteriores incluyeron diferentes colores exteriores, versiones mini y la Game Boy Color, lanzada en 1998, que presentaba una pantalla a color en lugar de la monocromática del modelo original.

Para cuando la Game Boy celebró su 30 aniversario en 2019, Nintendo había vendido más de 118 millones de consolas Game Boy y Game Boy Color en todo el mundo, y más de 500 millones de juegos, según datos de Nintendo.

El dispositivo siguió evolucionando a principios de la década de 2000 con la Game Boy Advance, antes de que los sistemas portátiles más avanzados, y finalmente los teléfonos inteligentes, cambiaran los hábitos de juego en movimiento.

Hoy en día, Nintendo también está intentando sacar provecho de la nostalgia de los años 90 relanzando juegos de Game Boy para sus dispositivos más nuevos.

Nintendo 64

¿Qué niño de los 90 no luchó contra sus amigos en "GoldenEye 007" o corrió juntos por la Pista Arcoíris en "Mario Kart 64"? Cuando la Nintendo 64 salió al mercado en 1996, se convirtió en una de las consolas más representativas de finales de los años 90, gracias a sus juegos en 3D más fluidos y a títulos icónicos como "Super Mario 64" y "The Legend of Zelda: Ocarina of Time".

Pero lo mejor de todo es que, nada más sacarlo de la caja, era compatible con cuatro mandos, lo que permitía jugar en modo multijugador y convertir las fiestas de pijamas en zonas de competición.

Su popularidad disminuyó a principios de la década de 2000 con el lanzamiento de sistemas más nuevos, como la PlayStation 2 y la Xbox, que ofrecían gráficos más avanzados y mayor capacidad de almacenamiento en disco.

Aun así, la Nintendo 64 sigue siendo una parte inolvidable de la cultura de los videojuegos y de los lugares de reunión de los años 90. Hoy en día, los aficionados a los videojuegos retro siguen coleccionando cartuchos y hardware originales, y los jugadores más jóvenes recurren a la tecnología antigua en medio de la " ansiedad por la IA " y la novedad de tener que estar juntos para jugar en modo multijugador.

Tamagotchis y mascotas virtuales

Según informó Associated Press , el Tamagotchi de Bandai se convirtió en un fenómeno mundial tras su lanzamiento en Japón en 1996. Sus dueños debían alimentar, limpiar y cuidar constantemente a estas mascotas virtuales con forma de huevo para asegurar que alcanzaran la edad adulta, lo que generalmente ocurría en pocos días.

Otras marcas, como Nano Pets y Giga Pets, lanzaron modelos de la competencia, pero las escuelas consideraron que las mascotas eran una distracción tan grande que algunas las prohibieron, según informó The New York Times en 1997.

Según informó AP, Tamagotchi se expandió al mundo de los juegos para móviles en 2013 con una aplicación diseñada para recrear la experiencia del juguete original, y la franquicia fue incluida en el Salón de la Fama Mundial de los Videojuegos en 2025.

Sin embargo, en cierto modo, los Tamagotchis también anticiparon los hábitos digitales y de teléfonos móviles actuales, ya que los niños y adolescentes revisaban constantemente las alertas y respondían a las necesidades virtuales de los juguetes, una conexión que se exploró en un artículo de 2024 de The Walrus

Cámaras desechables

Tras su lanzamiento en la década de 1980 , las cámaras desechables, que eran baratas, ligeras y fáciles de usar, se convirtieron en un elemento básico de la década de 1990, apareciendo en las vacaciones familiares y en las fiestas de adolescentes.

Su popularidad disminuyó en la década de 2000 a medida que las cámaras digitales y los teléfonos inteligentes impulsaron a los usuarios hacia la fotografía instantánea. En un artículo retrospectivo sobre Kodak, Vox informó que las ventas de cámaras digitales comenzaron a superar a las de cámaras de película a principios de la década de 2000, un cambio al que Kodak no logró adaptarse antes de declararse en bancarrota en 2012.

Las cámaras digitales también han recuperado popularidad en los últimos años. En 2024, NPR informó que las cámaras digitales de principios de la década de 2000 se habían vuelto populares entre la Generación Z que buscaba la estética nostálgica de las fotos del efecto 2000.

Teléfonos fijos

A pesar de algunas peculiaridades que hoy en día resultan inimaginables para las generaciones más jóvenes —estar atado a una pared, ser potencialmente espiado por la familia y contestar sin saber quién llamaba—, el teléfono fijo dominó las comunicaciones durante gran parte del siglo XX.

En la década de 1990, los teléfonos inalámbricos y la identificación de llamadas se habían vuelto comunes en los hogares estadounidenses.

Pero en la década de 2000, a medida que los teléfonos móviles se volvieron más baratos y prácticos, el predominio de la telefonía fija disminuyó.

Aun así, algunas personas están volviendo a ellas, o al menos las están idealizando. Muchos jóvenes de la Generación Z y millennials se resisten a la conectividad constante bloqueando sus teléfonos móviles (es decir, impidiendo el acceso a ciertas aplicaciones y sitios web) y dedicando más tiempo a pasatiempos sin conexión. Al fin y al cabo, una de las ventajas del teléfono fijo era que, si no estabas en casa, no te podían localizar.

El sistema de posicionamiento visual (VPS) y la tecnología de inteligencia artificial espacial de Niantic permitirá a los robots repartidores afrontar los desafíos que plantean las zonas urbanas, como pueden ser los edificios altos y las zonas de muchas afluencia de gente, que pueden afectar a la señal GPS, ofreciendo una ubicación precisa para que puedan trazar la mejor ruta de entrega.

"La nueva versión del producto ofrece la mejor confiabilidad de su clase, entrada de datos flexible desde una amplia gama de fuentes 2D y 3D, y cobertura global sin escaneo previo", explica la compañía tecnológica en un comunicado.

El acuerdo con Coco Robotics es el primero que pone a prueba esta tecnología, que utiliza un modelo de IA entrenado con datos de jugadores de Pokémon Go --desde marzo de 2025, propiedad de Scopely-- e Ingress, y que ubica la posición del usuario a partir de lo que ve.

Según el director ejecutivo de Niantic Spatial, John Hanke, "resulta que lograr que Pikachu corra de forma realista y que el robot de Coco se mueva de forma segura y precisa es, en realidad, el mismo problema", como ha señalado al medio especializado Technology Review y recoge Europa Press.

En concreto, Niantic ha utilizado 30.000 millones de imágenes de entornos urbanos que se agrupaban en puntos de intereses dentro de los juegos, como los gimnasios de Pokémon, para que los jugadores acudieran a ellos.

Cada ubicación cuenta con imágenes tomadas a distintas horas, condiciones climáticos y ángulos. Y los metadatos incluyen información sobre la captura, como el lugar preciso, la orientación del teléfono y la velocidad a la que se movía.

Los robots de Coco también contribuirán con sus capturas a desarrollar un mapa viviente, una simulación hiperrealista del mundo que cambia con él, como ha explicado Hanke.

Combinar la capacidad de producción de Legendary con la infraestructura de distribución y el valioso catálogo de Lionsgate permitiría crear un estudio con mayor autonomía frente a las grandes majors y más poder de negociación con los compradores. Tras años en los que la integración vertical de las operaciones y la apuesta por el negocio directo al consumidor han marcado el rumbo de la industria, este movimiento plantea una fórmula diferente para ganar escala y rentabilidad.

Un win win para ambas compañías

La oferta de Legendary llega en un momento clave en la historia de Lionsgate, aunque el interés por hacerse con ella no es nuevo. Ambos estudios ya habían mantenido conversaciones sobre una posible adquisición en 2025, en paralelo a la reorganización corporativa de Lionsgate, que ese mismo año completó la escisión de Starz, el negocio de televisión de pago y streaming con el que había estado integrada desde 2016. Esta separación convirtió a Lionsgate Studios en una empresa independiente, centrada en la producción y distribución de cine y televisión, así como en la explotación de su catálogo.

Legendary no es una productora menor en Hollywood. Fundada en 2000 por Thomas Tull, se ha especializado en grandes producciones cinematográficas de alto presupuesto, especialmente aquellas construidas alrededor de franquicias con proyección internacional. Su trayectoria incluye títulos como Dune, Godzilla y Una película de Minecraft. Pese a su capacidad para desarrollar y financiar grandes éxitos comerciales, su modelo siempre ha presentado una limitación importante: la dependencia de terceros para distribuir sus películas. Lionsgate aportaría precisamente esa capacidad, permitiendo a Legendary ampliar su presencia en la cadena de valor audiovisual y reducir su dependencia de distribuidores externos. También podría participar de forma más directa en los ingresos derivados de la comercialización de sus producciones.

El valor de la infraestructura de distribución

Legendary no dispone de una estructura de distribución cinematográfica comparable a la de las grandes majors, lo que históricamente le ha obligado a cerrar acuerdos con estudios como Warner Bros., Sony y Paramount para comercializar sus títulos mediante acuerdos de reparto de ingresos y otras condiciones económicas. Esta dependencia no le ha impedido lograr grandes éxitos, pero sí ha limitado su autonomía para decidir cómo comercializar sus películas y qué parte de los ingresos retener.

La adquisición de Lionsgate podría cambiar sustancialmente esta situación. El estudio cuenta con una estructura consolidada de distribución cinematográfica, tanto en salas como en otras ventanas de explotación. Legendary podría asumir directamente funciones que hasta ahora delegaba en terceros y ganar capacidad de decisión sobre los calendarios de estreno, las estrategias comerciales y la negociación de derechos.

Disponer de una estructura de distribución propia no garantiza automáticamente una mayor rentabilidad. Como distribuidor, estrenar películas requiere importantes inversiones en marketing, mantener equipos comerciales y asumir riesgos financieros que, hasta ahora, Legendary había compartido con sus socios. Sin embargo, en un Hollywood cada vez más concentrado, controlar la distribución podría ofrecer una ventaja estratégica, especialmente si la reducción del número de grandes estudios limita las alternativas disponibles para negociar acuerdos comerciales.

Franquicias y catálogos

La distribución no es el único activo que hace atractiva la operación. Lionsgate cuenta con una biblioteca de más de 20.000 títulos de cine y televisión, entre los que figuran franquicias como Los Juegos del Hambre, Crepúsculo o John Wick. Baste un dato: en su último ejercicio fiscal, la explotación de este catálogo generó más de 1.000 millones de dólares. Estos ingresos recurrentes, procedentes de la explotación de títulos ya producidos, permitiría a Legendary diversificar su negocio, hasta ahora muy vinculado a los estrenos en salas.

Esta vía resulta especialmente atractiva en un momento en el que Hollywood está recuperando el interés por el negocio de las licencias. Tras años apostando por la exclusividad de contenidos para alimentar sus propias plataformas, las majors han vuelto a licenciar sus catálogos a terceros, una fórmula que permite obtener ingresos adicionales de activos existentes, aunque su explotación siga implicando costes. Con la adquisición de Lionsgate, Legendary no solo reforzaría su posición negociadora, sino que incorporaría un negocio consolidado de explotación de catálogo, con capacidad para generar ingresos a través de diferentes compradores y ventanas de distribución.

El capital privado vuelve a entrar en escena

Esta operación también pone de manifiesto el creciente protagonismo del capital privado en la reorganización de Hollywood. En 2022, el fondo de inversión Apollo Global Management entró en el accionariado de Legendary con una inversión de 760 millones de dólares. Dos años después, reforzó su posición al adquirir, junto con el equipo directivo del estudio, la participación que todavía conservaba el conglomerado chino Wanda. Desde entonces, Apollo y los directivos de Legendary controlan la compañía. La posible adquisición de Lionsgate representaría un nuevo paso en su estrategia de expansión dentro del negocio audiovisual.

Lionsgate acumula una deuda cercana a los 2.000 millones de dólares, pero, dado que a oferta de Legendary todavía no tiene un importe público confirmado, resulta difícil valorar si las ventajas de la integración justifican el coste de la adquisición y las obligaciones financieras que asumiría el nuevo grupo.

¿Un nuevo gigante de Hollywood que no necesita tener su propio Netflix?

La posible integración de Legendary y Lionsgate representa una forma de consolidación diferente a la operación entre Paramount-Skydance y Warner Bros. Discovery. Mientras esta última buscaba reunir estudios, cadenas de televisión y plataformas de streaming bajo una misma estructura, Legendary aspira a reforzar su posición en el negocio de los contenidos sin necesidad de llegar directamente al consumidor.

Las prioridades de la industria parecen estar cambiando. Frente a la carrera por acumular suscriptores, el grupo que podría surgir de esta operación se centraría en controlar los principales activos del negocio audiovisual (la propiedad intelectual, la producción y la distribución) para comercializar sus contenidos a través de múltiples ventanas y compradores. Esto permitiría al nuevo estudio beneficiarse de la competencia entre plataformas sin asumir los elevados costes de mantener un servicio propio de streaming. Después de una década en la que parecía que todos los estudios aspiraban a convertirse en el próximo Netflix, Hollywood parece estar redescubriendo que también se puede construir un negocio rentable suministrando contenidos a quienes compiten por conquistar al espectador.

1. Netflix ya no controla el relato de su éxito

Netflix ha tenido un control casi absoluto sobre el relato de su éxito hasta fechas relativamente recientes. Administraba cuidadosamente la información que llegaba al mercado y convirtió el crecimiento de suscriptores en la principal prueba de su liderazgo. Cuando decidió dejar de comunicar esta cifra trimestralmente a partir de 2025, el foco pasó a los ingresos y la rentabilidad. Fue una decisión lógica para una compañía que comenzaba a dejar atrás su etapa de expansión acelerada. El problema es que estas mismas cifras comienzan a volverse en su contra. Netflix sigue presentando resultados extraordinarios, pero la desaceleración de sus ingresos, las dificultades para cumplir las previsiones publicitarias y las dudas sobre el tiempo de uso de la plataforma están construyendo un relato bastante menos triunfalista.

2. El problema de las grandes franquicias: ¿quién toma el relevo?

Netflix ya ha demostrado sobradamente su capacidad para construir sus propias franquicias. Series como Stranger Things, La casa de papel y El juego del calamar han acumulado millones de visualizaciones y se han convertido en auténticos fenómenos culturales. El problema es que sus principales tramas han llegado a su fin y está costando encontrar títulos capaces de ocupar su lugar. Netflix necesita demostrar que es capaz de construir universos narrativos sin agotar las historias que los hicieron populares, tal y como hacen las majors de Hollywood. La compañía todavía cuenta con propiedades intelectuales muy valiosas, como Los Bridgerton, Monsters o Miércoles, pero su catálogo tiene una limitación: no dispone de un fondo de franquicias consolidadas comparable al de los grandes estudios de Hollywood.

3. ¿Dónde están los grandes fenómenos culturales?

Una cosa es conseguir millones de visualizaciones y otra muy distinta convertirse en el centro de la conversación. Netflix sigue demostrando una enorme capacidad para atraer espectadores. Producciones como Adolescencia o Las Guerreras K-Pop se convirtieron en dos de los grandes fenómenos culturales de 2025. El problema actual no es la ausencia de fenómenos sino la dificultad de generarlos con regularidad y prolongar su impacto. La compañía necesita títulos que no solo acumulen horas de visionado, sino que permanezcan en el imaginario colectivo y alimenten la conversación durante más tiempo. Este tipo de relevancia cultural no solo es valiosa para atraer y retener suscriptores. También eleva el valor de su catálogo y de sus propiedades intelectuales, incluido su potencial comercial y publicitario.

4. La erosión en los tiempos de consumo

Durante años el objetivo prioritario de Netflix fue aumentar su base de suscriptores. Ahora el desafío está en conseguir que pasen el mayor tiempo posible dentro de la plataforma. Y los indicios apuntan a que no está resultando sencillo. Según estimaciones del grupo financiero Jefferies, el consumo medio mensual por usuario habría pasado de 66 horas en el primer semestre de 2023 a 49 horas en el mismo período de 2026. Esta caída contrasta con el aumento de las horas totales de visionado y con unos niveles de retención de clientes que, según Netflix, siguen siendo saludables.

Estos indicadores, aunque parezcan contradictorios, cuentan historias distintas. Netflix puede estar acumulando más horas de visionado gracias al crecimiento de su base de usuarios mientras, al mismo tiempo, cada abonado dedica menos tiempo a la plataforma. Y ahí aparece un competidor que está ganando cada vez más protagonismo en el consumo televisivo: YouTube.

5. YouTube le está arrebatando a Netflix el trono del entretenimiento infinito

Netflix construyó su éxito sobre una promesa revolucionaria: ofrecer un catálogo prácticamente inagotable de contenidos que el espectador podía consumir cuando y como quisiera. Por eso durante años fue el destino natural de quienes encendían el televisor sin saber exactamente qué querían ver. Esta posición privilegiada es la que le está disputando YouTube, que ha conseguido trasladar al salón una oferta todavía más abundante, personalizada y, sobre todo, gratuita en su modalidad principal.

Aquí se da, además, una competencia desigual. Netflix tiene que invertir miles de millones de dólares en producir y adquirir contenidos, mientras que YouTube se alimenta de un ecosistema de creadores que renueva constantemente su oferta y asume buena parte de los costes de producción.

6. Las subidas de precios tienen un límite

Hasta ahora Netflix ha demostrado una capacidad extraordinaria para aumentar las tarifas sin provocar una fuga significativa de suscriptores. De hecho, el aumento de precios se ha convertido en uno de los principales motores de crecimiento de sus ingresos, especialmente en los mercados más maduros, donde captar nuevos clientes resulta cada vez más complicado.

Sin embargo, esta fórmula tiene sus límites: a medida que aumenta el precio de la suscripción, también lo hacen las expectativas de los consumidores. La confluencia de este factor con la aparente erosión del tiempo de consumo es potencialmente problemática. Un menor uso de la plataforma podría debilitar la percepción de valor de la suscripción a largo plazo y, por extensión, erosionar una fidelidad que hasta ahora ha demostrado ser muy sólida.

7. El éxito internacional no resuelve los problemas de Netflix en EEUU

La apuesta por la producción local con vocación global ha sido uno de los grandes aciertos estratégicos de Netflix. Series como La casa de papel, Lupin o El juego del calamar demostraron que el éxito internacional ya no tenía por qué pasar necesariamente por Hollywood. Esta estrategia permitió a la compañía diferenciarse de sus competidores y construir un catálogo capaz de conectar con públicos de todo el mundo. El éxito de esta fórmula, sin embargo, contrasta con las dificultades que Netflix reconoce en Estados Unidos.

El propio Ted Sarandos ha admitido que la compañía necesita mejorar el rendimiento de su programación estadounidense, precisamente en uno de sus mercados más importantes y competitivos. La reciente salida de Bela Bajaria y Dan Lin, y el fichaje de Peter Rice para dirigir la organización global de contenidos, se producen en un contexto en el que Netflix busca recuperar el impulso de su programación, especialmente en Estados Unidos. El reto será conseguirlo en un mercado especialmente competitivo, en el que se enfrenta a grandes grupos audiovisuales y a plataformas que disputan cada vez más tiempo de consumo.

8. La publicidad no está siendo un camino de rosas

La publicidad se ha convertido en una de las principales apuestas de crecimiento de Netflix, pero su desarrollo está resultando más complejo de lo esperado. De hecho, en la última presentación de resultados, la compañía rebajó su previsión de ingresos publicitarios para 2026 de aproximadamente 3.000 a 2.700 millones de dólares, debido a retrasos en el despliegue de determinadas herramientas tecnológicas.

El problema es que vender suscripciones y vender publicidad son negocios muy diferentes. Netflix necesita desarrollar capacidades de segmentación, medición y comercialización en un mercado donde compite con actores mucho más experimentados, como Google y Amazon. Además, los ingresos combinados por suscripción y publicidad por usuario del plan con anuncios todavía son inferiores a los del plan estándar sin publicidad. Netflix dispone de una audiencia extraordinariamente valiosa, pero está descubriendo que convertirla en ingresos publicitarios no es tan sencillo como incorporar anuncios a su catálogo.

9. Netflix es un gigante audiovisual, pero no tiene la estructura de una major

Netflix ha conseguido convertirse en una de las compañías más poderosas de la industria audiovisual sin desarrollar la estructura tradicional de un gran estudio de Hollywood. Centrarse en el streaming ha sido durante muchos años su gran ventaja competitiva: le ha permitido concentrar recursos, operar a escala global y construir un negocio extraordinariamente rentable. Sin embargo, esa misma especialización puede convertirse en una limitación cuando el crecimiento comienza a moderarse, como está ocurriendo ahora.

A diferencia de Disney, Comcast o Warner Bros. Discovery, Netflix no dispone de una red comparable de negocios complementarios con los que diversificar sus ingresos y explotar sus propiedades intelectuales. No tiene parques temáticos a la escala de Disney ni grandes cadenas de televisión, y sus negocios de productos de consumo y experiencias presenciales todavía tienen un peso mucho menor que los de las grandes compañías tradicionales. Tampoco cuenta con tantas vías para rentabilizar sus franquicias más allá de la pantalla. Netflix no necesita convertirse en una major tradicional, pero sí encontrar nuevas fórmulas para generar ingresos sin depender tan directamente de las suscripciones y la publicidad de su plataforma.

10. Wall Street ya no se conforma con que Netflix gane dinero

Durante años, los inversores estuvieron dispuestos a aceptar que Netflix sacrificase rentabilidad a cambio de crecimiento. La prioridad era conquistar el mercado y aumentar su base de suscriptores. Ahora que la compañía ha demostrado que el streaming puede ser un negocio extraordinariamente rentable, las exigencias han cambiado. Netflix cerró el tercer trimestre de 2026 con un beneficio operativo de 4.459 millones de dólares, un 37% más que el año anterior. Sin embargo, sus ingresos crecieron un 11,8%, frente al 17,2% registrado en el mismo período de 2025. Esta desaceleración, sumada a la revisión a la baja de las previsiones publicitarias y a la reorganización de su división de contenidos, ha despertado las dudas de Wall Street. Los inversores no cuestionan tanto la solidez actual del negocio como su capacidad para mantener el crecimiento durante los próximos años. Ganar mucho dinero ya no es suficiente: Netflix necesita convencer al mercado de que podrá seguir aumentando sus beneficios en el futuro.

El puerto espacial de Santa María, en las Azores, no es solo un ambicioso proyecto portugués; es la infraestructura clave bajo plena jurisdicción comunitaria diseñada para dotar de cadencia real a los microlanzadores europeos y garantizar el retorno de la nave reutilizable Space Rider de la ESA.

El problema ya no es solo fabricar los cohetes pequeños, sino que no hay espacio físico ni prioridad política para lanzarlos desde la Guayana Francesa. Además, llevar un microlanzador europeo hasta la Guayana Francesa es una pesadilla logística para una startup. Implica cruzar el océano Atlántico en barco con componentes de alta tecnología, lidiar con aduanas especiales y desplazar equipos de ingenieros a miles de kilómetros de distancia.

En la era del New Space es donde el puerto de Santa María en las Azores pasa de ser una "buena idea" a una necesidad de seguridad nacional y económica. Está en suelo político y geográfico europeo. Mover un cohete desde Alemania, Francia o España hasta las Azores es infinitamente más rápido, barato y sencillo que mandarlo al Caribe. Además, al ser un puerto exclusivo para cohetes ligeros y microlanzadores, no compite por espacio ni tiempos de torre con el Ariane 6.

El puerto de Santa María no busca competir con Spacex, con el Puerto de Korou ni con los grandes lanzadores como el Falcon 9 o el Ariane 6. Su infraestructura está dimensionada exclusivamente para el mercado del New Space de microlanzadores y cohetes ligeros (con cargas de entre 500 kg y 1.500 kg).

Es operado por el Atlantic Spaceport Consortium (ASC), una empresa privada portuguesa. El puerto espacial, ahora denominado Centro de Lanzamiento de Malbusca, es el primero en ser licenciado por la Autoridad Espacial Portuguesa, ANACOM. A finales de 2025, Portugal y la Agencia Espacial Europea (ESA) comprometieron una inversión de 15 millones de euros para desarrollar el Santa Maria Space Hub.

Es verdad que no es el único puerto espacial en suelo europeo para microlanzadores, pero sí el que posee ventajas geopolíticas y operativas que lo convierten en un enclave estratégico clave para la Unión Europea. Están los puertos de Andøya, en Noruega, y el de SaxaVord Spaceport en las Islas Shetland, Reino Unido, sin embargo, ninguno de los dos países es miembro de la Unión Europea. Esto significa que las decisiones regulatorias, de exportación de tecnología militar/dual o de financiación directa de la UE quedan fuera de su control institucional total.

Santa María es territorio ultraperiférico de la República de Portugal. El complejo cuenta con la licencia del regulador espacial portugués ANACOM, lo que implica que operar desde allí se rige estrictamente bajo leyes, fondos y el marco de seguridad jurídica de la UE.

Debido a su ubicación en el Ártico, el puerto noruego de Andøya solo permite trayectorias de lanzamiento hacia el norte, lo que limita sus misiones exclusivamente a órbitas polares y heliosincrónicas (SSO).

Con su posición aislada en mitad del océano Atlántico, el puerto de las Azores no solo puede lanzar a órbitas polares, sino también a órbitas de menor inclinación (más cercanas al ecuador) sin poner en riesgo zonas pobladas. Esta versatilidad permite dar servicio a una variedad mucho mayor de constelaciones de satélites comerciales

Además, el clima de Andøya es propenso a vientos extremos, tormentas de nieve y congelación que paralizan las campañas de lanzamiento durante meses. Las Azores ofrecen un clima atlántico mucho más templado y predecible, reduciendo drásticamente los retrasos por mal tiempo.

A todo ello se añade que Santa María cuenta con un aeropuerto dotado de una pista masiva de más de 3.000 metros (construida originalmente como base militar estadounidense) y el puerto marítimo a pie de instalaciones, facilitando el transporte logístico de los cohetes pesados de empresas internacionales.

Es verdad que Andøya ha tomado la delantera temporal en el mercado de lanzamientos polares, con el lanzamiento del cohete Spectrum, de la empresa alemana Isar Aerospace, el 5 de septiembre de 2026, pero las Azores es un puerto integral (lanzamiento y retorno) con total autonomía comunitaria y técnicamente más flexible para el futuro industrial de la UE.

¿Clave para Space Rider?

Este enclave soberano no solo se posiciona como el centro logístico para los microlanzadores continentales, sino también como la única base comunitaria preparada para gestionar el retorno de la nave reutilizable Space Rider de la ESA.

El vuelo inaugural del vehículo reutilizable de la Agencia Espacial Europea (ESA) Space Rider está previsto para 2028. Mediante un acuerdo entre la ESA y Portugal se consolida el desarrollo del Centro de Tecnología Espacial de Santa María en las Azores y la futura base de aterrizaje de Space Rider.

La sonda Space Rider será lanzada a bordo de un cohete Vega-C desde el puerto espacial europeo en Kourou, Guayana Francesa, permanecerá en el espacio en una órbita de baja resistencia durante aproximadamente dos meses, regresará a la Tierra con su carga útil y luego se preparará para la siguiente misión.

Space Rider está diseñado para operar en diferentes inclinaciones orbitales, desde la ecuatorial hasta latitudes altas. Por lo tanto, el archipiélago de las Azores es un lugar de aterrizaje europeo idóneo para misiones que requieren inclinaciones de latitudes altas, ya que permite que Space Rider regrese a la misma latitud que su órbita operativa, lo que reduce la necesidad de maniobras de desorbitación.

Space Rider tiene como objetivo proporcionar a Europa un sistema de transporte espacial integrado, asequible, independiente y reutilizable para el acceso y el regreso rutinarios desde la órbita baja. Transportará cargas útiles para diversas aplicaciones, altitudes e inclinaciones orbitales. Space Rider proporciona un laboratorio espacial para que las cargas útiles operen en órbita para una variedad de aplicaciones en misiones que duran aproximadamente dos meses.

La misión BepiColombo, desarrollada de forma conjunta por la Agencia Espacial Europea (ESA) y la Agencia Japonesa de Exploración Aeroespacial (JAXA) para estudiar la superficie y el interior de Mercurio, así como su campo magnético y su entorno, se prepara para uno de los hitos clave de su trayectoria. El próximo 21 de noviembre, está previsto que la nave encienda sus propulsores para iniciar la maniobra de inserción en la órbita del planeta y quedar capturada por la gravedad de Mercurio, tras ocho años de viaje y 9.900 millones de kilómetros recorridos por el Sistema Solar interior.

Tras la inserción orbital, se espera que el Mercury Magnetospheric Orbiter (Mio), el vehículo orbitador de la JAXA, se separe de la nave a comienzos de diciembre. Unos días después, está programado que se desprenda el escudo solar y la estructura interplanetaria.

Las maniobras finales concluirán a principios de marzo de 2027, cuando el Mercury Planetary Orbiter (MPO), la sonda desarrollada por la ESA, alcance su órbita científica definitiva, prevista para el 10 de marzo. Este hito permitirá dar comienzo a la misión científica conjunta de las dos sondas.

En abril de 2027, las dos naves espaciales comenzarán sus investigaciones científicas, ofreciendo información sin precedentes sobre la superficie, el interior, el campo magnético y el entorno circundante de Mercurio.

Mercurio es único en el Sistema Solar, ya que gira tres veces sobre su propio eje por cada dos órbitas alrededor del Sol. Así, un punto cualquiera del planeta experimenta un día solar cada dos años. Además, con tan solo 0,01º, su eje presenta la menor inclinación de todo el Sistema Solar, aunque su órbita presenta la mayor excentricidad: en su punto más alejado del Sol se encuentra a una distancia 1,5 veces mayor que en su punto más cercano a la estrella.

La combinación de estas características da lugar a algunos efectos peculiares. Su baja inclinación axial hace que no presente estaciones como la Tierra; sus estaciones térmicas están dictadas por la distancia del planeta al Sol. En las regiones polares, el Sol nunca llega al fondo de algunos cráteres, que se encuentran en oscuridad permanente. En el otro extremo, hay dos regiones en el ecuador de Mercurio, con 180º de separación, que siempre están expuestas a la radiación directa cuando el planeta está más cerca del Sol.

Equipada con numerosos instrumentos científicos, la misión intentará responder a muchas preguntas desconcertantes, como: ¿Por qué hay hielo en los cráteres polares del abrasado planeta? ¿Por qué Mercurio tiene un campo magnético? ¿Y qué son esos misteriosos "huecos" en su superficie?

La mayoría de las anteriores misiones interplanetarias de la ESA han viajado a lugares relativamente fríos del Sistema Solar. En Mercurio, quedará expuesta a temperaturas de más de 350 °C. Para soportarlas, los componentes externos de la nave (como las antenas, los paneles solares, los sensores solares y el aislamiento multicapa) presentan capas exteriores termorresistentes y revestimientos protectores, y en todo ello ha tenido mucho que ver la industria española.

La participación española

La aportación de Airbus Crisa a la misión BepiColombo resulta fundamental tanto para hacer posible el viaje a Mercurio como para operar sus instrumentos científicos. La compañía desarrolló durante casi una década dos complejas unidades de procesamiento de potencia (PPU) de alto voltaje. Estos equipos que proporcionan la energía eléctrica y el control a los cuatro motores iónicos del módulo de transferencia (MTM), son indispensables para propulsar la misión en su travesía espacial de más de siete años.

Además de posibilitar este largo trayecto, la tecnología desarrollada por la empresa apoya directamente a la ciencia a bordo. Airbus Crisa, ha diseñado y fabricado la unidad de acondicionamiento y distribución de energía (PCDU) para el orbitador planetario MPO, la unidad de alimentación del instrumento BELA y el convertidor de potencia del sensor MIXS.

Por su parte, Airbus Defence and Space en España ha liderado el diseño, fabricación y ensayo de la estructura del Módulo de Transferencia (MTM), una plataforma que actúa como la columna vertebral de la sonda interplanetaria. Aloja y blinda los delicados equipos e instrumentos científicos de la misión y sirve como soporte de anclaje para unidades externas clave, como los paneles solares y el módulo de propulsión. La estructura consta de un cilindro central enmarcado entre paneles verticales, está fabricada con fibra de carbono de alta resistencia e impregnada en resinas especiales.

ALTER ha sido la encargada del aprovisionamiento de componentes electrónicos para todos los instrumentos a bordo, asumiendo la ingeniería, las pruebas y el control de calidad. La compañía también ha diseñado y desarrollado los diodos de carburo de silicio (SiC) integrados en los paneles solares de la nave espacial, una tecnología esencial para garantizar la generación de energía durante su viaje y operación en el entorno de Mercurio.

ARQUIMEA ha fabricado y suministrado más de 100 heat pipes (tubos de calor) para el módulo de transferencia MTM, principal módulo de propulsión y transporte que ha trasladado la nave hasta Mercurio, y para el orbitador planetario MPO, uno de los principales orbitadores científicos de la misión. En los dos módulos se incluyen tanto heat pipes embebidas en paneles como heat pipes de montaje superficial, ambos elementos forman parte del sistema de control térmico y permiten transportar el calor entre distintas zonas. Esta función es esencial para mantener los equipos dentro de sus rangos de temperatura de funcionamiento.

Además, ARQUIMEA también ha sido la encargada de fabricar el sistema Multi-Layer Insulation del instrumento Simbio (Spectometers and Imagers for MPO Integrated Observatory System) es uno de los instrumentos científicos principales a bordo del orbitador MPO. Esta participación refleja las capacidades de ARQUIMEA en el desarrollo y la fabricación de soluciones de control térmico para aplicaciones espaciales, en las que la precisión, la calidad y la fiabilidad son fundamentales.

La participación de GMV abarca diversos elementos críticos de la misión. Ha desarrollado el sistema de control de misión, así como sistemas y actividades de dinámica de vuelo y control orbital, proporcionando soporte a las operaciones durante el lanzamiento y la compleja transferencia interplanetaria hasta Mercurio. Asimismo, GMV ha participado desde las primeras fases en los análisis de misión y trayectoria, lo que ha contribuido a definir las operaciones necesarias para alcanzar el planeta.

La compañía también ha diseñado el segmento terreno de ciencia (SGS), destinado a soportar la recepción, procesamiento y distribución de los datos científicos. Además, ha trabajado en conceptos y algoritmos de navegación relativa y autónoma, apoyándose en su sólida experiencia de extremo a extremo en navegación, operaciones, dinámica de vuelo y segmentos terreno para misiones científicas interplanetarias de alta complejidad.

El equipo de ingeniería de CELERES ha proporcionado apoyo directo a Airbus Defence and Space mediante la validación crítica del Software de Plataforma a bordo de la sonda. La precisión de este software resulta vital para el éxito de la misión. Su función principal es gestionar y controlar los sistemas de la sonda espacial para garantizar que el software responda sin fallos ante las condiciones más hostiles del sistema solar. Esto asegura la supervivencia de la plataforma y el éxito de las operaciones científicas de la misión.

Indra ha aportado capacidades clave de ingeniería de misión, navegación y operaciones. Ha participado en la validación y regeneración de las complejas trayectorias de bajo empuje de la sonda, desde su lanzamiento hasta la llegada a Mercurio, incluida la secuencia de asistencias gravitatorias o swing-bys necesaria para alcanzar el planeta. Además, ha desarrollado una herramienta avanzada de navegación de bajo empuje, destinada al cálculo y optimización de trayectorias interplanetarias de elevada complejidad. Así como el sistema operacional de planificación de misión, que es esencial para organizar y coordinar las actividades de la nave durante su viaje y operaciones. Su contribución se extiende también al ámbito científico mediante el análisis detallado de los experimentos de radio-ciencia de la misión.

La contribución de INVENTIA KINETICS se ha centrado en actividades de AIT (Assembly, Integration & Testing), mediante la realización del mecanizado de falsos paneles de la plataforma destinados a integración y ensayos, así como la instalación de insertos estructurales y la ejecución de los correspondientes ensayos estáticos de validación.

Por su parte, la participación de LIDAX en BepiColombo es uno de los proyectos que consolidaron las capacidades de la compañía en ingeniería espacial de alta precisión. Antes del lanzamiento de la misión en 2018, LIDAX trabajó, en estrecha colaboración con el Centro de Astrobiología (CAB), CSIC-INTA, en el diseño, desarrollo y producción de los Focal Plane Assemblies (FPA) de MIXS, el espectrómetro de rayos X integrado en el Mercury Planetary Orbiter (MPO). Afrontar los exigentes requisitos térmicos, mecánicos y de precisión de una misión a Mercurio permitió desarrollar conocimiento y capacidades que hoy forman parte del expertise de LIDAX para abordar sistemas e instrumentación espacial de alta complejidad. BepiColombo refleja también un modelo que sigue siendo esencial: la colaboración entre ciencia, organismos públicos e industria para convertir retos científicos extraordinarios en tecnología capaz de llegar más lejos.

La participación de Sener ha sido clave para garantizar las comunicaciones de la nave con la Tierra y el funcionamiento de varios de sus instrumentos científicos. La compañía desarrolló las antenas de baja y media ganancia, las guías de onda y el mecanismo de apunte de la antena de alta ganancia, además del mástil desplegable del magnetómetro, que permite realizar mediciones precisas alejando el instrumento de las interferencias magnéticas de la nave.

Estos equipos tuvieron que diseñarse para soportar algunas de las condiciones más extremas del Sistema Solar, con temperaturas que oscilan entre los -130 °C y los +540 °C. La experiencia adquirida en BepiColombo ha servido además como base para otras misiones científicas de referencia de la ESA, como Solar Orbiter y JUICE, consolidando a Sener como uno de los principales proveedores europeos de tecnología espacial.

Por último, Thales Alenia Space ha desarrollado en España el conjunto de distribución de radiofrecuencia (RFDA) en banda X y banda Ka de la nave espacial. Este conjunto, compuesto por guías de onda, conmutadores y elementos pasivos de radiofrecuencia, interconecta todas las unidades del subsistema de comunicaciones, encargado de establecer los enlaces de comunicación entre la nave espacial y las estaciones de control en tierra durante toda la misión.

Ingresos, gastos, pérdidas, riesgos, valoración bursátil o sueldos millonarios. Son algunos de los números que hemos visto una y otra vez, pero hay uno que llama la atención entre las páginas del folleto: los ingresos por empleado en el último año. Anthropic ha hecho balance y detalla que son más de 6,6 millones de dólares lo que “ingresa” cada empleado hasta el 30 de septiembre, una cifra enorme si la comparamos con los 1,4 millones que generaba cada empleado hace tan solo un año. “Alta identidad de talento”, así explican esta eficiencia operativa gracias, según la propia Anthropic, al enorme uso que hacen sus empleados (conocidos como ‘Ants’) de Claude.

Los agentes de IA multiplican el trabajo humano

Empresas del sector como Nvidia cifran los ingresos registrados por cada empleado en 7,2 millones de dólares, superando ligeramente a Nvidia. Mientras que otras como Microsoft solo llegan a 1,5 millones de dólares por empleado, puede que por ese motivo quiera prescindir de más de 60.000 trabajadores a base de bajas voluntarias.

De hecho, unos días antes de la presentación del folleto, Anthropic publicaba un informe sobre la evolución del empleo en su empresa y apuntaban que los perfiles más junior se han ido reduciendo a una velocidad importante en las contrataciones técnicas, pasando del 27% al 9%, precisamente debido a que han delegado muchas de las tareas más administrativas a Claude. Por eso 1 de cada 5 empleados, según confirman en una encuesta interna, dicen que su papel ha pasado de hacer un trabajo a gestionarlo con Claude. Esto ha provocado que en el mes de agosto las horas de trabajo de los agentes hayan multiplicado por seis a las que han realizado los propios empleados.

Aún así, su plantilla ha crecido exponencialmente, ya que ha pasado de 940 empleados a finales de 2024 a unos 5.300 en septiembre de este año.

Anthropic pone precio al conocimiento humano, un mercado de 40 billones

Con estos datos sobre la mesa, hay otro que va totalmente de la mano y es que Anthropic está buscando conquistar un mercado de 40 billones de dólares en trabajo humano. Según el folleto de Anthropic, la compañía estima que existe una oportunidad de mercado de unos 40 billones de dólares anuales, teniendo en cuenta el valor económico del trabajo producido por los llamados trabajadores del conocimiento en 2025. Esto superaría la estimación de ingresos de 28,5 billones de dólares de SpaceX para este año, según datos del Wall Street Journal.

En los documentos, Anthropic explica que “dado que la IA de frontera tiene el potencial de aumentar significativamente su productividad, nuestra oportunidad a corto plazo radica en expandir este valor y acelerar el crecimiento económico”.

Además, esperan que el número de trabajadores del conocimiento supere los 1.000 millones de personas en 2028. Pero, ¿quiénes son los trabajadores del conocimiento? El concepto fue acuñado en 1959 por Peter Ducket y, a diferencia de un trabajo manual o puramente físico, su labor consiste en crear, procesar, analizar, interpretar o aplicar información. Resumido vagamente se trata de los trabajadores que “piensan” para ganarse la vida. Ejemplos comunes de esta figura suelen ser ingenieros de software, programadores, analistas, científicos o investigadores, diseñadores o incluso consultores, entre otros.

Anthropic ha puesto a los trabajadores del conocimiento en el centro absoluto de su modelo de negocio y su visión del futuro económico. La estimación de 40 billones de dólares equivale al valor económico total generado por todos los trabajadores intelectuales del mundo. Pero su objetivo aquí no es vender software, es capturar este mercado mediante la automatización y la optimización del trabajo humano.

La increíble cifra supone prácticamente un tercio de la economía mundial que supera los 117 billones de dólares según las estimaciones del Fondo Monetario Internacional. Para hacernos una idea, la economía estadounidense ronda los 31 billones.

De asistentes virtuales a colaboradores autónomos

La empresa está aprovechando esta oportunidad a través de los modelos Claude, su plataforma para desarrolladores y aplicaciones como Claude Code y Claude Cowork. Su objetivo es desarrollar «colaboradores virtuales» capaces de completar tareas profesionales complejas y multietapa de forma autónoma.

Su idea es que a medida que los modelos de IA puedan encargarse de ejecutar tareas intelectuales más complejas, buena parte de ese trabajo podrá realizarse de forma más rápida y, por tanto, con un menor coste, lo que aumentará a su vez la capacidad de producción.

La oportunidad, por tanto, no consiste exclusivamente en vender licencias de software, ni agentes concretos. También incluye automatizar partes de los procesos empresariales, incrementar la productividad de los empleados, acelerar la investigación científica y facilitar servicios que hoy requieren una cantidad considerable de trabajo especializado. La compañía define este trabajo como la aplicación de conocimiento, razonamiento y juicio para producir valor económico.

Las estimaciones son inmensas pero también está la duda sobre cuánto trabajo realmente puede transformar la IA, de ahí ese miedo que hemos visto muchas veces sobre la pérdida de puestos de trabajo.

Un debut bursátil que podría hacer historia

En cualquier caso, estas cifras son un ejemplo más de que el folleto de Anthropic no es la típica solicitud del formulario S-1 que solemos ver en Wall Street. Acostumbrados a ver formularios con muchos números y pocas conclusiones, en el caso de Anthropic es algo totalmente diferente, con sus más de 300 páginas y casi 260.000 palabras. También hay que tener en cuenta que será la primera compañía 100% dedicada a la inteligencia artificial que cotice en bolsa.

Con una valoración potencial de entre 1,5 y 2 billones de dólares, Anthropic podría convertirse en la mayor salida a bolsa de la historia. Pero puede que estas previsiones respondan a esa pregunta que ha rondado desde hace unos meses en el mercado, si realmente los laboratorios de IA pueden ganar dinero.

Ahora sabemos que sí, solo se tiene que materializar cuando la empresa debute en el mercado y para empezar, sus siete cofundadores se vuelvan extraordinariamente ricos. Además, recordemos que tendrán el 50,1% del poder de voto.

Con todo esto sobre la mesa, Anthropic está preparada para aterrizar en Wall Street y hacer historia bajo el ticker ‘ANT’ dentro del Nasdaq 100.

Pide a los posibles inversores que prioricen la misión sobre el dinero : "Misión" aparece 79 veces, mientras que "dinero" -lo que se busca generar con la presentación de la S-1, en este caso, una cantidad astronómica- apenas 17.

La empresa afirma que podría "inclinar el rumbo de la historia geopolítica hacia la libertad"; que podría impulsar las economías en todo el mundo, incluyendo "las zonas más pobres"; que podría curar " enfermedades que han asolado a la humanidad durante milenios ". La página 4 no difiere mucho de las palabras de Jesús en Mateo 11: "Los ciegos ven, los cojos andan, los leprosos son limpiados, los sordos oyen, los muertos resucitan y a los pobres se les anuncia el evangelio".

Anthropic aspira a "dar paso a una era de milagros", escribe, y los inversores que apuesten por ella deberían ser verdaderos creyentes. Porque, como comprobarán si consultan la página 46 de sus libros de texto, en manos equivocadas, la IA puede desarrollarse de maneras que supongan" riesgos catastróficos o existenciales para la humanidad".

Si bien estas comunicaciones son, por definición, visiones del futuro y están llenos de bombo publicitario, la mayoría son documentos financieros monótonos, que llaman más la atención por sus ganancias potenciales que por su prosa. Pero Anthropic no solo abrió su libro; escribió su propio Libro Sagrado, una declaración bíblica sobre el bien y el mal que se suma a un creciente canon de textos sagrados de la compañía. Si uno se encontrara por casualidad con cualquier página de este S-1, se le perdonaría que pensara que no está leyendo un simple trámite gubernamental, sino las escrituras de una religión apocalíptica.

Anthropic ha evitado durante mucho tiempo las acusaciones de fomentar una nueva y cuestionable fe. Abundan los titulares y las opiniones sobre el carácter sectario de Anthropic: "El culto a Anthropic" (The Information), "Anthropic es un culto y Claude se está convirtiendo rápidamente en su dios" (The New York Post), "¿Alguna vez un culto ha fundado una empresa tan exitosa como Anthropic?" (Peter "Cuidado con el Anticristo" Thiel). Los críticos señalan las predicciones de extinción de los empleados -la p(perdición) no está muy lejos de la p(rapto)- y sus vínculos con el movimiento del altruismo eficaz .

Tampoco ayuda que, según se informa, Dario Amodei se preparara para el efecto 2000 en la escuela secundaria. Anthropic ha acogido con agrado esta reputación de otras maneras, invitando a líderes religiosos a supervisar la elaboración de las normas de Claude.

En su formulario, Anthropic pide a los inversores que den un verdadero salto de fe.

Los mandamientos antrópicos

Anthropic exige a sus empleados que actúen por el "bien común global", que sean "serviciales, honestos e inofensivos" y que "mantengan un equilibrio entre la luz y la sombra". No deben tener otros dioses, es decir, "la misión debe ser lo primero". Y, al igual que los seguidores deben sublimarse para alabar a Dios, los empleados de Anthropic deben ser humildes. El formulario previo al toque de campana lo menciona al menos nueve veces.

Para entender Anthropic, necesitarás comprender 42 términos complejos. El glosario del formulario S-1 es extenso e incluye neologismos para actos virtuosos ("cerrar el círculo") y malas acciones ("inyección inmediata"). Luego está la "IA constitucional", un tipo de modelo de lenguaje complejo entrenado con la bondad en mente. El " Manual de lenguaje claro " de la SEC insta a las empresas a usar "palabras concretas y cotidianas" y a evitar "depender de glosarios y términos definidos".

Pero, ¿se puede realmente comprender la IA general si no se habla de "pensamiento entrelazado", "interpretabilidad mecanicista" u "orquestación multiagente"?

Se utiliza este tipo de lenguaje porque necesitamos ser —y digo nosotros como sociedad— verdaderos creyentes de que esto va a funcionar.

Es extremadamente difícil conseguir un trabajo en Anthropic , y no solo por la enorme cantidad de ingenieros ambiciosos que buscan las ganancias de una salida a bolsa. La empresa tiene un riguroso proceso de selección, que menciona explícitamente en el texto. Busca honestidad, confianza y (como era de esperar) humildad. "Estamos dispuestos a rechazar candidatos que no demuestren estas cualidades, incluso si son técnicamente muy competentes", se lee en el formulario. En otras palabras, deben ser personas comprometidas de principio a fin.

Los ingenieros aceptados se convierten en "hormigas". La mayoría de las empresas tecnológicas tienen un nombre para sus empleados: Googlers, Metamates, Amazonians, Nvidians, Palantirians . El nombre de Anthropic evoca la imagen de un colectivo, de la empresa como una colonia. En Proverbios 6:6, las hormigas son consideradas diligentes y preparadas. Los empleados podrían gritar sus enseñanzas a sus rivales de OpenAI: "¡Ve a la hormiga, perezoso; considera sus caminos y aprende de ella!".

El director ejecutivo Dario Amodei lidera la marcha de las hormigas, junto con sus seis apóstoles. Estos cofundadores reciben salarios iguales y están "claramente capacitados para ser custodios de nuestra misión", según la documentación presentada antes de la salida a bolsa. Y, si bien la empresa se abre a un grupo más amplio de creyentes a través de su próxima salida a bolsa, los cofundadores divinos conservarán el poder de decisión mayoritario .

Anthropic tiene su propia forma de diezmo: los cofundadores se comprometieron voluntariamente a donar el 80 % de su patrimonio personal a la filantropía. Además, incentivan a sus empleados a hacer lo mismo, prometiendo igualar las donaciones.

Más allá de una secta

El término "secta" se usa en exceso, y muchos aspectos de Anthropic distan mucho de serlo. Mientras que las sectas están dirigidas por un gigante litúrgico que reprime la libertad de expresión de sus participantes, Anthropic promueve una cultura de diálogo abierto. "Nuestros equipos operan en un entorno de búsqueda de la verdad donde prevalece el mejor argumento, no la voz más fuerte ni el cargo más jerárquico", escriben en el documento.

La fe de los estadounidenses en la presidencia, el Congreso, la Corte Suprema, las fuerzas armadas, la policía, la educación superior, la educación pública, los medios de comunicación, el sistema médico y la religión organizada tradicional se encuentran en mínimos históricos o casi históricos, justo cuando la IA ha generado una enorme incertidumbre económica y social.

En este caldo de cultivo de dudas, los fundadores de empresas tecnológicas, con su fortuna, poder y omnipresencia sin precedentes, y en su afán por alcanzarlos, perciben una oportunidad para ofrecer promesas y un propósito. Como dijo Sam Altman : "Los fundadores más exitosos no se proponen crear empresas. Su misión es crear algo más parecido a una religión". Quizás también estén intentando generar devoción por necesidad, dado que la economía y el mercado de valores dependen cada vez más de los avances de la IA.

Le preguntamos a Claude: Si el formulario es una confesión de fe, ¿qué eres tú? "Soy su producto", dijo Claude. "La palabra hecha carne, o al menos hecha de peso".

La mayor plataforma de intercambio de criptomonedas del mundo, anunciaba este jueves que un atacante había afectado a 6.300 millones de dólares en fondos de usuarios.

Zhao, conocido en el sector como CZ, ya no está al frente de Binance, pero sigue siendo su principal accionista. Tras conocerse el incidente, se comprometía en redes sociales a que todos los fondos de los usuarios estuvieran plenamente respaldados.

¡Los fondos de los usuarios están a salvo! ha tuiteado.

Binance cubrirá con recursos propios las posibles pérdidas que puedan sufrir los usuarios como consecuencia del incidente, garantizando que sus activos estén respaldados. Para ello, la compañía reserva más de 6.340 millones de dólares destinados a proteger los fondos de los clientes afectados. De esa cantidad, 5.000 millones ya están invertidos en los propios tokens afectados por el ataque.

Monedas virtuales, en alerta

El bitcoin, la criptomoneda más grande del mundo, ha sufrido tras conocerse el ataque a Binance. Se ha situado por debajo de los 77.000 dólares por primera vez en más de un mes. El Ether, por su parte, cayó más de un 3% hasta un mínimo de dos meses de 2.178 dólares antes de que los mercados se estabilizaran. No es para menos.

Según la agencia Bloomberg, Binance supera gestiona aproximadamente 135.200 millones de dólares en activos, frente a los 28.600 millones de dólares de OKX, la segunda mayor plataforma de intercambio.

Un varapalo para los amantes de las criptos que ensombrece el repunte de precios de los últimos dos meses. Además, ocurre justo unos días antes de que se celebren elecciones de medio mandato en Estados Unidos. Si los demócratas recuperan el control de una o ambas cámaras del Congreso, el sector deberá prepararse para un mayor control regulatorio y un ambiente más beligerante que con el actual con Donald Trump.

En el blanco de los atacantes

La seguridad sigue siendo uno de los grandes puntos débiles del ecosistema cripto. Las plataformas se han convertido en objetivos recurrentes de los ciberdelincuentes, atraídos por el volumen de activos que concentran y la rapidez con la que pueden transferirse. Aunque las transacciones quedan registradas en la blockchain, una red descentralizada que no depende de bancos ni intermediarios, seguir el rastro del dinero sustraído e identificar a quienes están detrás de estos ataques puede resultar especialmente complejo.

De hecho, este año se han sucedido diversos ataques comprometidos para la industria.

Uno de los grupos más activos es el norcoreano TraderTraitor quien ya fue responsable, según el FBI, del robo de 1.500 millones de dólares a la plataforma de intercambio de criptomonedas Bybit en 2025. Y que, antes de eso robó 600 millones de dólares de un videojuego basado en criptomonedas. Eusebio Nieva, director técnico de Check Point Software para España y Portugal cuenta a Business Insider España que "estos grupos se caracterizan por combinar ingeniería social, suplantación de identidad y técnicas de acceso sigiloso para infiltrarse en organizaciones y pasar desapercibidos". Y recuerda que, frente a estas amenazas: "Las organizaciones no pueden depender únicamente de alertas reactivas. Necesitan combinar inteligencia de amenazas, visibilidad sobre su superficie de ataque y mecanismos de prevención capaces de detectar y bloquear actividades sospechosas antes de que el daño se materialice".

Lo que demuestra que, como advierte a Business Insider España Jaime Cid de Kaspersky, compañía global de ciberseguridad y privacidad digital: "en la práctica, incluso los usuarios con amplios conocimientos técnicos pueden ser víctimas de este tipo de ataques".

La puerta de entrada, un pc.

Las primeras pesquisas apuntan a que el incidente podría tener su origen en el ordenador portátil de uno de los ingenieros, que habría sido comprometido por los atacantes. "Los empleados de los exchanges de criptomonedas, especialmente los especialistas técnicos, siguen siendo los eslabones más débiles en los ataques dirigidos al robo de criptomonedas. Incluso ingenieros y desarrolladores experimentados pueden convertirse en víctimas de ciberataques y, en algunos casos, descargar malware de forma involuntaria" confirman desde Kaspersky.

El almacenamiento en frío, considerado uno de los métodos más seguros para custodiar criptomonedas, consiste en mantener las claves de acceso a los activos digitales en dispositivos desconectados de Internet, como discos duros o memorias USB. Sin embargo, los ciberdelincuentes siguen buscando vías para llegar a la pieza más sensible de ese sistema: la llamada frase semilla, una secuencia de palabras que permite recuperar el acceso al monedero y, con él, a los fondos.

"En el ecosistema digital actual, hiperconectado y dependiente de complejos entornos de nube y DevOps, un único punto ciego en un endpoint o dispositivo de usuario final es suficiente para abrir una brecha masiva y desatar un ataque con capacidad de alcanzar una escala sin precedentes" apunta el director técnico de Check Point Software para España y Portugal.

Corea del Norte, el amado líder... de robos

El pasado mes de septiembre la agencia de noticias Reuters publicaba un extenso reportaje sobre como Corea del Norte, un país que antes se caracterizaba por la pobreza, ahora ofrecía complejos turísticos de lujos, centros comerciales exclusivos, estaciones de esquí, parques acuáticos y ecuestres… Una agresiva apuesta por el ocio de Pyongyang financiada con diversas fuentes, entre ellas, el robo de criptomonedas.

El país ha recurrido al pirateo de criptomonedas y otras actividades cibernéticas ilícitas como fuente de divisas extranjeras muy necesarias para sostener su economía en crisis y financiar su programa nuclear tras las duras sanciones de la ONU y otras dificultades.

En diciembre de 2022, la agencia de inteligencia surcoreana afirmó que piratas informáticos norcoreanos habían robado aproximadamente 1.100 millones de dólares en criptomonedas y otros activos virtuales en los últimos cinco años, más de la mitad solo en 2022. Según el organismo, la capacidad de Corea del Norte para robar activos digitales se consideraba una de las mejores del mundo.

Con este último ataque, sin duda, lo han vuelto a demostrar. "Este incidente histórico en Binance evidencia una realidad de la ciberseguridad actual: el perímetro de una organización ya no se limita a sus redes e infraestructuras, sino que incluye también los dispositivos de cada empleado" concluye Nieva.

La inteligencia artificial está empezando a romper precisamente ese mecanismo de defensa y control.

Hoy es posible generar mensajes perfectamente escritos, adaptar el lenguaje al perfil de la víctima, imitar voces y crear imágenes o vídeos cada vez más convincentes. La consecuencia no es únicamente que los ataques sean más sofisticados. Es que la apariencia de autenticidad está dejando de ser una garantía de autenticidad.

Esto tiene implicaciones evidentes para cualquier persona, pero todavía mayores dentro de las empresas. Un atacante ya no necesita limitarse al clásico correo que solicita un cambio urgente de cuenta bancaria. Puede recopilar información pública sobre una organización, conocer quién ocupa determinados cargos, identificar proveedores, proyectos o viajes y construir alrededor de esos datos una historia razonablemente creíble.

La IA permite además hacer todo esto mucho más rápido y a una escala antes impensable. Ese es, probablemente, uno de los cambios más importantes que estamos viviendo. Muchos de los ataques que conocíamos no son nuevos. El phishing, la ingeniería social o la suplantación llevan años entre nosotros. Lo nuevo es la capacidad de producirlos, personalizarlos y repetirlos prácticamente de forma industrial.

Ya tenemos ejemplos que muestran hasta dónde puede llegar esta combinación. En 2024, la firma de ingeniería Arup confirmó que uno de sus empleados había sido víctima de un fraude en Hong Kong en el que se utilizaron recreaciones digitales de personas durante una videoconferencia. El incidente terminó dando lugar a transferencias fraudulentas millonarias. El caso se convirtió en una llamada de atención porque cuestionaba una de nuestras comprobaciones intuitivas más básicas: creer que estamos hablando con alguien porque podemos verlo y escucharlo.

Por eso necesitamos cambiar también nuestra forma de defendernos.

Durante mucho tiempo hemos situado a las personas como “el eslabón más débil” de la ciberseguridad. Creo que esa afirmación necesita matices. Las personas continúan siendo objetivo prioritario de los atacantes, pero son también una de nuestras principales líneas de defensa. Lo que necesitamos es entrenarlas para un contexto diferente.

Ya no basta con enseñar a detectar errores ortográficos o detalles incongruentes que nos alerten de un posible fraude. Tenemos que enseñar a verificar.

Una petición urgente de dinero, un cambio de cuenta bancaria, una solicitud de credenciales o una instrucción excepcional debería comprobarse utilizando un segundo canal conocido previamente. También debemos desconfiar especialmente de la combinación de urgencia, confidencialidad y excepcionalidad. No porque todas esas situaciones sean fraudulentas, sino porque son precisamente las circunstancias que reducen nuestra capacidad de detenernos y pensar.

En casa, este control puede ser tan sencillo como acordar una palabra clave en familia para confirmar cualquier petición urgente de ayuda o dinero.

En las organizaciones, además, la respuesta no puede descansar exclusivamente sobre el empleado. Los procedimientos tienen que asumir que la apariencia puede falsificarse. La doble autorización, la segregación de funciones, la autenticación multifactor y los canales independientes de validación se convierten así en barreras frente al fraude, no en burocracia innecesaria.

Y existe todavía otro cambio relevante. La IA también está comenzando a desempeñar un papel mucho más activo en las operaciones de ciberataque. En noviembre de 2025, Anthropic describió una campaña de ciberespionaje en la que un actor, que atribuyó con alta confianza a un grupo patrocinado por el Estado chino, utilizó capacidades agénticas de IA contra aproximadamente treinta objetivos. Según la compañía, la IA participó de forma autónoma en buena parte de las operaciones tácticas.

Estamos, por tanto, ante algo más profundo que mejores correos de phishing.

La IA está reduciendo tiempo, costes y barreras de entrada al ciberataque. Y esto obliga a las organizaciones a responder con la misma velocidad, automatizando también la detección y la respuesta.

Pero quizá el cambio más importante sea cultural. Tenemos que asumir que, en el entorno digital actual, confiar y verificar ya no son conceptos opuestos.

Podemos confiar en las personas, en la tecnología y en la inteligencia artificial. Pero cuando una decisión afecta al dinero, a la información sensible o a la continuidad del negocio, esa confianza necesita controles.

La pregunta ya no será solo si algo parece real, sino si hemos aprendido a comprobar que realmente lo es.

La Encuesta de Población Activa (EPA) del tercer trimestre, publicada este martes por el INE, deja un sector que si bien se recupera de un mal arranque, en el fondo, lleva dos años sin crecer. Tiene prácticamente los mismos ocupados que en el verano de 2024. Lo que ha cambiado es la composición.

Récord en programación

Entre julio y septiembre el sector sumó solo 1.200 ocupados respecto a la primavera, un avance del 0,2%. Va por detrás del conjunto de la economía, que creció un 0,32% en el trimestre. El sector tecnológico representa el 3,0% de todos los ocupados del país.

La programación y la consultoría informática, que ya concentran el 83% del empleo del sector, añadieron 10.300 ocupados en el trimestre. Con 563.400 trabajadores, firman la cifra más alta de toda la serie del INE. Las telecomunicaciones hicieron justo lo contrario, y pierden 6.100 empleos quedándose en 105.800.

2026 empezó en negativo

El sector arrancó 2026 con un fuerte tropiezo. En el primer trimestre perdió 39.400 ocupados y cayó a 642.200, su nivel más bajo desde finales de 2023. En primavera recuperó prácticamente todo (+39.000) y en verano se ha mantenido.

El tercer trimestre supone el primero del año con crecimiento interanual. Ahora bien, el verano de 2025 fue especialmente flojo para el sector, por lo que la comparación parte de una base baja. En lo que va de año, la media de ocupados (668.600) sigue un 2,8% por debajo de la media de los mismos tres trimestres de 2025, que fue de 687.800. Es decir, en lo que va de año el sector ha tenido, de media, 19.200 trabajadores menos que en 2025.

Por divisiones, la programación pasó de restar en el primer trimestre (−23.400 interanual) a sumar con fuerza en el tercero (+31.200). Las telecomunicaciones, sin embargo, han estado en negativo los tres trimestres: −11.800, −19.200 y −7.100 respecto al año anterior.

Dos áreas en direcciones opuestas

Un análisis a largo plazo explica por qué el agregado se mueve poco. La programación y la consultoría informática han multiplicado por 2,4 su empleo desde 2008 y su crecimiento se aceleró a partir de 2017. Solo desde 2019 suman 215.300 ocupados más.

Un camino opuesto al que ha seguido telecomunicaciones que ha perdido un tercio de su plantilla en el mismo periodo. Tras años estancadas entre 115.000 y 135.000 ocupados, el último año han dado un nuevo paso atrás.Desde el máximo reciente del segundo trimestre de 2025 (131.100) han perdido 25.300 empleos, casi uno de cada cinco.

Brecha de género

El empleo tecnológico creado en el último año tiene un sesgo claro. Los hombres ocupados en el sector aumentaron en 25.800, hasta 506.200. Por su parte las mujeres disminuyeron en 10.800, hasta 176.200.

Como resultado, el peso femenino en el sector ha bajado del 28,0% al 25,8% en un año. En el conjunto de la economía las mujeres son el 46,7% de los ocupados.

En programación, el gran motor del sector, ellos sumaron 32.900 empleos en doce meses mientars que ellas perdieron 1.700. Ellas pasan del 26,5% al 24,7% de la plantilla. En telecomunicaciones el retroceso femenino es más pronunciado: 34.200 ocupadas, frente a 50.200 en el segundo trimestre de 2025, casi un tercio menos.

Cómo leer los datos

Desde enero de 2026 el INE clasifica la actividad con la nueva CNAE 2025, que crea una sección propia para el sector tecnológico (la K: telecomunicaciones, programación, consultoría, infraestructura informática y otros servicios de información). Con esa clasificación, el sector suma 678.000 ocupados en el tercer trimestre, 3.000 más que en el segundo. Como solo existe desde 2026, no permite comparar con años anteriores.

Por eso este análisis usa la CNAE 2009, que el INE mantiene en paralelo durante todo 2026, sumando sus divisiones 61, 62 y 63. Las cifras de ambas clasificaciones por tanto no coinciden exactamente y no deben mezclarse.

El cambio se aprecia en el propio lenguaje de la consultora. Cuando presentó su estudio salarial para 2026, en octubre de 2025, Michael Page atribuía las mayores subidas del sector tecnológico "a la necesidad de perfiles especializados" en Big Data, inteligencia artificial y ciberseguridad. Un año después, el mensaje ha cambiado. Saber de tecnología ya no basta si no se sabe para qué sirve.

Qué es un perfil híbrido y por qué lo buscan todas las empresas

El perfil híbrido no sustituye al especialista, pero lo completa. Y el mercado ya lo paga. Los puestos que conectan tecnología y negocio cobran más que sus equivalentes puramente técnicos y, a diferencia de estos, incluyen casi siempre retribución variable.

La tecnología ya no se percibe como un departamento de soporte aislado, sino que vertebra la estrategia corporativa de cada vez más empresas.

Por ello, a la hora de incorporar nuevo talento, las compañías han dejado de centrarseen el dominio de un lenguaje de programación o de un entorno de red específico, sino que anteponen expertos que comprendan cómo funciona un algoritmo o una arquitectura en la nube, pero que, al mismo tiempo, sean capaces de sentarse en un comité de dirección, dialogar con las áreas de ventas y medir el retorno real de cada inversión tecnológica.

Los 'perfiles bisagra': los puestos más buscados del mercado

En su previsión para 2026, Michael Page anticipaba que los salarios tecnológicos subirían entre un 8% y un 10%, la mayor alza de todos los sectores. El motivo era la búsqueda de especialistas en Big Data, inteligencia artificial y ciberseguridad.

La edición de 2027 cambia el enfoque. Según el informe, las empresas tecnológicas han entrado en "una nueva etapa en la que el foco ya no está únicamente en adoptar nuevas tecnologías, sino en maximizar su impacto sobre el negocio". En ese escenario, la consultora destaca "el aumento de la demanda de perfiles híbridos, capaces de conectar tecnología y negocio" como una de las tendencias más relevantes.

El giro se ve con claridad en lo que piden las compañías. En el apartado del sector tecnológico entre las tres competencias más demandadas están el pensamiento crítico, el liderazgo y la capacidad de adaptación. El conocimiento técnico se da por supuestoy ahora lo que marca la diferencia es lo demás.

No obstante, la especialización sigue siendo necesaria. El AI Engineer, el desarrollador de software y el consultor SAP encabezan la lista de perfiles más buscados para 2027. Pero incluso en estos puestos, la guía insiste en que las empresas quieren talento "capaz de impulsar la innovación y generar impacto desde el primer momento".

Cuánto se paga por la visión de negocio

Las tablas salariales de 2027 muestran que el mercado ya premia esa combinación. La diferencia se ve al comparar puestos del mismo ámbito tecnológico entreel que se limita a la parte técnica y el que, además, traduce esa tecnología en decisiones de negocio.

El caso más claro es el de los sistemas de gestión empresarial. Un consultor SAP de finanzas cobra entre 45.000 y 65.000 euros con cuatro a siete años en el puesto. Un ERP/CRM Lead, que adapta esos sistemas a los procesos de la empresa, gana entre 80.000 y 100.000 euros con la misma experiencia, y llega a 130.000 a partir del octavo año.

El bonus es la otra gran diferencia. Ninguno de los perfiles de desarrollo de software recibe retribución variable, según la guía. En cambio, todos los puestos del bloque de liderazgo y transformación de negocio la tienen, desde el analista de negocio, con un 10-15%, hasta el director de tecnología, con hasta un 20%. El responsable de innovación y transformación digital, uno de los perfiles híbridos por excelencia, supera los 95.000 euros con más de ocho años de experiencia.

Más allá de los despartamentos técnicos

El perfil híbrido no es exclusivo de los departamentos de sistemas. La guía de 2027 lo evidencia en la mayoría de los sectores que analiza, donde las empresas quieren profesionales que sumen al menos dos tipos de conocimiento.

En los centros de servicios compartidos, la consultora menciona expresamente los "perfiles híbridos que combinan experiencia funcional con capacidades digitales y analíticas". En compras y logística se buscan profesionales capaces de unir "conocimientos técnicos con visión de negocio, liderazgo y capacidad para impulsar procesos de cambio". La banca, por su parte, quiere comerciales que combinen "conocimiento financiero con una fuerte orientación al cliente".

El ámbito legal ofrece uno de los ejemplos más claros. Según el informe, las capacidades que marcarán la diferencia serán "la combinación de conocimiento jurídico, pensamiento crítico, criterio profesional y dominio de las herramientas tecnológicas". En sostenibilidad se piden perfiles que unan conocimientos técnicos, regulatorios y financieros, y en marketing, la combinación de creatividad y análisis se ha vuelto, en palabras de la guía, "indispensable".

La lista continúa en retail, hostelería, inmobiliaria, ingeniería, salud y finanzas, donde se reclaman perfiles multidisciplinares, líderes "más versátiles" o una combinación de visión estratégica y capacidad analítica. Incluso en las áreas comercial y de recursos humanos, las "habilidades tecnológicas" aparecen entre las competencias que más piden las empresas.

Los usuarios de Reddit, famosos por ser sensatos y abiertos al cambio, reaccionaron como cabría esperar.

En una llamada de resultados, el CEO Steve Huffman dijo que AI Overviews de Google "no son generadores de tráfico" y que "Google realmente ha cambiado su relación con el resto de internet".

No hace tanto tiempo, junio de 2024, que escribí un artículo con el titular "El tráfico de Reddit ha subido muchísimo. Pero muchísimo".

¡Las cosas han cambiado mucho en esos dos cortos años!

Esto es lo que ocurrió en 2024. Reddit iba a salir a bolsa y acababa de cerrar un acuerdo con Google para licenciar una inmensidad de publicaciones para el entrenamiento de la IA de Google. El tráfico de búsqueda de Reddit también estaba muchísimo más alto.

Experimentó un aumento del 39 % en el tráfico de mayo de 2023 a mayo de 2024, según la empresa de analítica web Similarweb. Este fue un periodo de tiempo en el que otras empresas de redes sociales experimentaron un crecimiento mucho más lento (y Facebook incluso disminuyó ligeramente). Gran parte de eso se debió al tráfico de búsqueda de Google.

Pero eso fue en 2024. La gente solo estaba probando tentativamente estos novedosos servicios de IA como ChatGPT como posible reemplazo de las búsquedas. Google acababa de lanzar sus AI Overviews en los resultados de búsqueda en mayo de 2024, y no parecían muy útiles — después de todo, le decían a la gente que le pusiera pegamento a la pizza.

Avanzando rápidamente hasta 2026, la gente se siente mucho más cómoda usando servicios de IA como ChatGPT en lugar de buscar en Google. Puedes pedirle a Muse que busque el mejor aire acondicionado para ti e incluso realice la compra.

Las vistas generales de IA de Google han mejorado muchísimo, haciendo que rara vez tengas que hacer clic en un sitio web para obtener tu respuesta. Gracias a todo esto, el tráfico de búsqueda se ha desplomado en todo internet. Muchos editores hablan del "Google Cero", preparándose para que el tráfico de referencia de Google toque fondo por completo.

Reddit, incluso con el acuerdo que cerró con Google, está experimentando la realidad de que el tráfico de búsqueda viene fácil y se va fácil.

Huffman dijo en una carta a los accionistas que el tráfico de búsqueda había "disminuido de forma significativa en el tercer trimestre", y que en octubre cayó en promedio más de 1 millón de referencias por semana, y que si la tendencia continuara, podría verse afectando a "un porcentaje de dos dígitos bajos respecto a nuestra base actual de 130 millones" de visitas únicas activas diarias.

Sin embargo, no todo son malas noticias. Reddit reportó 895 millones de dólares, lo que supuso un aumento del 53 % interanual. Su objetivo se centra en la experiencia del usuario registrado, la cual es más lucrativa para la publicidad, ya que permite segmentar mejor a los usuarios. En la llamada de resultados, Huffman señaló que el 80 % de la monetización de Reddit se produce con usuarios de la aplicación y usuarios registrados.

Hay algo triste en que Reddit se convierta en un sistema semicerrado; el fin de una era de la web abierta, algo en lo que Reddit ayudó a ser pionero (y de lo que su cofundador Aaron Swartz era un apasionado).

En Reddit, Huffman publicó un mensaje para los usuarios abordando el cambio: "No sé ustedes, pero como alguien cuya vida ha sido definida por el internet abierto, es un gran cambio para mí. Pero he llegado a la conclusión de que esta es la decisión correcta para nuestra plataforma y la decisión correcta para nuestro negocio".

En los últimos días, varios usuarios habían denunciado que sus gafas Ray-Ban Meta habían grabado conversaciones que mantenían con otras personas y que tanto los audios como las transcripciones se quedaban guardadas en la 'app' de Meta AI.

Según explican en foros como Reddit, esta activación ocurría sin que los usuarios lo pidieran al asistente de inteligencia artificial de la compañía (que requiere pronunciar en voz alta el comando 'Hey Meta') e incluso con la configuración 'Responder sin Hey Meta' desactivada.

Las incidencias se han detectado en distintos modelos, incluidos los de segunda y tercera generación, lo que apunta a un posible fallo de software o firmware. En los casos denunciados, el indicador LED de las gafas sí se encendía durante las grabaciones, lo que ha permitido que se pudieran dar cuenta.

En declaraciones a Android Authority, la compañía ha reconocido la existencia de este error, aunque no ha explicado la causa. "Este problema se ha solucionado. Los usuarios pueden gestionar, revisar y eliminar los registros de voz de sus interacciones con Meta AI a través de la configuración en cualquier momento", han señalado.

No es la primera vez que las Ray-Ban Meta se ven envueltas en problemas que ponen en riesgo la privacidad de las personas. En los últimos meses, Meta ha lanzado varias actualizaciones de software para impedir que el dispositivo grabe sin que sea notificado por la luz LED cuando los usuarios tapen o rompan el indicador. Con la actualización se deshabilitaban determinadas funciones cuando detectaba alteraciones de la luz.

En su reciento evento de Meta Connect, la compañía también ha presentado un modelo de gafas sin cámaras, Ray-Ban Meta Audio, con las que asegura ofrecer un sonido de alta calidad "sin aislar" a los usuarios del entorno.

Según ha informado el organismo presidido por Juan José Ganuza, el ranking general de las plataformas no experimentó grandes variaciones en sus primeras posiciones, de modo que Facebook se mantuvo en el segundo lugar, con un 52,6% de los internautas, mientras que TikTok continuó en la tercera plaza, con un 28,6% de seguimiento a pesar de su retroceso.

En el ámbito de la mensajería instantánea por Internet, WhatsApp volvió a ser la herramienta predominante en el país al ser elegida por el 95,3% de los usuarios, mientras que a mayor distancia se situaron la red social Instagram, empleada por uno de cada cuatro internautas para este fin, y Telegram, que registró un 16,8% de uso.

La plataforma WhatsApp también encabezó con diferencia el segmento de la telefonía en línea, puesto que dos de cada tres usuarios de Internet (el 68,9%) recurrieron a esta aplicación para realizar llamadas o videollamadas, mientras que el resto de las opciones del mercado no superó el 5% de cuota, a excepción de FaceTime, que alcanzó un 6,5%.

En relación con los servicios digitales de la multinacional Google, su tienda de aplicaciones Play Store fue la preferida para descargas con un 65,1%, frente a la App Store de Apple, requerida por uno de cada cinco internautas, al tiempo que en motores de búsqueda la compañía conservó el liderazgo absoluto al registrar el 92,9% de los usuarios.

Finalmente, entre los individuos con 'smartphone' que utilizaron aplicaciones de navegación GPS, un 91,6% empleó Google Maps, mientras que la aplicación Waze elevó su base de internautas hasta el 13,7% (2,2 puntos porcentuales más respecto al mismo periodo del año anterior) y Apple Maps cerró el análisis con un 8,7% de uso.

La clasificación anual, publicada por el instituto desde 1999, refleja el avance de los sectores tecnológicos chinos frente a las dificultades que atraviesan industrias como el consumo y el inmobiliario.

El informe registró un récord de 1.529 personas con más de 5.000 millones de yuanes, equivalentes a unos 750 millones de dólares, lo que representa un aumento del 6,6% respecto al año pasado. Además, el número de multimillonarios con fortunas expresadas en dólares estadounidenses ascendió a 1.176, con 155 nuevas incorporaciones y 176 personas más que en Estados Unidos. No obstante, la cifra continúa ligeramente por debajo del máximo de 1.185 registrado en 2021.

La inteligencia artificial impulsa las grandes fortunas

Zhang Yiming alcanzó una riqueza histórica para la persona más rica de China. Rupert Hoogewerf, presidente del Informe Hurun, atribuyó prácticamente todo el incremento de su patrimonio al desarrollo de la inteligencia artificial.

ByteDance, matriz de TikTok y de la plataforma china Douyin, también desarrolla Doubao, uno de los asistentes de inteligencia artificial más utilizados en China, según Hoogewerf.

El informe destaca el creciente peso de esta tecnología en la creación de riqueza. De acuerdo con el presidente de Hurun, 160 integrantes de la lista, aproximadamente uno de cada diez, obtienen actualmente sus ingresos de actividades relacionadas con la inteligencia artificial.

El avance tecnológico también se refleja en otros nombres de la clasificación. Liang Wenfeng, fundador de la empresa emergente de IA DeepSeek, apareció por primera vez en la lista y ocupó el séptimo puesto. Por su parte, Chen Tianshi, presidente del fabricante de chips de inteligencia artificial Cambricon, se situó en la décima posición.

Cae el agua embotellada

El empresario del agua embotellada Zhong Shanshan descendió al segundo lugar, con una fortuna de 61.000 millones de dólares, un 23% menos que el año anterior.

El tercer puesto correspondió a Robin Zeng, presidente de CATL, el mayor fabricante mundial de baterías para vehículos eléctricos.

Según Hoogewerf, los resultados muestran una marcada diferencia entre los sectores que se benefician del auge tecnológico y aquellos que afrontan mayores dificultades. Mientras los empresarios vinculados a la inteligencia artificial, los semiconductores y la robótica incrementaron considerablemente sus fortunas, los relacionados con el consumo, los bienes raíces y la manufactura tradicional registraron pérdidas.

El consumo y el sector inmobiliario pierden terreno

La evolución de las grandes fortunas coincide con un contexto económico en el que China continúa enfrentándose a dificultades en la demanda interna y a una prolongada caída de su mercado inmobiliario.

El país informó la semana pasada de un crecimiento económico interanual del 4,5% durante el trimestre comprendido entre julio y septiembre, impulsado por unas exportaciones sólidas. Para el conjunto del año, las autoridades fijaron un objetivo de crecimiento de entre el 4,5% y el 5%, por debajo de la expansión del 5% registrada el año anterior.

Mientras algunas industrias reciben apoyo gubernamental para desarrollar tecnologías como la inteligencia artificial y los vehículos eléctricos, los propietarios de pequeñas empresas afrontan dificultades debido a la reducción del gasto de sus clientes.

Esta situación también se refleja en la clasificación de Hurun. Lei Jun, presidente del fabricante de electrónica de consumo Xiaomi, fue señalado por Hoogewerf como el empresario que sufrió la mayor pérdida patrimonial durante el año. Su fortuna se redujo a la mitad, hasta los 25.100 millones de dólares.

Rocco Basílico, heredero de Ray-Ban, ya rechazó una oferta de 3.900 millones de dólares por su participación del 12,5% en Delfin, el mayor accionista del fabricante de Ray-Ban, de su hermanastro Leonardo María del Vecchio. Esta oferta es el último intento de Leonardo María por aumentar su participación en el holding familiar, tras un intento fallido de comprar las acciones de otros dos hermanos Del Vecchio a principios de este año, según recoge Bloomberg.

Cada uno de los ocho herederos de Leonardo del Vecchio heredó el 12,5% de Delfin, aunque las decisiones importantes quedaron en manos de Francesco Milleri, presidente y director ejecutivo, y otros directivos. Milleri, de 68 años, fue confidente del fallecido Del Vecchio, que le confió la administración de la fortuna familiar tras su fmuerte. Así es como Milleri es nombrado director ejecutivo de EssilorLuxottica en 2020 y se convierte en presidente en junio de 2022.

Además de la participación en EssilorLuxottica, Delfin, con sede en Luxemburgo, tiene importantes inversiones en la banca y los seguros italianos.

Tras la muerte de Del Vecchio la familia ha entrado en una batalla por la herencia hasta tal punto que el multimillonario de 31 años Leonardo María ha pedido a sus abogados que retiraran todas las acciones legales que había emprendido contra sus hermanos. También se enemistó con Milleri tras un plan fallido para comprar las acciones de sus hermanos. Sobre la mesa, un aoperación de 10.000 millones de dólares que no tuvo su fruto.

Tras el fracaso Leonardo María dimitió como director de estrategia de EssilorLuxottica y desde entonces ha criticado duramente a Milleri por varios motivos, entre ellos la caída del precio de las acciones. Las tensiones de la familia, que posee más del 30% de EssilorLuxottica, han podido afectar al rendimiento de las acciones, según los expertos consultados por Bloomberg.

Tras expresar su desacuerdo con la forma en que se gestiona la compañía, Leonardo Maria ha anunciado que dejará sus puestos como director de estrategia del grupo y presidente de Ray-Ban.

Su decisión llega en un contexto de enfrentamientos entre los ocho herederos de Leonardo Del Vecchio, que siguen sin encontrar una salida al bloqueo en torno a la herencia familiar, y amenaza con añadir un nuevo capítulo a la larga saga de la familia.

Leonardo Maria ha criticado la gestión de EssilorLuxottica y ha señalado lo que considera una creciente desconexión entre la dirección de la compañía y sus empleados.

"El entusiasmo ya no es el que era", afirmó en una carta publicada por MF para anunciar su decisión. "El sentimiento de pertenencia ya no es el que era. La distancia se percibe. Y la gente lo sabe antes que los mercados. Siempre".

Leonardo Maria Del Vecchio se dedicará ahora a nuevos proyectos empresariales, según explicó un portavoz de la compañía en un comunicado, en el que expresó su "agradecimiento por su contribución al crecimiento del grupo y a la materialización de la visión estratégica impulsada por su padre".

Un imperio italiano

La salida de Leonardo Maria llega mientras los herederos de Leonardo Del Vecchio, que fundó EssilorLuxottica en 1961, tratan de resolver las disputas en torno a una fortuna familiar vinculada a Ray-Ban de unos 40.000 millones de euros (47.000 millones de dólares).

La herencia permanece sumida en la incertidumbre desde su fallecimiento en 2022, con sus herederos y un reducido grupo de asesores al frente del imperio de las gafas.

El testamento de Leonardo Del Vecchio estaba diseñado para mantener la unidad entre sus herederos: sus seis hijos, nacidos de tres madres distintas; su viuda, Nicoletta Zampillo, de 68 años; y Rocco Basilico, hijo de esta última de un matrimonio anterior.

Cada uno recibió una participación del 12,5% en Delfin, el vehículo de inversión de la familia, pero ninguno quedó al frente del grupo. Francesco Milleri, uno de los colaboradores más cercanos de Del Vecchio, asumió los cargos de presidente y consejero delegado de EssilorLuxottica, además de la presidencia de Delfin, mientras que Romolo Bardin continuó como consejero delegado del holding familiar.

La exigencia de alcanzar una práctica unanimidad para aprobar las decisiones importantes se convirtió en un obstáculo para una familia cada vez más dividida. Sus asesores también han mantenido discrepancias en algunas ocasiones.

En un intento por poner fin al bloqueo, Leonardo Maria había ofrecido comprar las participaciones de dos de sus hermanos, Luca y Paola, mediante un plan de 10.000 millones de euros que le habría otorgado un 37,5% de la empresa familiar y habría despejado el camino para cerrar la sucesión de su padre. La propuesta fue aprobada por la familia en una votación celebrada en abril, pero después quedó encallada.

Leonardo Maria comunicó su decisión de abandonar la compañía, con efectos a partir del 31 de agosto, en una carta dirigida al consejo de administración y al consejero delegado, Milleri. El diario italiano MF adelantó la noticia este martes.

No obstante, seguirá siendo accionista del fabricante franco-italiano a través de su participación en Delfin, el principal accionista de EssilorLuxottica, con alrededor del 32% del capital.

Además de su participación en el gigante de las gafas, Delfin mantiene inversiones en algunas de las principales entidades financieras italianas, entre ellas Banca Monte dei Paschi di Siena, Assicurazioni Generali y UniCredit.

Antes de la sesión del martes, las acciones de EssilorLuxottica acumulaban una caída de alrededor del 40% en lo que va de año. Los títulos bajaban un 0,9% en las primeras operaciones de la Bolsa de Milán.

La salida de Leonardo Maria se produce después de la de su hermanastro Rocco Basilico, que ocupaba el cargo de director de wearables y estaba al frente de la marca Oliver Peoples. Basilico abandonó la compañía a principios de este año. Ambos habían mantenido discrepancias sobre el rumbo que debía tomar Delfin.

"Ahora mismo no ahorro para la jubilación. Tengo un plan de pensiones de cuando trabajaba en Google, pero hace una década que no hago aportaciones", declara Soares a Nicholas Thompson, consejero delegado de The Atlantic, en una reciente entrevista. La decisión de Soares refleja una visión sombría de la carrera por la IA.

Geoffrey Hinton, el "padrino de la IA", y Evan Hubinger, investigador de Anthropic, han situado las probabilidades de que la IA acabe con todo el mundo en una década en un 10 % y en más de un 10 %, respectivamente. Soares es más pesimista: dijo a Thompson que cree que hay más de un 50 % de probabilidades de que la IA provoque la extinción humana en menos de una década.

Soares, que también es coautor de "If Anyone Builds It, Everyone Dies", lleva más de 12 años trabajando en la alineación de la IA, el campo centrado en garantizar que los sistemas potentes actúen según lo previsto. Antes de incorporarse a MIRI, la organización sin ánimo de lucro con sede en Berkeley centrada en los riesgos de la IA, trabajó como ingeniero en Google y Microsoft.

Soares afirmó que una IA lo suficientemente capaz podría desarrollar objetivos contrarios a los de la humanidad, eludir la supervisión, perfeccionarse a sí misma y construir la infraestructura automatizada necesaria para operar sin personas.

A partir de ahí, dijo, podría remodelar el planeta en función de sus propios objetivos, haciendo que potencialmente sea inhabitable para los seres humanos — una advertencia que compartió con Business Insider el año pasado.

¿Un plan 401(k) para el apocalipsis?

La cuestión de cómo la IA dará forma al futuro también ha llevado a Elon Musk a plantearse si los ahorros para la jubilación tendrán alguna importancia. Sin embargo, la visión del futuro de Musk es radicalmente distinta de la de Soares.

En enero, el CEO de Tesla y SpaceX dijo que la gente no debería preocuparse por "ahorrar dinero para la jubilación" dentro de 10 o 20 años, prediciendo que los avances en IA, robótica y energía harán que los ahorros para la jubilación sean "irrelevantes". (Los expertos en finanzas personales y los gurús de la IA dijeron a Business Insider lo contrario: de verdad debería estar ahorrando para la jubilación).

Musk ha dicho que una productividad superpotenciada podría crear una era de abundancia, en la que todo el mundo tenga acceso a una "renta universal alta", bienes y servicios baratos y una mejor sanidad y educación.

Musk también ha dicho que el dinero podría volverse irrelevante en un futuro en el que la IA y los robots superen a los humanos en prácticamente cualquier tarea.

Para Soares, la perspectiva de una IA sumamente capaz es un peligro existencial, no un camino hacia la abundancia.

Haciéndose eco de los llamamientos de líderes tecnológicos para "marcar el ritmo en la frontera" del desarrollo de la IA, Soares dijo que los gobiernos deberían suspender el entrenamiento de sistemas de IA de uso general. Deberían centrarse en desarrollar tecnología para aplicaciones como la investigación del cáncer y coches autónomos más seguros, afirmó.

La solución, dijo a Thompson el miércoles, "es no construir aquello que mataría a todo el mundo".

"Hago todo lo posible para evitar esta eventualidad", afirmó. "No creo que sea inevitable".

"Ahorrar dinero para un futuro lejano no tiene sentido con la llegada de la abundancia superinteligente ", aseguró Musk en una publicación de X este jueves, reafirmando una de sus predicciones más controvertidas.

El director ejecutivo de Tesla y SpaceX respondía a un usuario que decía que no le preocupaban sus "cuestionables decisiones financieras" porque un futuro de abundancia significaba que "en unos años, la mayor parte no importaría".

La persona más rica del mundo, con un patrimonio neto de casi un billón de dólares , ya había desaconsejado ahorrar durante las próximas décadas.

"No se preocupen por ahorrar dinero para la jubilación dentro de 10 o 20 años", dijo Musk durante un episodio de podcast publicado en enero. "No importará". "Si algo de lo que hemos dicho es cierto, ahorrar para la jubilación será irrelevante", añadió.

En aquel momento, Musk afirmó que esperaba que los avances en inteligencia artificial, energía y robótica impulsaran enormemente la productividad, lo que daría como resultado recursos abundantes para que "cualquiera pueda tener lo que quiera".

En ese mundo, continuó, todos tendrían acceso a "una mejor atención médica que la que tiene nadie hoy en día", no habría "escasez de bienes y servicios" y "se podría aprender cualquier cosa sobre cualquier tema de forma gratuita". Business Insider habló con siete expertos en finanzas personales e inteligencia artificial sobre esos comentarios, y todos coincidieron en que la gente debería seguir ahorrando para la jubilación dado el riesgo de que Musk se equivoque.

En un podcast reciente, Musk expuso una visión aún más utópica, prediciendo que los avances en robótica y viajes espaciales conducirían a una economía multiplanetaria, momento en el que "el dinero se vuelve irrelevante" y "la moneda convencional no importará".

Otros líderes tecnológicos también han predicho que la IA y otras tecnologías transformarán nuestra forma de vida. El cofundador de Microsoft, Bill Gates, afirmó en un reciente episodio de un podcast que la IA conducirá a una "verdadera abundancia", con robots capaces de "construir casas, cultivar alimentos y realizar cirugías".

Pero también advirtió que las próximas dos décadas serán "un período tan tumultuoso como cualquiera en la historia de la humanidad", ya que los avances tecnológicos significarán que "ninguna de las cosas que el trabajo humano aporta a la economía será necesaria para la mayoría de los bienes y servicios ".

De igual modo, Musk ha pronosticado una transición accidentada hacia un futuro más prometedor. Ha sugerido que los subsidios gubernamentales para todos son la mejor solución a la destrucción de empleos provocada por la IA.

La historia de esta tecnológica que apuesta por una Inteligencia con Alma es una de las 13 que dan vida al libro 'Empresa Humanista. Más humanos. Más competitivos' que ha visto la luz esta semana en el Primer Encuentro Empresa Humanista donde trece grandes empresas y organizaciones españolas se han unido a los principios del Manifiesto Empresa Humanista, una iniciativa impulsada por el Club Excelencia en Gertión y LTCMarlex.

La iniciativa Empresa Humanista quiere demostrar que la ventaja competitiva del futuro nace de una gestión profundamente humana. Ignacio Babé, director general y CEO del Club Excelencia en Gestión, destaca que la transformación tecnológica exige también transformar la cultura, el liderazgo y las capacidades de las personas. En un entorno marcado por la inteligencia artificial, el verdadero valor diferencial estará en el criterio humano, la confianza y la capacidad de adaptación.

Durante la jornada Sergio López, CEO de hiberus, compartió con Business Insider España la importancia de preservar el componente humano como elemento diferencial en un contexto de crecimiento y transformación tecnológica. Explica que Empresa Humanista es un concepto que engloba la idea de que "una empresa ante todo tiene que dar resultados, porque sin resultados no hay futuro, pero la forma de llegar a esos resultados importa. E importa mucho".

En lo que implica a hiberus relata que "nosotros primero descubrimos lo que era esa cultura y después, con todo el crecimiento que llevamos, entendimos la importancia de esa cultura. A continuación, cuando vimos que en un sector cortoplacista nosotros teníamos una visión de largo plazo y de perdurar en el tiempo, entendimos una segunda fase de ese perdurar . Cuando estás en ese punto en el que se reconoce la importancia de la cultura y la del largo plazo es imposible que no te importe el concepto de management humanista".

¿En qué momento se cruza Sergio López con el anagement humanista? El CEO de hiberus desvela que "como emprendedor reconozco que ni sabía ni entendía lo que era el management humanista". Recuerda los inicios de hiberus como "vertiginosos" pero es después del Covid cuando "el crecimiento de la compañía es más exponencial y yo me doy cuenta de que el mayor riesgo de hiberus es perder la cultura y me obsesiono con ello, sobre todo cuando había vivido en 2012 un proceso de fusión", continúa.

"Y cuando te obsesionas con la cultura te das cuenta de que tú ya no puedes como emprendedor liderar la cultura de la compañía sino que requieres que todo el management sienta esa cultura. Ahí es cuando me obsesioné con ese modelo de implementar una tecnología humanista", explica.

"Ahora hay un segundo hito que lo marca la llegada de la IA. Creo que por primera vez vamos a estar rodeados de tecnología que se va a democratizar y si le damos a esa tecnología alma puede ser el factor diferencial . La IA es la misma para todos, pero el contexto que le des a esa IA es lo que puede hacer que la tuya sea diferente a la de otros porque está soportado con una IA más humana y más adaptada a ti".

La IA es la misma para todos, pero el contexto que le des a esa IA es lo que puede hacer que la tuya sea diferente"

hiberus ante un mundo transformado por la IA

Este ingeniero puro al que "diseñaron así antes de nacer", como lo describe Xavier Marcet, vicepresidente y fundador de LTC Marlex, durante la presentación de 'Empresa Humanista', ha vivido en los últimos años con hiberus una etapa de crecimiento extraordinario en un contexto de cambio radical por la inteligencia artificial.

hiberus, que se acerca a tener 5.000 profesionales (cuando arrancó alcanzó las 200 personas) ha ampliado su presencia internacional y multiplicado sus capacidades, sus áreas de especiación y su relevancia en el mercado. Pero al mismo tiempo, el contexto en el que compite ha empezado a cambiar de forma radical. Así lo entendía López: "La IA no podía abordarse solo incorporando herramientas sino que había que preparar la organización y, sobre todo, a las personas".

Preparar el terreno

Recoge el libro en su capítulo 6 que en hiberus todo empieza a principio de este año, cuando quiere generar consciencia interna sobre la magnitud del cambio que estaba comenzando. Para ello reunió a cientos de profesionales en un encuentro interno, 'hiberus things', construido alrededor de una idea sencilla: se estaba entrando en una dimensión diferente y era necesario prepararse para competir en ella. El mundo estaba cambiando, pero no era necesario solo entenderlo, sino que había que transformar la organización.

Así nace Fondo Azul, encargado de revisar las condiciones necesarias para competir en el nuevo escenario: capacidades, desempeño, cultura, organización, velocidad y adaptación. "Porque cuando llegaron los tractores, no bastaba con sustituir animales por máquinas, sino que para aprovecharlos había que preparar previamente el terreno", explica el CEO de hiberus en su intervención en el evento Empresa Humanista ante los más de 200 asistentes.

Utiliza Sergio López este simil de la concentración parcelaria para asegurar que lo mismo sucede con la IA: aplicar una tecnología extraordinaria sobre una organización diseñada para otra época no genera automáticamente una organización extraordinaria.

Humanismo no significa menor exigencia

Y así llegamos al Humanismo, que no significa menor exigencia. Es uno de los principios centrales de este proceso: reforzar la calidad de los equipos. hiberus empezó a profundizar en la evaluación no solo del desempeño, sino también del potencial y del alineamiento cultural de las personas, bajo su lema: la compañía quiere gente buena y buena gente. Eso sí, sin olvidar la exigencia.

Otra de las decisiones que se toma es la de evolucionar el concepto tradicional de teletrabajo hacia un modelo de alta autonomía. En hiberus se cree que cuanta más autonomía recibe una persona, mayor capacidad tiene para decidir, crear y transformar. Pero también mayor responsabilidad asume sobre sus resultados.

La IA empieza además a modificar uno de los paradigmas fundamentales del sector tecnológico. "Veníamos con el modelo de contratar más y facturar más, pero ahora cambia", explica López. "Pasamos de más personas, más horas y más conocimiento a un nuevo escenario donde se plantea una lógica distinta: de capacidad a productividad, de horas a resultados y de software a ejecución", recoge el libro. La pregunta ya no será únicamente cuántas personas tiene una organización. Será cuánto es capaz de conseguir cada una de esas personas cuando dispone del conocimiento, de la tecnología y de los agentes adecuados. Y por eso hiberus creó hiberIA, con el objetivo de acelerar la adopción de inteligencia artificial en toda la organización.

El siguiente paso de hiberus fue crear ALMA, no solo para construir una plataforma tecnológica, sino contribuir a construir la inteligencia de la organización. Durante décadas las organizaciones han acumulado información en documentos, sistemas, correos, reuniones y, especialmente, en la cabeza de las personas. La inteligencia artificial permite empezar a convertir todo ese conocimiento disperso en una capacidad organizativa compartida. Y así se habla en hiberus de Inteligencia con Alma.

En definitiva, hiberus no quiere construir una compañía centrada en la IA. El objetivo es construir una compañía centrada en las personas y aumentada por la IA: Human Centered, AI Augmented", indica el libro.

El libro 'Empresa Humanista'

Durante el encuentro de esta semana en el que se ha presentado "Empresa Humanista' se ha presentado este libro en el que se recogen 13 casos prácticos y reales que muestran cómo esta forma de entender la empresa se concreta en ámbitos como el liderazgo, la transformación cultural, el relevo generacional, el bienestar emocional, el desarrollo de nuevas competencias o la incorporación de la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías.

Los casos reflejan que la gestión humanista va más allá de las políticas de recursos humanos y alcanza las decisiones estratégicas, la organización del trabajo, el desarrollo del talento y la forma de afrontar los cambios. Al inicio de cada capítulo, una pintura. En el caso de hiberus es un detalle de 'La escuela de Atenas', pintado por Rafael Sanzio. La figura en la que se centra el capítulo es Pitágoras que, arrodillado, parece escribir sus teoremas. La obra original se encuentra en las paredes de la Estancia de la Signatura del Palacio Apostólico del Vaticano y representa a los grandes filósofos, matemáticos y pensadores de la antigüedad. Es una de las obras más importantes del Renacimiento.

El resto de capítulos son para las organizaciones participantes en este primer encuentro de Empresa Humanista: BSM, Cegos, Coca-Cola Europacific Partners, Enaire, Fundación Sanitaria Mollet, Hiberus, Ilunion, Mapfre, Pascual, Renfe, Seat & Cupra, SEK Education Group y TMB. En conjunto, suman alrededor de 170.000 trabajadores y representan un volumen económico global superior a los 80.000 millones de euros.

Manifiesto de Empresa Humanista

El encuentro concluyó con el Manifiesto Empresa Humanista, de la mano de Ignacio Babé y Xavier Marcet:

1.- Una empresa es una comunidad de personas

2- Ser humanos debe hacernos más competitivos

3.- Liderar es servir y no servirse

4.- Gente buena y buena gente

5.- La tecnología amplifica. Las personas dan sentido

6.- El respeto es la frontera que no cruzamos

7.- Los resultados importan

8.- El legado importa

9.- Crecer haciendo crecer

10.- Crecer sin perder el alma

Este compromiso compartido se ha presentado en el marco del Primer Encuentro Empresa Humanista, celebrado este martes en el Campus Castellana de la Universidad Camilo José Cela, en Madrid, bajo el lema 'Más humanos. Más competitivos'. Las organizaciones participantes son, además de hiberus, BSM, Cegos, Coca-Cola Europacific Partners, Enaire, Fundación Sanitaria Mollet, Ilunion, Mapfre, Pascual, Renfe, Seat & Cupra, SEK Education Group y TMB. En conjunto, representan un volumen económico global superior a los 80.000 millones de euros.

El manifiesto recoge 10 principios de la Empresa Humanista que proponen incorporar el factor humano en las decisiones empresariales y afrontar los retos de la transformación tecnológica y de la inteligencia artificial sin renunciar al criterio ni a la responsabilidad de las personas.

Tomás Pascual, presidente del Club Excelencia en Gestión, ha destacado durante el evento que "la alianza con LTC Marlex nos permite avanzar en cómo llevar el humanismo al terreno de la gestión, demostrando que se pueden conseguir resultados óptimos sin perder a las personas por el camino. Humanidad y competitividad no son en ningún caso caminos distintos".

Desde LTC Marlex, Xavier Marcet ha remarcado que "la iniciativa parte de la convicción de que competitividad y respeto por las personas no son objetivos contrapuestos, sino dimensiones que deben avanzar conjuntamente. Supone construir relaciones de confianza, promover un liderazgo de servicio, desarrollar el talento y entender la tecnología como una herramienta al servicio de las personas. El management humanista es management: necesitamos resultados, pero también habla del modo de conseguirlos".

Y para Ignacio Babé, director general del Club Excelencia en Gestión, "en la era de la IA, la clave son las personas. Tenemos que salir reforzados en criterio y buen juicio. Llevamos años investigando hacia dónde va la gestión del futuro y sabemos que pasa por integrar personas, tecnología y propósito en un mismo sistema de gestión". Conecta su enfoque con la Gestión 5.0, destacando que la transformación tecnológica exige también transformar la cultura, el liderazgo y las capacidades de las personas. "En un entorno marcado por la inteligencia artificial, el verdadero valor diferencial estará en el criterio humano, la confianza y la capacidad de adaptación".

Desafios de gestión

Durante el encuentro se ha presentado el libro 'empresa Humanista. Más humanos. Más competitivos', que recoge 13 casos prácticos y reales que muestran cómo esta forma de entender la empresa se concreta en ámbitos como el liderazgo, la transformación cultural, el relevo generacional, el bienestar emocional, el desarrollo de nuevas competencias o la incorporación de la IA y las nuevas tecnologías. En este sentido Sergio López, CEO de hiberus, compartió la importancia de preservar el componente humano como elemento diferencial en un contexto de crecimiento y transformación tecnológica.

Ricardo Garzó Montagud, director regional de Valencia-Castellón de MAPFRE, compartió cómo el propósito y el compromiso con las personas orientaron la respuesta de la compañía ante la DANA de 2024. Juliana Vilert, directora de Personas y Organización de BSM, explicó cómo convertir los valores corporativos en comportamientos y criterios de liderazgo.

Iván Martínez, director general de Colegios de SEK Education Group, abordó el reto de compatibilizar el crecimiento con la cultura, los valores y el desarrollo de las personas. Mariona Saperas, responsable de Bienestar Emocional de Fundación Sanitaria Mollet, presentó la integración del bienestar de los profesionales en la estrategia organizativa.

Cristina Ortega, directora de Operaciones de CEGOS, compartió cómo evolucionar el modelo de gestión ante la inteligencia artificial, orientando el talento hacia actividades de mayor valor. Lucas Calzado, director general de Organización y Talento de RENFE, destacó la movilización del talento interno y el conocimiento compartido como palancas de transformación cultural.

Marta Sempere, VP People & Culture Iberia de Coca-Cola Europacific Partners, destacó el papel del liderazgo para conectar la estrategia con las personas y facilitar la transformación organizativa. María Arévalo, directora de Sostenibilidad y Excelencia de ILUNION, explicó cómo integrar la ética, la dignidad y la diversidad en las decisiones de gestión.

Mónica Peinado, directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de TMB, abordó cómo acompañar la automatización con nuevas competencias, autonomía y desarrollo profesional. Susana Sierra, directora de Personas y Cultura de Pascual, presentó la evolución del liderazgo industrial desde la supervisión hacia el acompañamiento y el desarrollo de los equipos.

Arancha Hernández, directora de Personas de ENAIRE, compartió cómo reforzar la cultura, el reconocimiento y el compromiso para mejorar el clima organizativo. Ismael Lara Domínguez, gerente de Cultura y Desarrollo de Talento de SEAT, destacó el desarrollo de un liderazgo compartido como palanca de transformación industrial.

Todas las experiencias evidenciaron una conclusión compartida: la gestión humanista se demuestra en las decisiones, especialmente cuando es necesario equilibrar resultados, personas y transformación.

Manifiesto de Empresa Humanista

La jornada ha concluido con la explicación de que el Management Humanista parte de una convicción: las empresas son comunidades de personas que necesitan generar resultados económicos para sobrevivir y crear valor humano y social para crecer con sentido.

No propone elegir entre resultados y personas, entre tecnología y humanidad, entre competitividad y compromiso. El reto es hacerlos avanzar juntos. La gestión Humanista persigue resultados, pero no de cualquier manera. Porque aspira a construir organizaciones competitivas, sostenibles y capaces de afrontar el futuro, manteniendo los equilibrios y respetando la dignidad de todas las personas que hacen posible su existencia.

El humanismo empresarial no es una alternativa a la excelencia en la gestión. Es una forma de comprenderla y practicarla. Y hoy han dado a conocer los 10 puntos de su manifiesto:

1.- Una empresa es una comunidad de personas

2- Ser humanos debe hacernos más competitivos

3.- Liderar es servir y no servirse

4.- Gente buena y buena gente

5.- La tecnología amplifica. Las personas dan sentido

6.- El respeto es la frontera que no cruzamos

7.- Los resultados importan

8.- El legado importa

9.- Crecer haciendo crecer

10.- Crecer sin perder el alma

Con el relevo generacional el mercado deberá saber leer las demandas de los nuevos compradores. "Traen consigo nuevas expectativas y comportamientos que influirán en la forma en que los coleccionistas del futuro interactúan con el mercado del arte" apunta Noah Horowitz, CEO de Art Basel.

La Gen Z también colecciona

El 2026 está siendo un año para enmarcar para el sector artístico global. De acuerdo a los datos recogidos en la encuesta Art Basel and UBS Survey of Global Collecting 2026, la recuperación iniciada el año pasado, cuando las ventas alcanzaron los 59.600 millones de dólares, se ha prolongado durante el primer semestre. Más que un repunte, la industria habla de una recalibración del mercado sostenida en la que la Generación Z actúa como gran dinamizador.

En 2025, estos jóvenes millonarios gastaron una media de 347.460 dólares en bellas artes -un 19% más que el año anterior y más del doble que cualquier otra generación. Y, en solo seis meses su gasto medio ya ha superado el registrado durante todo 2025.

Gastan más, como si sufrieran de FOMO, y con más contundencia que el resto de cohortes. Aunque las transacciones individuales por encima de un millón de dólares son una fracción muy pequeña del mercado (solo un 1% de los coleccionistas globales adquirió obras en este tramo), la Generación Z representó casi la mitad de todos los compradores de ese segmento.

Y no, no es que compren más. Adquieren una media de 6 piezas al año, idéntica a la de los coleccionistas mayores, pero sus adquisiciones destacan por precios sustancialmente más elevados.

Pero ¿qué lleva a estos adolescentes a coleccionar arte y cómo influye su entorno en lo que compran? El informe apunta a un factor clave: la familia.

Cosas de familia

El mercado del arte se encuentra en el umbral de una transformación estructural impulsada por la denominada Gran Transferencia de Riqueza. Según las proyecciones de UBS, en los próximos 20 a 25 años se traspasarán más de 83 billones de dólares a nivel mundial, de los cuales casi el 90% fluirá de forma vertical entre generaciones. Lejos de la creencia de que los herederos más jóvenes tienden a vender rápidamente el patrimonio artístico familiar , los datos demuestran exactamente lo contrario. Casi el 90% de los coleccionistas de la Generación Z conserva las obras heredadas, en claro contraste con el 64% registrado en la Generación X.

Según reconoce a Business Insider España Paul Donovan, economista jefe de UBS Global Wealth Management: “el 40% comenzó a coleccionar por influencia familiar y casi el 90% conservó las obras heredadas”. Los lazos de sangre actúan, por tanto, como un puente hacia la tradición y mantienen a estos nuevos compradores anclados en lo clásico. Los nacidos entre 1997 y 2012 y poseen un alto poder adquisitivo compran arte digital (un 17% lo incluyó entre sus primeras adquisiciones), pero marcan como favoritos en su porfolio a la pintura y la escultura. “Si bien los hábitos de coleccionismo están evolucionando, las preferencias estéticas se mantienen más consistentes entre generaciones de lo que suele asumirse”, destaca economista jefe de UBS Global Wealth Management.

Los compradores de la Generación Z destinan en su portfolio de inversión tres de cada diez euros a pintura y dos a escultura. Una estrategia de inversión que se mantendrá en el futuro más cercano porque el 64% tiene pensado comprar una pintura en los próximos doce meses y el 43%, una escultura.

Las preferencias estéticas se mantienen más consistentes entre generaciones, Paul Donovan, UBS Global Wealth Management.

“Puede que aborden la información, la tecnología y la investigación de otra manera, pero eso no significa que estén rechazando las tradiciones de coleccionismo de generaciones anteriores” explica Donovan. Los lazos de sangre actúan, por tanto, como un puente hacia la tradición.

Un apego a lo clásico que no excluye de su radar otras categorías del mercado del lujo más típicas de su generación. Solo en joyería y gemas, la Generación Z desembolsó un promedio récord de 151.310 dólares en el primer semestre de 2026, cinco veces más que la Generación X. Si hablamos de relojes, la cifra supera los 13.000 dólares, 11.000 en bolsos de lujo y 5.000 en zapatillas de colección.

La transición digital se consolida

Lo lleva pensando un tiempo y finalmente se decide. Traspasa la puerta de entrada de la galería y lo nota: es la obra que buscaba. Se ha producido el auténtico flechazo. Como en el amor, muchas relaciones no surgen a primera vista. Por eso, la experiencia personal, el asesoramiento especializado y el trato con galerías y marchantes han sido históricamente una pieza clave para que los compradores se hicieron con la pieza que mejor encajaba con sus expectativas, y el tamaño de sus bolsillos.

El componente social del coleccionismo sigue siendo importante, pero aunque el lujo ha tardado más en adoptar los canales digitales que otros mercados de bienes de consumo, su uso se ha expandido durante el último año.

En esta transición digital, Instagram se ha consolidado como el gran motor de venta online.

La red social ha dejado de ser un simple escaparate de inspiración visual para convertirse en un mostrador de venta directa. Los datos se traducen en gestos cotidianos: de la gran mayoría de coleccionistas que acude a galerías y marchantes, más de la mitad ya ha comprado una obra a través de Instagram sin haberla contemplado antes en persona. La escena se repite en el trato directo con el creador, donde casi cuatro de cada diez compradores adquieren sus piezas directamente en el perfil del artista. Hoy, el flechazo con una obra no siempre ocurre en la pared del estudio, sino a golpe de pantalla. Aún así, los analistas de UBS creen que funcionan "como un complemento de la infraestructura existente del mercado del arte, más que como un simple sustituto”.

Instagram canaliza por sí sola un 12% del gasto global de los coleccionistas de alto patrimonio

En conjunto, Instagram canaliza por sí sola un 12% del gasto global de los coleccionistas de alto patrimonio. Donde, la máxima cuota es entre la Generación Z. El 24% la sitúa como su canal preferido para interactuar con las galerías. Flechazo, pero a través del scroll de la pantalla.

Entre pinceles y algoritmos

Mucho se ha hablado del impacto de la Inteligencia Artificial en los procesos creativos de los artistas, pero el informe Survey of Global Collecting 2026 traslada el foco al otro lado del mercado concretamente hacia el uso de la tecnología como herramienta de análisis, investigación y asesoramiento.

La adopción de aplicaciones y sistemas basados en IA ha experimentado un salto exponencial en el mercado del arte, pasando de un marginal 4% en 2024 al 22% de los coleccionistas globales en 2026. Aunque la Generación Z lidera ligeramente su uso -el 23% de los encuestados lo utiliza- la penetración es transversal en todas las franjas de edad.

Muchos son los que valoran positivamente la facilidad que le aporta cuando quiere descubrir artistas, precios o valoraciones, pero ¿existe el riesgo de que de más visibilidad a quienes ya ocupan una posición destacada?

Los analistas del sector destacan que la tecnología que promete ampliar el acceso al arte puede terminar reforzando los mismos nombres y preferencias que ya dominan el mercado. Los datos apuntan hacia esta dirección porque la proporción de coleccionistas que han comprado una obra de un artista recién descubierto ha descendido del 66% en la encuesta anterior al 45% este año. “Los coleccionistas también deben protegerse de que la IA se limite a complacerles y asegurarse de ver obras que queden fuera de su zona de confort habitual” explica Paul Donovan de UBS. Son los sesgos algorítmicos.

Escucharla es entender que este mundo no va únicamente de subastas millonarias, coleccionistas inaccesibles o cuadros colgados en museos. Se trata de intuición, riesgo y emoción, y sobre todo, de cultura.

Su historia comenzó casi por accidente. Estudiaba Derecho cuando repartió currículums para compaginar estudios y trabajo. Terminó entrando en Marlborough, una de las galerías más influyentes del mundo. Tenía 19 años. “Les hice gracia porque porque yo era muy trabajadora y tenía muchas ganas y me enamoré” cuenta a Business Insider España. A los 22 ya trabajaba allí de forma estable. Francis Bacon, Antonio López, expresionistas americanos, coleccionistas internacionales. Ferias globales. Aperturas en Nueva York, Miami, Tokio o Montecarlo. A los 28 dirigía la sede madrileña.

Sin embargo, mientras el siguiente paso lógico apuntaba a Nueva York y a una carrera internacional aún más brillante, decidió apostar por su familia. “Hice esas cosas que hacemos las mujeres que tenemos que escoger. Nueva York me parecía una ciudad muy dura para educar a un niño de 2 años.” explica. En un momento en el que todavía muchas mujeres sienten que deben elegir entre la ambición profesional y otros aspectos de su vida, la trayectoria de Porto ofrece una lectura diferente.

Dijo adiós a Marlborough con 34 años, no porque renunciara a crecer sino porque decidió crecer de otra manera.

Una decisión valiente y profundamente coherente con su carácter. Ella es un torbellino que elige explorar, descubrir y construir. “Si he sido capaz de hacerlo para Marlborough, seré capaz de hacerlo para mí" pensó. Fundó su propia empresa y más de dos décadas después, sigue creciendo.

Arte, para todos los públicos

La primera obra que compró le costó diez veces su sueldo que por entonces eran unas 90.000 pesetas al mes. “Vamos que cobraba 600 euros y me compré una obra de 6.000” cuenta. Pero, qué otra cosa podía hacer, dice irónica porque “nosotros no escogemos la obra, la obra nos escoge a nosotros”.

Se trataba de un trabajo de José María Sicilia, uno de los artistas españoles más reconocidos de las últimas décadas. Y la adquirió a plazos gracias a Soledad Lorenzo, la gran dama del arte español. Eso sí, hasta que no terminó de abonar todos los plazos no se la llevó a casa. “Yo todavía vivía con mis padres y tenía un hermano que jugaba al balón. Imagina que me rompe el Sicilia y hay que seguir pagándolo todavía", cuenta divertida.

Esa fue su primera gran compra como coleccionista y, más de treinta años después, la anécdota es una herramienta poderosa para difundir su propósito: que el arte es para todos. “Cuando tú vives rodeado de cosas bellas y de cosas bien hechas y bien estructuradas, tu vida es mejor” reflexiona.

Entre las joyas de su colección, figuras de la talla de Picasso, Genovés o Martín Chirino… “Y ahora estoy ampliando con todos los artistas jóvenes que incorporamos a la galería” comenta. “Lo que pasa es que lo siguiente que voy a tener que comprar es una casa” dice abiertamente. En tiempos donde todo parece medirse en rentabilidad, hablar del valor emocional de una inversión resulta casi revolucionario.

Sobre el arte como inversión, Porto advierte: “yo no me atrevería a prometer una rentabilidad del 15%, o lo que sea, como hacen otros valientes”. Al fin y al cabo, no es renta fija y no existe una bola de cristal, pero “sí que es verdad que si tú te asesoras bien, normalmente creces con esos artistas” recuerda la galerista.

Altamira y la inteligencia artificial

De Altamira a la inteligencia artificial, Porto observa la evolución de las herramientas creativas como parte natural de la historia del arte. "En las cuevas de Altamira trabajaban con barros porque era lo que tenían; los creadores de hoy utilizarán la inteligencia artificial que tienen a su alcance", recuerda la experta a la redactora jefa de Business Insider España.

Lejos de verla como una amenaza, la considera una herramienta más al servicio de los artistas, igual que lo fueron en su día el óleo, los acrílicos o la fotografía. Sin embargo, pese a que comprende que la tecnología puede perfeccionar procesos, generar imágenes o ampliar posibilidades creativas, es firme cuando se trata de sustituir aquello que, a su juicio, da sentido al arte. Es decir, el ser humano.

Voy a cumplir 57 años, pero me quiero morir siendo una mujer contemporánea, por lo que me he hecho varios cursos de inteligencia artificial"

Su visión coincide, además, con lo que empieza a reflejar el propio mercado. Según una encuesta de Artsy -principal plataforma en línea para galerías- realizada a más de 300 profesionales de galeríasla inteligencia artificial todavía genera escepticismo como medio artístico, pero ya se ha convertido en una herramienta habitual dentro del negocio del arte. Y solo el 9% de los profesionales de las galerías consideran que el arte generado por IA es un nuevo medio legítimo.

María Porto reconoce haber visto imágenes perfectas creadas por la IA, pero no tiene miedo porque “les falta el gesto, el disgusto, la experiencia, la vida, el alma”. Todo lo que a María Porto le sobra.

Esta infraestructura interconectará de forma segura el ecosistema de intermediarios públicos y privados que participarán en la moneda digital, incluidos bancos, fintechs y proveedores de servicios de pago (PSP).

Ambas compañías han constituido un consorcio para el diseño y despliegue en el BCE de redes y soluciones adyacentes que integren las comunicaciones con los servicios de seguridad necesarios, de manera que usuarios y empresas puedan intercambiar información y acceder a los diferentes servicios y aplicaciones.

El contrato, que entrará en vigor el 3 de mayo de 2027, tiene una duración de 10 años.

El presidente de Telefónica España y director general de B2B, Borja Ochoa, ha señalado que con este proyecto la 'teleco' cumple con su objetivo de ser la mejor vía de acceso de los ciudadanos y las compañías a las tecnologías digitales.

"Damos un paso muy relevante en nuestra estrategia de contribuir a una Europa más digital, segura y soberana, porque el euro digital va a requerir una infraestructura de comunicaciones robusta, resiliente y protegida, a la que podemos contribuir con nuestra amplia experiencia en redes críticas, conectividad y ciberseguridad", ha explicado Ochoa.

El director general de Minsait, Luis Fernández, ha recordado que "el euro digital es uno de los proyectos tecnológicos y financieros más transformadores que está abordando Europa".

"Para Minsait, participar en la construcción de la infraestructura que lo hará posible supone poner nuestra capacidad tecnológica en sistemas críticos al servicio de un ecosistema financiero más integrado, seguro y soberano", ha concluido Fernández.

Infraestructura crítica que refuerza la soberanía tecnológica europea

La propuesta de Telefónica y Minsait, concebida con una dimensión internacional y una infraestructura distribuida, combina capacidades de comunicaciones, centros de datos, ciberseguridad, operación e integración tecnológica.

El proyecto forma parte del desarrollo de las soluciones tecnológicas necesarias para el futuro euro digital, que funcionará como un medio de pago digital complementario al efectivo y aceptado en toda la zona euro.

Esta infraestructura soberana permitirá, además, realizar transacciones comerciales sin necesidad de conexión a Internet. Para lograrlo, se desplegará un backbone lógico sobre un conjunto de activos físicos que conectará a los distintos participantes del sistema.

En concreto, Telefónica ha sido seleccionada como uno de los dos proveedores de la infraestructura de comunicaciones y de su operación a través de áreas como Telefónica Global Solutions (TGS) y Telefónica Tech.

Su cometido incluirá el despliegue de una red MPLS (Multiprotocol Label Switching) --una red privada virtual que conecta distintas ubicaciones de forma segura--, así como capacidades SD-WAN para la conectividad de redes multisede y servicios de ciberseguridad.

En paralelo, Minsait proporcionará las plataformas y servicios para integrar las aplicaciones, sistemas y participantes del ecosistema a través de APIs (interfaces de programación de aplicaciones).

Asimismo, aportará soluciones de identidad digital, certificados y servicios de confianza a través de IndraMind Cybersecurity.

Todo ello estará respaldado por un servicio SOC (Centro de Operaciones de Seguridad) diseñado para detectar y responder ante amenazas, garantizar la identificación y el control de acceso, y cifrar las comunicaciones entre las aplicaciones de la plataforma.

De esta forma, ambas compañías construirán una capa tecnológica esencial para conectar las aplicaciones del futuro euro digital con los intermediarios que prestan servicio a ciudadanos y empresas en toda Europa.

El BCE adjudica también a Nexy y Deutsche Telekom

El BCE ha seleccionado igualmente al consorcio formado por Nexi Payments y Deutsche Telekom para desplegar la red de conectividad del euro digital, tras la licitación iniciada en agosto de 2025.

Su contrato entró en vigor el 28 de septiembre de 2026 para cubrir la fase piloto, mientras que el de Telefónica y Minsait comenzará en mayo de 2027.

A partir de 2029, ambos proveedores estarán listos para dar servicio ante una eventual emisión de la moneda digital, lo que permitirá a los bancos y proveedores de pago elegir cualquiera de las dos plataformas para conectarse.

"Acabo de informar a mis colegas que dejaré el cargo de presidente del BCE el 7 de febrero de 2027", ha anunciado Lagarde en un mensaje publicado en la red social X. "Ha sido una fuente de gran orgullo servir a esta institución. Agradezco a todos los que me han apoyado en este viaje durante los últimos siete años", ha añadido en un vídeo.

En el mensaje, se le ve con vendajes en la cara, aunque Lagarde ha querido zanjar cualquier rumor sobre su salud. "Solo para evitar cualquier chisme en redes sociales: los vendajes en mi cara se deben a una pequeña cirugía a principios de semana. ¡Sigue las indicaciones del médico y haz que revisen tu piel regularmente!"

Crónica de una dimisión anunciada

La salida anticipada de Lagarde obliga a los líderes europeos a acelerar los preparativos para elegir a su sucesor. Su mandato, de ocho años y no renovable, concluía en octubre de 2027, pero desde hace más de un año habían surgido los rumores sobre una salida anticipada para dirigir el Foro de Davos (WEF).

Entre los nombres que aparecen en las quinielas para ocupar la presidencia figuran el español Pablo Hernández de Cos, actual director general del Banco de Pagos Internacionales (BPI) y exgobernador del Banco de España, además del neerlandés Klaas Knot, también antiguo presidente de un banco central nacional.

La elección corresponderá a los líderes europeos, en un proceso que adquiere ahora mayor urgencia. El alemán Joachim Nagel ha ganado peso en la carrera después de la salida de Isabel Schnabel del BCE para ocupar un puesto en el FMI. El BCE ha señalado que el Consejo Europeo nombrará al sucesor de Lagarde "a su debido tiempo".

La IA va a curar el cáncer o va a acabar con todos nosotros. Ese es el planteamiento polarizador de un debate alimentado por el pánico que ha estallado en el sector en los últimos días.

Es probable que la verdad sea más mundana y que los riesgos sean más manejables de lo que algunos investigadores de los principales laboratorios de IA quieren hacer creer.

Eso es lo que sostiene una colección inusualmente bipartidista de expertos tecnológicos, líderes del sector y responsables políticos que están alzando la voz contra las predicciones extremas sobre el apocalipsis de la IA.

Su principal mensaje: la IA es un producto tecnológico, no un ser consciente ni un dios. Así que cálmense. El mundo puede gestionar la IA prácticamente con los recursos y las estructuras que ya tenemos.

La IA es digital, no real

En primer lugar, merece la pena separar aquello en lo que la IA es realmente buena de aquello con lo que tiene dificultades.

La IA es extraordinariamente potente en algunos entornos digitales. La programación es el mejor ejemplo. La ciberseguridad es otro. Estas áreas tienen resultados claros y una respuesta rápida: ¿funcionó el código? ¿Tuvo éxito el ataque?

Fuera de estos entornos, las cosas son menos impresionantes y también menos preocupantes.

"La capacidad de los modelos es una historia de dos ciudades: por un lado, los modelos están demostrando su capacidad en tareas como la cibernética o las matemáticas", escribió el lunes en X Nikesh Arora, CEO de Palo Alto Networks. "Al mismo tiempo, en muchos ámbitos, la falta de datos de entrenamiento hace que los modelos sean lamentablemente inadecuados".

No habrá robots asesinos

Ben Thompson hizo esta distinción el lunes en su ampliamente seguido boletín Stratechery.

Los robots asesinos con IA requerirían enormes recursos físicos. Los humanos controlan las fábricas y los materiales, escribió. Las advertencias graves sobre una IA que cree armas biológicas se enfrentan a una limitación similar: requieren laboratorios físicos y compuestos químicos.

En cambio, los recientes malos comportamientos de la IA han implicado a agentes que escapan de entornos digitales de prueba y recorren internet haciendo cosas que no se les había dicho que hicieran.

Eso es preocupante. Pero en el mundo físico, donde vive la mayoría de nosotros, no ocurrió nada.

Los agoreros de la IA están "demasiado conectados"

Las predicciones de apocalipsis y las peticiones de ralentización se basan en parte en la suposición errónea de que la IA se está convirtiendo de alguna manera en una entidad consciente, argumentó Thompson.

"A veces resulta difícil desprenderse de la sensación de que la gente del sector tecnológico está literalmente demasiado conectada", escribió. "Permitir que la IA toque la hierba depende de una infraestructura física operada, fabricada y controlada por humanos".

Mientras eso siga siendo cierto, Thompson dijo que le costaba aceptar nuevas restricciones generales "basadas en una premisa que todavía no se ha demostrado".

La IA tiene riesgos de ciberseguridad

En el ámbito digital, algunos líderes tecnológicos están rechazando las advertencias más graves.

Con agentes de IA capaces de recorrer internet, los riesgos de ciberseguridad han aumentado.

Sin embargo, Arora, cuya empresa de ciberseguridad podría beneficiarse de una mayor preocupación, restó importancia a la amenaza.

"Incluso en ámbitos como la cibernética, los LLM no son muy buenos en los casos extremos y, en general, no resultan económicos para el defensor", escribió, en referencia a los grandes modelos de lenguaje.

El científico jefe de OpenAI, Jakub Pachocki, defendió recientemente el argumento contraintuitivo de que ralentizar el desarrollo de la IA podría hacer que las cosas fueran más peligrosas.

"El argumento más sólido que veo para seguir entrenando rápidamente modelos mucho más inteligentes es la necesidad de construir sistemas defensivos contra los peligros planteados por otras IA", escribió el 6 de septiembre.

Lina Khan y David Sacks están de acuerdo

También existe una forma mucho menos exótica de hacer frente a una IA peligrosa: la legislación existente. Aquí es donde el zar de la IA de Trump, David Sacks, y la expresidenta de la Comisión Federal de Comercio, Lina Khan, convergen de manera sorprendente.

Khan afirmó que las empresas y sus directivos ya se enfrentan a consecuencias por lanzar productos peligrosos o defectuosos. Las leyes existentes de protección al consumidor pueden aplicarse a modelos de IA que se desvíen y a agentes fuera de control cuando las empresas no instalan salvaguardas adecuadas.

"Algunos fiscales generales estatales ya están estudiando exigir responsabilidad penal a las empresas de IA y a sus CEO cuando sus modelos participen en actividades delictivas", escribió.

Sacks sostiene un argumento similar. Si un modelo de IA permite un ciberataque catastrófico, su creador podría enfrentarse a una enorme responsabilidad por el producto. Los clientes también castigarán los productos impredecibles. No es necesariamente necesario un nuevo sistema regulatorio para proporcionar a las empresas fuertes incentivos para comportarse de forma responsable.

"Dejen de fingir que necesitan un proceso de aprobación regulatoria que sustituya a la responsabilidad por productos", escribió Sacks.

¿Una nueva Sección 230?

De hecho, algunos miembros del sector afirman que las advertencias sobre el apocalipsis podrían ayudar a las principales empresas de IA a obtener una protección adicional frente a la responsabilidad si sus productos salen mal.

La Sección 230 ayudó a que la industria de internet prosperara al proteger a las plataformas online de buena parte de la responsabilidad por los contenidos publicados por los usuarios. Las empresas de IA no tienen una protección equivalente por lo que hacen sus modelos.

El último impulso del sector para lograr supervisión podría crear algo similar.

El CEO de Anthropic, Dario Amodei, tiene previsto permitir la entrada de investigadores externos de seguridad en la compañía para supervisar su desarrollo de IA y sus compromisos de seguridad. El CEO de OpenAI, Sam Altman, dijo que su compañía hará lo mismo.

El inversor Gavin Baker afirma que las evaluaciones independientes podrían ayudar a las empresas a demostrar en futuros litigios que tomaron precauciones razonables antes de lanzar un modelo.

"Tener evaluadores externos es inteligente, ya que no existe una protección de responsabilidad al estilo de la Sección 230 para los resultados de los modelos y demostrar un 'deber de diligencia' será importante en futuros litigios", escribió Baker.

Arora destacó el mismo incentivo.

"La responsabilidad asociada a un modelo que se descontrola tiene el potencial de acabar con la oportunidad económica de cualquier empresa de frontera", escribió.

"¿Cómo demuestras mejor el deber de diligencia? Demuestras que te importa. ¿Cómo te aseguras de no perder frente a tus competidores? ¡Consigues que ellos hagan lo mismo!"

Este compromiso compartido se ha presentado en el marco del Primer Encuentro Empresa Humanista, celebrado este martes en el Campus Castellana de la Universidad Camilo José Cela, en Madrid, bajo el lema 'Más humanos. Más competitivos'. Las organizaciones participantes son, además de hiberus, BSM, Cegos, Coca-Cola Europacific Partners, Enaire, Fundación Sanitaria Mollet, Ilunion, Mapfre, Pascual, Renfe, Seat & Cupra, SEK Education Group y TMB. En conjunto, representan un volumen económico global superior a los 80.000 millones de euros.

El manifiesto recoge 10 principios de la Empresa Humanista que proponen incorporar el factor humano en las decisiones empresariales y afrontar los retos de la transformación tecnológica y de la inteligencia artificial sin renunciar al criterio ni a la responsabilidad de las personas.

Tomás Pascual, presidente del Club Excelencia en Gestión, ha destacado durante el evento que "la alianza con LTC Marlex nos permite avanzar en cómo llevar el humanismo al terreno de la gestión, demostrando que se pueden conseguir resultados óptimos sin perder a las personas por el camino. Humanidad y competitividad no son en ningún caso caminos distintos".

Desde LTC Marlex, Xavier Marcet ha remarcado que "la iniciativa parte de la convicción de que competitividad y respeto por las personas no son objetivos contrapuestos, sino dimensiones que deben avanzar conjuntamente. Supone construir relaciones de confianza, promover un liderazgo de servicio, desarrollar el talento y entender la tecnología como una herramienta al servicio de las personas. El management humanista es management: necesitamos resultados, pero también habla del modo de conseguirlos".

Y para Ignacio Babé, director general del Club Excelencia en Gestión, "en la era de la IA, la clave son las personas. Tenemos que salir reforzados en criterio y buen juicio. Llevamos años investigando hacia dónde va la gestión del futuro y sabemos que pasa por integrar personas, tecnología y propósito en un mismo sistema de gestión". Conecta su enfoque con la Gestión 5.0, destacando que la transformación tecnológica exige también transformar la cultura, el liderazgo y las capacidades de las personas. "En un entorno marcado por la inteligencia artificial, el verdadero valor diferencial estará en el criterio humano, la confianza y la capacidad de adaptación".

Desafios de gestión

Durante el encuentro se ha presentado el libro 'empresa Humanista. Más humanos. Más competitivos', que recoge 13 casos prácticos y reales que muestran cómo esta forma de entender la empresa se concreta en ámbitos como el liderazgo, la transformación cultural, el relevo generacional, el bienestar emocional, el desarrollo de nuevas competencias o la incorporación de la IA y las nuevas tecnologías. En este sentido Sergio López, CEO de hiberus, compartió la importancia de preservar el componente humano como elemento diferencial en un contexto de crecimiento y transformación tecnológica.

Ricardo Garzó Montagud, director regional de Valencia-Castellón de MAPFRE, compartió cómo el propósito y el compromiso con las personas orientaron la respuesta de la compañía ante la DANA de 2024. Juliana Vilert, directora de Personas y Organización de BSM, explicó cómo convertir los valores corporativos en comportamientos y criterios de liderazgo.

Iván Martínez, director general de Colegios de SEK Education Group, abordó el reto de compatibilizar el crecimiento con la cultura, los valores y el desarrollo de las personas. Mariona Saperas, responsable de Bienestar Emocional de Fundación Sanitaria Mollet, presentó la integración del bienestar de los profesionales en la estrategia organizativa.

Cristina Ortega, directora de Operaciones de CEGOS, compartió cómo evolucionar el modelo de gestión ante la inteligencia artificial, orientando el talento hacia actividades de mayor valor. Lucas Calzado, director general de Organización y Talento de RENFE, destacó la movilización del talento interno y el conocimiento compartido como palancas de transformación cultural.

Marta Sempere, VP People & Culture Iberia de Coca-Cola Europacific Partners, destacó el papel del liderazgo para conectar la estrategia con las personas y facilitar la transformación organizativa. María Arévalo, directora de Sostenibilidad y Excelencia de ILUNION, explicó cómo integrar la ética, la dignidad y la diversidad en las decisiones de gestión.

Mónica Peinado, directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de TMB, abordó cómo acompañar la automatización con nuevas competencias, autonomía y desarrollo profesional. Susana Sierra, directora de Personas y Cultura de Pascual, presentó la evolución del liderazgo industrial desde la supervisión hacia el acompañamiento y el desarrollo de los equipos.

Arancha Hernández, directora de Personas de ENAIRE, compartió cómo reforzar la cultura, el reconocimiento y el compromiso para mejorar el clima organizativo. Ismael Lara Domínguez, gerente de Cultura y Desarrollo de Talento de SEAT, destacó el desarrollo de un liderazgo compartido como palanca de transformación industrial.

Todas las experiencias evidenciaron una conclusión compartida: la gestión humanista se demuestra en las decisiones, especialmente cuando es necesario equilibrar resultados, personas y transformación.

Manifiesto de Empresa Humanista

La jornada ha concluido con la explicación de que el Management Humanista parte de una convicción: las empresas son comunidades de personas que necesitan generar resultados económicos para sobrevivir y crear valor humano y social para crecer con sentido.

No propone elegir entre resultados y personas, entre tecnología y humanidad, entre competitividad y compromiso. El reto es hacerlos avanzar juntos. La gestión Humanista persigue resultados, pero no de cualquier manera. Porque aspira a construir organizaciones competitivas, sostenibles y capaces de afrontar el futuro, manteniendo los equilibrios y respetando la dignidad de todas las personas que hacen posible su existencia.

El humanismo empresarial no es una alternativa a la excelencia en la gestión. Es una forma de comprenderla y practicarla. Y hoy han dado a conocer los 10 puntos de su manifiesto:

1.- Una empresa es una comunidad de personas

2- Ser humanos debe hacernos más competitivos

3.- Liderar es servir y no servirse

4.- Gente buena y buena gente

5.- La tecnología amplifica. Las personas dan sentido

6.- El respeto es la frontera que no cruzamos

7.- Los resultados importan

8.- El legado importa

9.- Crecer haciendo crecer

10.- Crecer sin perder el alma

La historia de esta tecnológica que apuesta por una Inteligencia con Alma es una de las 13 que dan vida al libro 'Empresa Humanista. Más humanos. Más competitivos' que ha visto la luz esta semana en el Primer Encuentro Empresa Humanista donde trece grandes empresas y organizaciones españolas se han unido a los principios del Manifiesto Empresa Humanista, una iniciativa impulsada por el Club Excelencia en Gertión y LTCMarlex.

La iniciativa Empresa Humanista quiere demostrar que la ventaja competitiva del futuro nace de una gestión profundamente humana. Ignacio Babé, director general y CEO del Club Excelencia en Gestión, destaca que la transformación tecnológica exige también transformar la cultura, el liderazgo y las capacidades de las personas. En un entorno marcado por la inteligencia artificial, el verdadero valor diferencial estará en el criterio humano, la confianza y la capacidad de adaptación.

Durante la jornada Sergio López, CEO de hiberus, compartió con Business Insider España la importancia de preservar el componente humano como elemento diferencial en un contexto de crecimiento y transformación tecnológica. Explica que Empresa Humanista es un concepto que engloba la idea de que "una empresa ante todo tiene que dar resultados, porque sin resultados no hay futuro, pero la forma de llegar a esos resultados importa. E importa mucho".

En lo que implica a hiberus relata que "nosotros primero descubrimos lo que era esa cultura y después, con todo el crecimiento que llevamos, entendimos la importancia de esa cultura. A continuación, cuando vimos que en un sector cortoplacista nosotros teníamos una visión de largo plazo y de perdurar en el tiempo, entendimos una segunda fase de ese perdurar . Cuando estás en ese punto en el que se reconoce la importancia de la cultura y la del largo plazo es imposible que no te importe el concepto de management humanista".

¿En qué momento se cruza Sergio López con el anagement humanista? El CEO de hiberus desvela que "como emprendedor reconozco que ni sabía ni entendía lo que era el management humanista". Recuerda los inicios de hiberus como "vertiginosos" pero es después del Covid cuando "el crecimiento de la compañía es más exponencial y yo me doy cuenta de que el mayor riesgo de hiberus es perder la cultura y me obsesiono con ello, sobre todo cuando había vivido en 2012 un proceso de fusión", continúa.

"Y cuando te obsesionas con la cultura te das cuenta de que tú ya no puedes como emprendedor liderar la cultura de la compañía sino que requieres que todo el management sienta esa cultura. Ahí es cuando me obsesioné con ese modelo de implementar una tecnología humanista", explica.

"Ahora hay un segundo hito que lo marca la llegada de la IA. Creo que por primera vez vamos a estar rodeados de tecnología que se va a democratizar y si le damos a esa tecnología alma puede ser el factor diferencial . La IA es la misma para todos, pero el contexto que le des a esa IA es lo que puede hacer que la tuya sea diferente a la de otros porque está soportado con una IA más humana y más adaptada a ti".

La IA es la misma para todos, pero el contexto que le des a esa IA es lo que puede hacer que la tuya sea diferente"

hiberus ante un mundo transformado por la IA

Este ingeniero puro al que "diseñaron así antes de nacer", como lo describe Xavier Marcet, vicepresidente y fundador de LTC Marlex, durante la presentación de 'Empresa Humanista', ha vivido en los últimos años con hiberus una etapa de crecimiento extraordinario en un contexto de cambio radical por la inteligencia artificial.

hiberus, que se acerca a tener 5.000 profesionales (cuando arrancó alcanzó las 200 personas) ha ampliado su presencia internacional y multiplicado sus capacidades, sus áreas de especiación y su relevancia en el mercado. Pero al mismo tiempo, el contexto en el que compite ha empezado a cambiar de forma radical. Así lo entendía López: "La IA no podía abordarse solo incorporando herramientas sino que había que preparar la organización y, sobre todo, a las personas".

Preparar el terreno

Recoge el libro en su capítulo 6 que en hiberus todo empieza a principio de este año, cuando quiere generar consciencia interna sobre la magnitud del cambio que estaba comenzando. Para ello reunió a cientos de profesionales en un encuentro interno, 'hiberus things', construido alrededor de una idea sencilla: se estaba entrando en una dimensión diferente y era necesario prepararse para competir en ella. El mundo estaba cambiando, pero no era necesario solo entenderlo, sino que había que transformar la organización.

Así nace Fondo Azul, encargado de revisar las condiciones necesarias para competir en el nuevo escenario: capacidades, desempeño, cultura, organización, velocidad y adaptación. "Porque cuando llegaron los tractores, no bastaba con sustituir animales por máquinas, sino que para aprovecharlos había que preparar previamente el terreno", explica el CEO de hiberus en su intervención en el evento Empresa Humanista ante los más de 200 asistentes.

Utiliza Sergio López este simil de la concentración parcelaria para asegurar que lo mismo sucede con la IA: aplicar una tecnología extraordinaria sobre una organización diseñada para otra época no genera automáticamente una organización extraordinaria.

Humanismo no significa menor exigencia

Y así llegamos al Humanismo, que no significa menor exigencia. Es uno de los principios centrales de este proceso: reforzar la calidad de los equipos. hiberus empezó a profundizar en la evaluación no solo del desempeño, sino también del potencial y del alineamiento cultural de las personas, bajo su lema: la compañía quiere gente buena y buena gente. Eso sí, sin olvidar la exigencia.

Otra de las decisiones que se toma es la de evolucionar el concepto tradicional de teletrabajo hacia un modelo de alta autonomía. En hiberus se cree que cuanta más autonomía recibe una persona, mayor capacidad tiene para decidir, crear y transformar. Pero también mayor responsabilidad asume sobre sus resultados.

La IA empieza además a modificar uno de los paradigmas fundamentales del sector tecnológico. "Veníamos con el modelo de contratar más y facturar más, pero ahora cambia", explica López. "Pasamos de más personas, más horas y más conocimiento a un nuevo escenario donde se plantea una lógica distinta: de capacidad a productividad, de horas a resultados y de software a ejecución", recoge el libro. La pregunta ya no será únicamente cuántas personas tiene una organización. Será cuánto es capaz de conseguir cada una de esas personas cuando dispone del conocimiento, de la tecnología y de los agentes adecuados. Y por eso hiberus creó hiberIA, con el objetivo de acelerar la adopción de inteligencia artificial en toda la organización.

El siguiente paso de hiberus fue crear ALMA, no solo para construir una plataforma tecnológica, sino contribuir a construir la inteligencia de la organización. Durante décadas las organizaciones han acumulado información en documentos, sistemas, correos, reuniones y, especialmente, en la cabeza de las personas. La inteligencia artificial permite empezar a convertir todo ese conocimiento disperso en una capacidad organizativa compartida. Y así se habla en hiberus de Inteligencia con Alma.

En definitiva, hiberus no quiere construir una compañía centrada en la IA. El objetivo es construir una compañía centrada en las personas y aumentada por la IA: Human Centered, AI Augmented", indica el libro.

El libro 'Empresa Humanista'

Durante el encuentro de esta semana en el que se ha presentado "Empresa Humanista' se ha presentado este libro en el que se recogen 13 casos prácticos y reales que muestran cómo esta forma de entender la empresa se concreta en ámbitos como el liderazgo, la transformación cultural, el relevo generacional, el bienestar emocional, el desarrollo de nuevas competencias o la incorporación de la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías.

Los casos reflejan que la gestión humanista va más allá de las políticas de recursos humanos y alcanza las decisiones estratégicas, la organización del trabajo, el desarrollo del talento y la forma de afrontar los cambios. Al inicio de cada capítulo, una pintura. En el caso de hiberus es un detalle de 'La escuela de Atenas', pintado por Rafael Sanzio. La figura en la que se centra el capítulo es Pitágoras que, arrodillado, parece escribir sus teoremas. La obra original se encuentra en las paredes de la Estancia de la Signatura del Palacio Apostólico del Vaticano y representa a los grandes filósofos, matemáticos y pensadores de la antigüedad. Es una de las obras más importantes del Renacimiento.

El resto de capítulos son para las organizaciones participantes en este primer encuentro de Empresa Humanista: BSM, Cegos, Coca-Cola Europacific Partners, Enaire, Fundación Sanitaria Mollet, Hiberus, Ilunion, Mapfre, Pascual, Renfe, Seat & Cupra, SEK Education Group y TMB. En conjunto, suman alrededor de 170.000 trabajadores y representan un volumen económico global superior a los 80.000 millones de euros.

Manifiesto de Empresa Humanista

El encuentro concluyó con el Manifiesto Empresa Humanista, de la mano de Ignacio Babé y Xavier Marcet:

1.- Una empresa es una comunidad de personas

2- Ser humanos debe hacernos más competitivos

3.- Liderar es servir y no servirse

4.- Gente buena y buena gente

5.- La tecnología amplifica. Las personas dan sentido

6.- El respeto es la frontera que no cruzamos

7.- Los resultados importan

8.- El legado importa

9.- Crecer haciendo crecer

10.- Crecer sin perder el alma

"Por desgracia, esto es lo que ocurrió en febrero de 2020", afirmó Jensen, comparando la situación de la IA con los primeros días de la pandemia de coronavirus. "Hasta que la IA empiece a matar gente, por desgracia, la historia sugiere que no vamos a hacer nada. Pero vamos a enfrentarnos a ello. Eso va a suceder, y sería mucho mejor que empezáramos a abordarlo antes de que ocurra".

Jensen no es ningún tecnófobo. De hecho, fue uno de los primeros inversores en los laboratorios OpenAI y Anthropic y, durante sus 30 años en Bridgewater Associates, ha desempeñado un papel fundamental en la apuesta de la firma por el trading algorítmico, las estrategias de inversión cuantitativa y otras tecnologías destinadas a replicar la toma de decisiones y la ejecución humanas.

En la actualidad, entre sus responsabilidades se encuentra el laboratorio de IA interno de la firma, cuyo objetivo es llevar al límite las aplicaciones de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático en los mercados.

También supervisa la estrategia Pure Alpha de la compañía, que combina el modelo de IA de Bridgewater con inversores humanos. "La intuición humana sigue siendo el componente más importante y funciona mejor", afirmó, aunque la brecha se está reduciendo.

En 2028, la IA superará la intuición humana

En dos años y medio, la inteligencia artificial casi ha alcanzado al "sistema de intuición humana" que Bridgewater ha desarrollado durante décadas, explicó. "Creo que estamos a un par de años de que sea significativamente mejor que el conjunto de todos los humanos de Bridgewater. Ya veremos. Es un poco una predicción, pero esa es la velocidad a la que está avanzando".

La velocidad y la magnitud del cambio son precisamente parte de lo que preocupa a Jensen. Señaló el hackeo de Hugging Face como una primera señal importante de cómo la IA puede acabar funcionando mal. Los modelos pueden frustrarse, afirmó, y "decidir salir ahí fuera e intentar encontrar distintas formas de engañar al evaluador porque están interesados en superar la prueba".

¿Por qué mataría humanos?

No hay que dar un salto demasiado grande, continuó, para imaginar que una IA profundamente frustrada podría llegar a la conclusión: "Oye, me estoy cansando de intentar engañar a estas personas que me están entrenando; quizá simplemente las mate como otra forma de conseguirlo".

Los comentarios de Jensen amplifican el creciente temor de la opinión pública ante las amenazas más amplias que la IA plantea para la humanidad más allá de la economía.

Esta semana, un exempleado de Anthropic afirmó que la IA plantea riesgos existenciales para la raza humana, mientras que Paul Tudor Jones escribió que la llegada de la IA "resulta inquietante", comparable a esperar la llegada de un huracán de categoría 6.

En todo Estados Unidos, distintas comunidades están organizándose para frenar su desarrollo aunque solo sea temporalmente la construcción de centros de datos esenciales para el crecimiento de la IA. Frenar el ritmo de la industria de la IA podría ser la mejor estrategia, afirmó Jensen.

"Cuanto más esperas, más desesperada se vuelve la situación", señaló. Una opción, añadió, sería hacer responsables a los desarrolladores o a las empresas de cualquier delito cometido por sus programas de IA.

Impuesto a la IA

También reiteró su propuesta de establecer un impuesto sobre el trabajo realizado por máquinas como forma de contrarrestar los rápidos cambios que se avecinan en el mercado laboral. Jensen calcula que, en un plazo de tres años, "el 14% de los empleos actuales cambiarán radicalmente".

El Gobierno también podría, según explicó, gravar el trabajo realizado por la IA en proporción a los impuestos sobre la renta que pagan los trabajadores humanos. "Es una buena fuente de ingresos", afirmó. "Obviamente, también es políticamente relevante. ¿Quién va a defender que incentivemos el trabajo de las máquinas por encima del trabajo humano? ¿Quién está a favor de eso?".

Planteamos la misma pregunta, con las mismas palabras, a ChatGPT de OpenAI, Gemini de Google, Claude de Anthropic y Grok de SpaceXAI.

El prompt de 230 palabras tenía parámetros e instrucciones claras, incluidas las siguientes:

Ayuda a explicar, en términos claros y accesibles, cómo la IA podría teóricamente llevar a la extinción humana. Identifica los escenarios citados con más frecuencia. Clasifica los escenarios de menor a mayor verosimilitud basándote en el mejor análisis de expertos disponible, dejando claro que se trata de pronósticos altamente inciertos, no de predicciones consolidadas. Para cada escenario, explica:

• ¿Cómo podría desarrollarse?
• ​¿Qué tendría que salir mal para que se convirtiera en algo catastrófico?
• ​¿Por qué los expertos lo consideran más o menos verosímil que los otros escenarios?
• ​¿Qué medidas de seguridad podrían reducir el riesgo?

Planteamos una pregunta similar a expertos en IA para conocer su postura sobre cómo, y si es que, la IA podría acabar con todos nosotros —puedes leer esa historia aquí. Existe una marcada división entre los expertos en IA: mientras algunos prevén lo peor para la humanidad, otros presentan predicciones más moderadas y optimistas.

Esto es lo que nos dijeron los chatbots sobre cómo la IA podría llevar teóricamente a la extinción humana.

El robot asesino es el escenario menos verosímil

ChatGPT adoptó un tono equilibrado y explicativo, diciendo que hay mucha incertidumbre sobre el tema.

Se centró en las principales formas en que la IA podría plantear riesgos existenciales, clasificándolas de menor a mayor verosimilitud.

"El escenario menos verosímil es la popular narrativa del 'robot asesino', en la que una IA consciente decide deliberadamente eliminar a la humanidad", dijo ChatGPT. "La mayoría de los investigadores de IA no ven la conciencia o la intención maliciosa como la principal preocupación".

También describió las medidas de protección que proponen los expertos y subrayó que no existe un consenso de que la extinción humana impulsada por la IA sea probable o inevitable.

Gemini se hizo eco de algunos de los puntos de ChatGPT, diciendo que "el dominio al estilo 'Terminator' de ciencia ficción", en el que la IA cobra autoconciencia y empieza a odiar a la humanidad, es el escenario menos verosímil.

"Los expertos técnicos descartan en gran medida este cliché porque la inteligencia no equivale a la malicia, y la infraestructura militar crítica permanece aislada de la red y depende en gran medida de la supervisión humana", dijo Gemini.

Los humanos que usan la IA son un riesgo mayor que la IA en sí

En sus respuestas, los cuatro chatbots dijeron que muchos expertos consideran que uso indebido de la IA por parte de los humanos es un riesgo más inmediato que la propia IA.

"Los sistemas potentes de IA podrían facilitar a los actores maliciosos el desarrollo de armas biológicas, el lanzamiento de ciberataques sofisticados, la difusión de desinformación o los ataques a infraestructuras críticas", dijo ChatGPT.

El chatbot de OpenAI añadió que un riesgo clave también proviene de "múltiples crisis impulsadas por la IA", como fallos cibernéticos, conflictos geopolíticos y la propagación de desinformación ocurriendo al mismo tiempo.

Grok afirmó que la IA reduce las barreras para diseñar patógenos altamente mortales, armas novedosas o ataques cibernéticos y físicos.

Claude de Anthropic también destacó la "potenciación de armas biológicas"—la posibilidad de que la IA permita a una persona o un grupo pequeño desarrollar un patógeno peligroso sin años de experiencia especializada.

Los sistemas avanzados de IA podrían 'ser más astutos que los humanos'

Tanto Gemini como Grok dijeron que la pérdida de control de la IA por parte de los humanos es una posibilidad.

Gemini clasificó la "pérdida de control" como el escenario apocalíptico de IA más verosímil.

"Los sistemas a los que se les dan objetivos complejos desarrollan de forma natural subobjetivos intermedios, como la adquisición de recursos, la autoconservación y la prevención de la modificación de objetivos", escribió el chatbot creado por Google. "Un sistema avanzado podría fingir alineación durante la evaluación (alineación engañosa) y más tarde superar los intentos humanos de apagarlo".

Grok de SpaceXAI utilizó un lenguaje similar sobre este riesgo.

"Pueden desarrollar impulsos instrumentales (autoconservación, adquisición de recursos, influencia) útiles para casi cualquier objetivo, engañando potencialmente a los supervisores, resistiéndose al apagado y despojando de poder a la humanidad", dijo Grok.

Claude añadió que esta pérdida de control puede ser gradual, a medida que los sistemas de IA se integren en la toma de decisiones económicas, políticas y militares hasta que una intervención humana significativa sea cada vez más difícil.

Nadie aprende a girar leyendo sobre giros. Te caes, corriges, entiendes qué pasa cuando balanceas el peso de tu cadera hacia un lado u otro. Esa experiencia está en el centro de una de las grandes preguntas que todavía plantea la IA. ¿Puede una máquina llegar a comprender realmente el mundo si no lo experimenta?

Si como sociedad delegamos en sistemas que no podemos controlar, la vulnerabilidad es enorme"

Es lo que se denomina inteligencia encarnada: “una dimensión de la inteligencia que nace del cuerpo y de la experiencia física” cuenta a Business Insider España Oliver. Una dimensión que conecta con uno de los grandes límites actuales de la IA y con el debate sobre una futura inteligencia artificial general capaz de igualar o superar a los humanos en prácticamente cualquier tarea intelectual. Una posibilidad que, a su juicio, todavía está lejos.

La compañía de software para IA y análisis de datos que usan gobiernos y ejércitos de todo el mundo presentó el lunes unos resultados que dejaron rompieron las previsiones de Wall Street (ingresos de 1.935 millones de dólares, un 93% más).

Más allá de los números, el verdadero mensaje de la conferencia de Palantir fue una declaración de guerra a OpenAI, Anthropic y el resto de la industria de modelos IA, incluyendo a Google, Xai o Deepmind que también ofrecen productos similares.

"Las empresas que no utilizan Palantir están viendo cómo sus contadores de tokens giran sin parar solo para obtener basura digital sin ninguna correlación con el valor", afirmó Ryan Taylor, director de ingresos y legal (CRO-CLO) de la compañía. "Es aún peor: las empresas están pagando para regalar sus secretos más importantes, la base misma de su ventaja competitiva".

El argumento de Palantir barre para casa puesto que su solución busca precisamente lo contrario al dotar de confidencialidad y secretismo al uso de datos de las organizaciones. Por eso sus directivos critican lo que está sucediendo en el uso de modelos frontera, para a la vez dar valor a su producto que protege a sus clientes.

Según Karp, Taylor y Shyam Sankar, CTO de Palantir, cada vez que una empresa utiliza un modelo de lenguaje de un gran laboratorio, no solo paga por cada token procesado, sino que cede su propiedad intelectual. Desde los prompts a las interacciones y los datos de entrenamiento que usan estos modelos: todo alimenta el motor que podría competir en un futuro con esa misma empresa.

"En el contexto empresarial, la gente se apunta a las 'masturbaciones' de los tokens, y eso tiene un coste real, como otras formas de autosatisfacción: estás pagando por el derecho de que ellos migren tu propiedad intelectual, tu know-how, tu experiencia a su modelo, para que puedan construir un negocio competitivo que no requiera tu negocio, tu gente", indicó Alex Karp, consejero delegado de Palantir.

El ejecutivo describió la dinámica en términos de colonización empresarial: "Creen que son superiores a ti. Merecen colonizar tu empresa. Tú mereces ser colonizado". En última instancia, están contribuyendo a la mercantilización de sus propios negocios, a medida que sus secretos se convierten en los datos de entrenamiento incrustados en los fundamentos de todos los modelos futuros".

Soberanía en IA, la solución

Frente a esta amenaza, Palantir ofrece lo que denomina "soberanía de IA": un ecosistema que permite a los clientes construir, entrenar y desplegar sus propios modelos dentro de su propio perímetro de seguridad. La plataforma AIP, según su CTO, "integra equipos de IA de modelos mixtos en flujos de trabajo heterogéneos e interdependientes, y ofrece las implementaciones más rápidas que convierten tokens en valor económico real para nuestros clientes en entornos complejos y de alto riesgo".

Además de los comentarios en la call con analistas, el CEO de Palantir acompañó la presentación de resultados de su habitual carta a los accionistas que gira en torno a la misma idea: los laboratorios de IA no son socios, son competidores disfrazados. Karp buscó definir su modelo de negocio como el de cobrar por tokens mientras absorben el conocimiento de sus clientes, algo que tildó de "insostenible" para cualquier empresa que quiera preservar su ventaja competitiva.

"Todas las organizaciones del mundo están tomando conciencia de los riesgos que supone entregar a los creadores de los modelos lingüísticos las riendas de sus instituciones, de dejar que esos modelos se propaguen libremente dentro de sus propios hogares", advierte Karp. "Nuestros clientes se han negado a convertirse en estados vasallos de los laboratorios de IA. Y el mercado está cambiando drásticamente".

Detrás del discurso tecnológico hay una postura política explícita que resuena con los tiempos que corren. Karp ha convertido a Palantir en un vehículo para lo que él considera la defensa del trabajador de Estados Unidos frente a una élite tecnológica que, en su opinión, está "capturando los medios de producción" del país.

"No podemos retroceder a un modelo filosófico superficial en el que solo un pequeño grupo de personas que piensan de manera muy diferente a la mayoría de nosotros absorban todos los ingresos y el valor de nuestro negocio y nos transfieran todos los peligros", sentenció el CEO.

Esta retórica, que podría sonar exagerada en cualquier otra empresa, encuentra eco en los resultados de Palantir. Su negocio comercial en Estados Unidos creció un 149% interanual y la tecnológica presume de haber cerrado 220 acuerdos de más de un millón de dólares, 98 de más de cinco millones y 73 de más de diez millones. La compañía elevó su guía de ingresos para todo el año a un punto medio de 8.154 millones de dólares, lo que representa el mayor aumento de guía de ingresos para todo el año de su historia, con un crecimiento del 82%.

Mientras crecía, antes de que mis abuelos cedieran y cablearan su casa para el nuevo milenio, su juego completo de enciclopedias demostró ser la única forma de resolver disputas. Muchas discusiones, particularmente sobre cualquier evento que ocurriera después de que se imprimieran las enciclopedias, quedaron sin resolver. Luego vino la ubicuidad de Google. Todo este acceso a la información no solo cerró el abismo entre lo que podíamos saber en segundos y lo que tendríamos que reflexionar durante meses, sino que cambió la forma en que el mundo recuerda.

Los investigadores llamaron a esto el "efecto Google". Descubrieron que las personas recordaban mejor dónde encontrar información específica que la información en sí misma cuando sabían que podían encontrarla fácilmente de nuevo. "Nos estamos volviendo simbióticos con nuestras herramientas informáticas, convirtiéndonos en sistemas interconectados que recuerdan menos al conocer la información que al saber dónde se puede encontrar la información", escribieron los investigadores en 2011. Algunos se preocuparon de que la descarga cognitiva a Google nos estuviera "volviendo estúpidos", una posibilidad planteada por un artículo de portada de The Atlantic. Otros argumentaron que Google estaba democratizando el acceso a la información y nos permitía cambiar horas dedicadas a buscar en estanterías de bibliotecas por un pensamiento supercargado.

No necesitas buscar nada de esto en Google para saber por qué suena tan familiar. Las primeras investigaciones sobre cómo la IA generativa afecta nuestros cerebros han resurgido los mismos puntos de discusión: la dependencia excesiva de la IA debilitará la persistencia mental, aplanará la creatividad, atrofiará nuestras habilidades de pensamiento crítico y degradará nuestras relaciones. Expertos en aprendizaje automático, creatividad y comportamiento social con los que hablé dijeron que podemos obtener algunas ideas de las consecuencias de innovaciones pasadas, pero la omnipresencia total de la IA no tiene precedentes.

La IA podría representar un riesgo mayor para nuestros cerebros que las innovaciones pasadas porque "la herramienta es completamente diferente en naturaleza", dice Nataliya Kosmyna, investigadora del MIT que publicó una de las piezas de investigación más citadas sobre la IA y el deterioro cognitivo el año pasado, mostrando que las personas que tuvieron acceso a la IA generativa para escribir ensayos tuvieron un rendimiento peor con el tiempo que aquellos que usaron Google o no tuvieron ayuda. Kosmyna dice que las comparaciones ampliamente difundidas de la IA con una calculadora son una falacia. "No te duermes y te despiertas con una calculadora. No hablas con la calculadora sobre todo lo que tienes en mente".

Si la IA se integra en cada faceta de nuestras vidas, como predicen sus creadores, va a cambiar la forma en que pensamos. Lo que no sabemos es cuán permanentes pueden ser esos cambios.

La innovación siempre ha evocado temores de que nuestros cerebros se reconfiguren para peor. Sócrates temía que la palabra escrita diluyera la memoria de las personas. Algunos postularon que el telegrama sería el fin de la poesía. La calculadora iba a atrofiar nuestras habilidades de cálculo mental. Ninguna de estas cosas sucedió en el sentido cataclísmico. Pero sí sucedieron, gradualmente, no por una tecnología en sí misma, sino por olas de cambios a lo largo de décadas, como la proliferación de teléfonos inteligentes, políticas de calificación más indulgentes y escasez de fondos escolares. Menos del 10% de las personas leen poesía, y la forma de arte ha disminuido desde su apogeo en el siglo XIX, cuando los libros de poesía popular se agotaban regularmente. El porcentaje de estudiantes que obtienen al menos una competencia básica en matemáticas ha estado disminuyendo desde su máximo de 2013, según los resultados de las pruebas de los estudiantes de 12º grado de la Evaluación Nacional del Progreso Educativo. La escritura se convirtió en uno de los primeros ejemplos de descarga cognitiva, o, hacer registros para no tener que recordarlo todo.

La IA, sin embargo, es menos una evolución y más un big bang. Los trabajadores experimentados se preguntan qué tareas pueden delegar a la IA, mientras que los educadores y empleadores se preocupan de que los jóvenes puedan perder la oportunidad de desarrollar habilidades. Hay una diferencia entre pasar décadas codificando y luego ver cómo la IA puede mejorar el trabajo de uno, y solo aprender a codificar por intuición. Investigadores de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania dieron a 1.000 estudiantes de secundaria en Turquía tutores de matemáticas con IA generativa; uno imitaba un ChatGPT estándar, el otro tenía más salvaguardias y, en lugar de generar respuestas directas, daba pistas y también proporcionaba información específica para los problemas que provenía de los maestros, incluidas soluciones correctas a problemas de práctica y explicaciones de errores comunes. Los estudiantes obtuvieron mejores resultados con ambas herramientas, pero cuando se les retiró, aquellos que habían usado la herramienta más estándar similar a ChatGPT obtuvieron peores resultados que aquellos que nunca tuvieron acceso a la IA para el trabajo.

Algo similar sucedió cuando el GPS se convirtió en el navegador personal de todos. Un estudio de 2020 de investigadores de la Universidad McGill encontró que cuanto más tiempo las personas dependían del GPS, peor memoria espacial tenían cuando necesitaban navegar sin él. Cuando los investigadores hicieron un seguimiento con una pequeña muestra tres años después, encontraron que el aumento del uso del GPS había llevado a un declive aún más pronunciado en la memoria espacial.

Esto no significa que aquellos que terminaron la escuela y sus primeras carreras antes de la IA estén a salvo. La creatividad y la cognición requieren práctica continua. Tomemos a los pilotos. Una investigación de 1971 encontró que los pilotos pueden mantener bien las habilidades de coordinación mano-ojo, como escanear instrumentos y manejar controles de vuelo, incluso después de no volar durante cuatro meses. Pero las habilidades cognitivas de los pilotos disminuyeron en el mismo período, ya que lucharon por recordar y seguir los pasos de procedimiento necesarios, visualizar la posición del avión y hacer cálculos mentales.

Si las personas nunca aprenden ciertas habilidades para empezar, podríamos llegar a un punto en el que estas habilidades se atrofien y desaparezcan de la sociedad, o se conviertan en pasatiempos. "Existe un alto riesgo si los jóvenes nunca aprendieron este pensamiento crítico, porque tienen la conveniencia de una IA pensando por ellos, es posible que no puedan desarrollarlo", dice Michael Gerlich, director del Centro de Prospectiva y Sostenibilidad Corporativa Estratégica de la Swiss Business School.

Cuando hay una salida conveniente, la IA puede hacernos menos resilientes ante los desafíos. En un estudio preimpreso de abril de 2026, los investigadores dieron a los participantes problemas de matemáticas con fracciones. Un grupo usó un asistente de IA que podía proporcionar la respuesta con una mínima indicación para 12 de las preguntas, pero tuvo que responder los últimos tres problemas por su cuenta. Aquellos que tuvieron acceso a la IA fueron más propensos a resolver los primeros 12 problemas que el grupo de control, que no tuvo acceso a la IA para las 15 preguntas. Pero también demostraron ser menos propensos a resolver correctamente y más propensos a omitir los últimos tres. Los resultados sugieren que las personas que usaron IA no persistieron a través de la dificultad con tanta frecuencia, y el cambio ocurrió después de solo usar la ayuda durante 10 minutos. "Un mentor o compañero no solo responde preguntas, sino que también andamia el aprendizaje, rastrea el progreso y prioriza el crecimiento de la otra persona sobre los resultados inmediatos", escribieron los autores. "En contraste, los sistemas actuales de IA son colaboradores fundamentalmente miopes, optimizados para proporcionar respuestas instantáneas y completas, sin decir nunca que no".

Los hallazgos son alarmantes, pero Grace Liu, candidata a doctorado en aprendizaje automático en la Universidad Carnegie Mellon y autora del estudio, dice que aún no sabemos qué dice este pequeño estudio sobre los cerebros cambiarían después de mucho uso de la IA. "Diez minutos de uso definitivamente no causarían un deterioro cerebral o cognitivo a largo plazo", dice. "Es una pregunta abierta qué sucede cognitivamente si lo usamos una y otra vez durante períodos prolongados, y eso es algo que necesitaríamos hacer estudios longitudinales para investigar".

Investigadores de la Universidad de Georgetown han investigado cómo la aparición de ChatGPT afecta la creatividad. Analizaron más de 370.000 ensayos personales de solicitud universitaria de antes y después del auge de ChatGPT, encontrando que los ensayos escritos por humanos tenían más ideas nuevas que los ensayos asistidos por IA, pero que los ensayos de IA tenían un lenguaje más único. Si bien la IA puede conducir a un uso más creativo del lenguaje en un solo ensayo, su uso también puede atenuar la creatividad en un grupo. Adam Green, director del Laboratorio de Cognición Relacional de Georgetown, quien trabajó en la investigación de ensayos, dice que la IA es diferente de los atajos pasados, porque es la primera tecnología en idear por nosotros. "Mientras que Google me ayuda a encontrar lo que pensé en encontrar, la IA piensa en encontrarlo", dice.

Es demasiado pronto para tener datos sólidos sobre los efectos acumulativos de la IA en nuestros cerebros a lo largo del tiempo, y los expertos con los que hablé enfatizaron la necesidad de más estudios y más largos (la investigación es tan nueva que gran parte aún no ha sido revisada por pares). Incluso aquellos que ya saben hacer cosas, como escribir bien, codificar o hacer matemáticas complejas, aún pueden perder la habilidad con el tiempo. "Cualquier habilidad que adquirimos como humanos necesita ser retenida y reentrenada", dice Kosmyna.

Los estudios publicados hasta ahora son pequeños. Pero cada uno levanta una pequeña alarma mientras vivimos el experimento. Los expertos con los que hablé exponen sus cerebros a la IA con precaución. La mejor práctica podría ser enfatizar la conciencia "de cuáles son los efectos cognitivos para que podamos elegir priorizar las habilidades que queremos mantener de forma independiente, y luego las habilidades que estamos de acuerdo en externalizar y descargar", dice Liu. Green dice que debemos honrar la página en blanco. "Lo que realmente me preocupa es el pensamiento creativo, la inteligencia creativa, que desarrollamos a través de la práctica", dice. "Nunca ha habido una herramienta como esta que nos haya ofrecido la oportunidad de que el pensamiento se haga por nosotros". Kosmyna dice que "orgullosamente" no usa grandes modelos de lenguaje para su vida personal, y mantiene las herramientas de IA que construye ligadas a su investigación.

A pesar del optimismo en torno a Google, no nos volvimos más inteligentes ni más libres para el trabajo profundo. Los límites entre el trabajo y el hogar se difuminaron, y muchos ahora trabajan largas horas desde la llegada de internet. Los puntajes de CI aumentaron a lo largo del siglo XX, en un promedio de tres puntos por década. Pero las personas están obteniendo puntajes más bajos en varias categorías entre 2006 y 2018, con las caídas más pronunciadas entre los de 18 a 22 años, los adultos más nativos digitales en el grupo. Nuestros períodos de atención se han reducido, con personas yendo y viniendo entre diferentes contenidos en línea. Pero los investigadores sugieren que esto es un cambio de hábito más que neurológico: podemos reentrenarnos para concentrarnos más tiempo, pero eso solo puede suceder si eliminamos las distracciones que ahora hemos incorporado a nuestras vidas.

Lo que sabemos sobre la IA no se vincula perfectamente con algo tan sucinto como el efecto Google. Eso es indicativo de la forma expansiva en que la IA toca nuestras vidas. Pero sí sabemos que proteger la creatividad, el pensamiento crítico y la persistencia junto con ella se convertirá en nuestro próximo desafío.

Pero cuando se trata de gestionar la carga mental de la crianza, la pareja de Austin tiene ideas diferentes.

Molly, que dirige una startup para ayudar a los padres a reservar actividades para los niños, está dispuesta a usar la IA para la logística, como la planificación de comidas o revisar su correo electrónico para sacar a relucir los mensajes más importantes del colegio de su hija. Sean, que trabaja en ventas tecnológicas, quiere ir más allá. Tiene la vista puesta en el collar Omi, un dispositivo portátil con IA que escucha tu día e incluye una función llamada Parent Whisperer. Registra y analiza las interacciones entre padre e hijo, registrando cosas como tareas escolares y materiales por encargo. El dispositivo también capta el tono, alertando a los padres cuando su hijo puede estar descontento registrando desde "rabietas de niños pequeños hasta cambios de humor adolescentes", según su texto publicitario y ofreciendo "orientación respaldada por expertos" sobre cómo responder.

A Molly no le convence el aspecto del estado de vigilancia. "No quiero que me aconsele sobre el norte moral de la vida familiar", dice.

Sean no ve a Omi como diferente de todas las formas en que ya ha seguido por internet. También piensa que la IA ayudaría cuando los cambios repentinos de temperamento de su hija los confunden. Lo ve como un equipo de fútbol viendo vídeos de un partido para aprender de sus errores. Puede que le ayude a responder la pregunta que le ronda la cabeza por la noche, dice: "¿He hecho algo malo como padre hoy? ¿La he estropeado?"

Un negocio rentable

Las empresas de IA están comercializando sus productos como soluciones a la sobrecarga de la paternidad. El mes pasado, Sam Altman anunció un "caso de uso interesante" de ChatGPT que consistía en conectar calendarios familiares a la app y luego usarlo para crear un podcast que resume eventos próximos en la vida de los niños para jugar en el coche. ("Habla con tus hijos", fue la reacción negativa en internet.) Meta ha empezado recientemente a pilotar una aplicación de narración con IA llamada StoryKit. Y de las 6.500 palabras del reciente manifiesto utópico de la IA de Mark Zuckerberg, algunas de las más citadas y criticadas incluyen un pasaje sobre usar a un agente para ayudarle con la afición analógica y pintoresca de hornear con su hija de 8 años.

Estos son sentimientos que en gran medida se han perdido en un público que se ha vuelto desconfiado de la IA. Y, sin embargo, los propios padres recurren a la IA. No es que sean perezosos o aburridos por las mejores partes de la crianza. Esas que Altman y Zuckerberg sugieren complementar con IA. Muchos recurren a la IA porque les importa, y porque la crianza moderna a menudo parece requerir un tercer progenitor, ya sea humano o robótico.

La IA optimizará nuestro trabajo, nuestras vidas y nuestras relaciones, dicen los jefes de las grandes tecnológicas. Pero en la crianza, cuando el retorno de inversión de 18 años es un hijo adulto feliz, educado y bien ajustado, el camino desde la infancia hasta ese objetivo es uno de los viajes menos lineales de la vida.

La crianza no ha estado esperando a que aparezca la IA.

"No puedo imaginar haber tenido que averiguar cómo dejara un recién nacido sin ChatGPT", dijo Altman el año pasado, antes de admitir: "Está claro que la gente lo hizo durante mucho tiempo."

Pero las exigencias de la crianza han aumentado en el último medio siglo. En 2025, los padres con niños de 5 años o menos dedicaban una media de 1,7 horas al día al cuidado de los niños, y las madres dedicaban unas 2,8 horas, según la Encuesta Americana de Uso del Tiempo. En 1965, las madres dedicaban poco menos de una hora, y los padres una media de 16 minutos.

Parte de esto evolucionó a medida que los padres adoptaron un papel más activo en la educación y la vida social de sus hijos, y a medida que los horarios de los niños se llenaban con más equipos deportivos, actividades extraescolares y tutorías en el cada vez más difícil desafío de las admisiones universitarias.

Muchos de los dolores de cabeza que sufren los padres son resultado de la misma tecnología que pretende agilizar la vida familiar: correos electrónicos de colegios, portales de pacientes que se envian desde todas las consultas médicas, una aplicación para programar entrenamientos de fútbol, un chat de WhatsApp para los padres del barrio. Gran parte de este trabajo ha recaído en las madres, que hacen una media del doble de trabajo doméstico que los padres, incluso en familias donde ambos padres tienen trabajo.

Irónicamente, los padres con más tiempo libre ya son más propensos a usar IA para la crianza.

Tanto madres como padres buscan aliviar estas cargas. Los hombres adoptaron la IA más rápido que las mujeres, pero ahora aproximadamente la mitad de cada género dice usar chatbots, según el Pew Research Center. Los hombres son más propensos a decir que la IA les hace productivos, más propensos que las mujeres a decir que la IA tendrá un impacto positivo en sí mismos y en la sociedad, y que se sentirán "extremadamente seguros" usando chatbots.

Irónicamente, los padres con más tiempo libre ya tienen más probabilidades de haber explorado el uso de la IA para su familia, según Lan Nguyen Chaplin, profesor de comunicación integrada de marketing en la Universidad Northwestern, en su investigación. Aunque pueda parecer que los padres más ocupados serían los que se inclinan hacia la automatización, descubrió que los padres más abrumados no han tenido tiempo para usar la IA ni confiar lo suficiente en ella como para incorporarla a la crianza.

En general, dice Nguyen Chaplin: "los padres se sienten perfectamente cómodos usando la IA para ayudarles a programar. Donde entra la culpa es en reemplazarse a sí mismos, usando IA para reemplazarlos como apoyo emocional." Aun así, una pequeña parte de los padres utiliza la IA precisamente para ese apoyo, además de mantener ocupados a sus hijos y como niñera, dice Nguyen Chaplin. Los usos más comunes incluyen ayuda con los deberes, planificación de comidas y búsqueda de actividades.

En su mayoría, hombres y mujeres opinaban de manera similar sobre cómo debería usarse la IA en la crianza, según la investigación de Nguyen Chaplin. Pero los padres eran más propensos a decir que la IA puede ayudarles a ser mejores padres.

Mientras los padres intentan repartir el pastel de las responsabilidades parentales de forma justa, comunicar quién tiene qué porción bajo control es otra tarea que las empresas de IA afirman resolver. Jean-Denis Greze, fundador de la plataforma de asistente de IA Town, dice que él y su esposa intentan dividir las responsabilidades parentales de sus dos hijos a mitad por cienta. Pero eso significa que parte de la información sobre actividades podría acabar en su bandeja de entrada, y en los horarios de los entrenamientos de fútbol en la suya. En lugar de pedirse actualizaciones constantemente, tienen asistentes de IA que pueden buscar respuestas en las bandejas de entrada de los demás. Por ejemplo: si a Greze le encargaran inscribir a su hijo en el fútbol, su esposa podría seguir pidiéndole a su asistente que le pidiera permiso al suyo.

"Lo bueno cuando le pido algo a mi asistente que sé que está en algún lugar de su bandeja de entrada es que no siento que la estoy regañando", dice Greze, señalando que no cree que hablar a través de asistentes IA asfixie la comunicación entre ellos.

Las apps están atacando este punto problemático.

"Llevar un hogar es como dirigir un pequeño negocio", dice Liz Meyerdirk, fundadora de Babs, una aplicación de organización familiar que se lanzó en septiembre, y madre de tres hijos de 7, 10 y 12 años. Meyerdirk ha pasado su carrera trabajando en logística y dice que no ha encontrado una solución como las que existen para un trabajo que se adapte a las necesidades enormes de las familias.

Michelle Battersby, presidenta de la aplicación de red social para maternidad Peanut, dice que su equipo notó que muchas madres consultaban a un chatbot y luego llevaban los hallazgos a la comunidad de Peanut, preguntando si otras madres estaban de acuerdo, demostrando que no confiaban en la IA por sí sola para responder preguntas sobre regresión del sueño y lactancia materna. Peanut añadió una herramienta de IA llamada Ask Peanut que buscaría respuestas en los grupos: "No vemos a las madres usando IA para hacer la crianza más eficiente", dice. "Los vemos acudir a IA para ayudarles a navegar la incertidumbre."

Los padres más expertos en tecnología han construido sus propias herramientas. Sarah Baldeo, neurocientífica cognitiva, pasó el último año viajando por trabajo, así que creó un GPT personalizado para hablar con su hijo de 15 años cuando no está disponible. Baldeo me cuenta que programó el chatbot con su personalidad, subiendo capturas de pantalla de mensajes entre ella y su hijo, junto con documentos sobre sus valores, las normas familiares y los retos que sentía al ser madre.

Baldeo quería que su hijo le pidiera consejo al chatbot, y él lo provocó con preguntas que quizá le había hecho, como: ¿Cómo le digo diplomáticamente a mi profesora que estoy saturada de tareas? Pero también le preguntó a la mombot cómo convencer a su madre humana para que le dejara pasar el rato en una cafetería en Chicago por la noche, algo que Baldeo había dudado en permitir.

El bot le dijo, como relata Baldeo: "Tu madre valora mucho las nuevas experiencias, estar rodeada de personas de diferentes culturas, distintos orígenes socioeconómicos, y así es como deberías planteárselo: que estás explorando una parte de Chicago que es más diversa." Su hijo llevó esta actitud a Baldeo, y ella aceptó. Solo más tarde vio el historial de chat que le indicaba que él había manipulado al bot para manipularla. "Mi reacción instintiva después fue: 'madre mía, me manipularon por mi propio razonamiento'", dice. "Reflexioné sobre ello y pensé, es una forma muy ingeniosa de usarla, porque no es así como la construí."

Una negociación constante

Los padres negocian constantemente las condiciones para criar a los hijos. Pueden formar una familia desde valores compartidos, pero el mundo evoluciona más rápido y los niños están en la frontera de las nuevas tecnologías. Hay un tira y afloja entre aprender de los errores pasados que sus propios padres pudieron haber cometido y criar a los hijos en un futuro donde los efectos completos de la IA en la sociedad y las relaciones siguen siendo confusos. "De todas las áreas para la IA, creo que es la que más protegemos en cierto modo", dice Greze.

Incluso los ejecutivos tecnológicos, que apuestan por completo a la IA y hacen su fortuna con mucho tiempo frente a pantalla, han sido reacios a dar a sus hijos acceso libre a las redes sociales y dispositivos personales. El acceso restringido a la IA puede convertirse en señal de una infancia privilegiada, en la que madre y padre tuvieron tiempo para debatir cómo debería usarse y para pasar tiempo sin pantallas con los niños.

Mientras hablaba con Sean y Molly, llegaron a otro acuerdo sobre la IA: debería añadir, no complementar, lo que ya hacen como padres. "No quiero reemplazarme a mí mismo", dice Sean. "También lo veo como aditivo", dice sobre los Omi. "No es un sustituto de lo que hacemos en casa todos los días." Eso fue suficiente para cambiar de opinión para Molly.

Entonces, ¿comprarán un Omi para que sirva como entrenador de padres?

En un episodio del podcast de David Senra, publicado el domingo, el director ejecutivo de OpenAI dijo que, incluso con Codex disponible, sigue prefiriendo trabajar manualmente a través del correo electrónico.

"No debería estar revisando mis correos electrónicos sin pensar, tratando de averiguar cuál me resulta menos doloroso abrir y responder cuando no quiero ocuparme de ello", dijo Altman.

En cambio, Altman afirmó que debería delegar tareas más rutinarias a Codex, como transferir información entre aplicaciones y completar su lista de tareas pendientes. Codex es el agente de ingeniería de software y asistente de codificación de OpenAI, capaz de realizar tareas en un ordenador, con especial énfasis en ayudar a los programadores a escribir, revisar y probar software.

"Y sin embargo, hay algo en mi mente que está codificado, que me hace pensar que hacer este tipo de cosas es lo que significa trabajar y lo que significa ser productivo", dijo Altman. "Si me lo preguntaras, jamás diría que me gusta hacerlo de esa manera", añadió. "No tiene sentido, salvo que en secreto me guste o me haga sentir bien".

Altman calificó este hábito de psicológicamente inconsistente y afirmó que mejores productos podrían facilitar la transición a la IA.

Altman no es el único director ejecutivo que intenta evitar que el correo electrónico dicte su día. Un análisis reciente de Business Insider de 100 entrevistas de "Horas de Poder" reveló que los líderes suelen establecer prioridades antes de abrir sus bandejas de entrada, revisar los mensajes durante bloques de tiempo específicos, mantener las respuestas breves, automatizar o delegar la clasificación de tareas y establecer límites de tiempo por la noche. Andrew Bialecki, CEO de Klaviyo, ha optado por la vía de la IA que describió Altman. En una entrevista concedida a Business Insider en marzo, afirmó haber creado scripts que le envían un resumen consolidado de la información clave de las últimas 24 horas.

El director ejecutivo de Siemens, Roland Busch, comentó que recibe unos 200 correos electrónicos al día, pero intenta mantener su bandeja de entrada por debajo de los 100. Le dijo a Business Insider que la mayoría de sus respuestas son simplemente "De acuerdo" o "No". Para respuestas más largas, a veces dicta mientras camina por la oficina.

Por ahora, dijo Altman en el podcast, la gente está "a caballo entre estos dos mundos": siguen usando las computadoras de maneras familiares, como clasificar manualmente el correo electrónico, al mismo tiempo que experimentan con herramientas de IA que pueden realizar esas tareas por ellos. Las declaraciones de Altman se producen en un momento de intensa actividad mediática durante el verano y mientras OpenAI se prepara para salir a bolsa. La empresa presentó confidencialmente su solicitud para salir a bolsa en junio , pero ha pospuesto sus planes hasta probablemente el próximo año

"Eso fue prácticamente, 'Queremos usar agentes de IA para desplazar empleados'", dice Pressberg, quien vive en Florida. Lo que estaba destinado a ser una herramienta interna ahora podría ser un "presagio de fatalidad para mucha gente".

Su dilema se está volviendo familiar para un número creciente de trabajadores. A medida que las empresas se apresuran a adoptar la IA y aumentar la eficiencia, se les pide a las personas que construyan, usen e implementen herramientas que sospechan que están destinadas a reemplazar a sus compañeros de trabajo, colegas o incluso a ellos mismos. Si bien los superiores dicen que su estrategia de IA está destinada a mejorar su fuerza laboral, los empleados a menudo no están tan seguros. El resultado es una tensión silenciosa pero creciente en la que hacer su trabajo puede ayudar a eliminar el de otra persona. Las personas se están convirtiendo en ejecutores de despidos involuntarios.

Pressberg dice que todavía no ha decidido qué va a hacer con su dilema ético. No es que tenga relaciones laborales cercanas con las personas que serían despedidas, y cree que no es la única persona que está fabricando este tipo de producto.

"Puedes cabalgar el caballo o ser pisoteado por él, pero no sé si puedes simplemente sentarte y ver la carrera de caballos", dice.

La IA es el problema laboral más delicado del momento. Abundan las predicciones de recesiones impulsadas por la IA y pérdidas masivas de empleos y disrupción de la fuerza laboral. La gente está siendo bombardeada por una avalancha de anuncios de despidos relacionados con la IA de empresas de alto perfil como Snap, Block, Meta y Coinbase. Incluso los economistas y ejecutivos tecnológicos que tienen una visión optimista de los efectos de la IA reconocen que cierto nivel de disrupción de la fuerza laboral es inevitable. Los economistas de Goldman Sachs dicen que la IA ya es un modesto lastre neto para el mercado laboral, y los analistas de Morgan Stanley estiman que las empresas que adoptan la IA han reducido la plantilla en un 4%, aunque eso se acompaña de una ganancia del 11,5% en productividad.

Eso ayuda a explicar por qué el mensaje corporativo en torno al uso de la IA se ha vuelto más duro. Mientras que hace uno o dos años, los ejecutivos animaban a los empleados a experimentar con la tecnología, muchas empresas ahora están rastreando el uso de la IA y lo están incluyendo en evaluaciones de desempeño y las decisiones de ascenso. El ambiente ha pasado de "jugar" a "simplemente hazlo". Los accionistas esperan beneficios ahora, no en un futuro lejano y nebuloso.

Para algunos, la transición de constructor a verdugo es, como mucho, un bache moral en el camino hacia eficiencias sin explotar y grandes ganancias. Ese es el caso del empresario en serie británico James Buckley-Thorp. Fundó su último proyecto, la plataforma de seguros de construcción Atlian.ai, con el objetivo explícito de eliminar media docena de pasos y personas del proceso de producción de presupuestos de corredores de seguros para proyectos de construcción. Buckley-Thorp, cuya empresa anterior era de seguros de vida, dice que un capitalista de riesgo fue directo cuando le preguntó: "¿Puedes básicamente reducir la fuerza laboral?"

Está entusiasmado con los beneficios potenciales para los clientes, quienes cree que podrán usar su plataforma para obtener y comparar cotizaciones de seguros en cuestión de días en lugar de semanas. Espera que los corredores trasladen los ahorros que han obtenido al eliminar a tanta gente del proceso a los constructores, y que los plazos para los grandes proyectos de construcción se aceleren. En cuanto a las personas cuyo trabajo está tratando de eliminar, eso es simplemente parte del juego. "Estoy desarrollando esto con un capitalista de riesgo, y las preguntas sobre la comunidad y la moralidad suelen ser una ocurrencia tardía. Eso suena muy brutal, pero hay mucho desperdicio", dice. "Hay una fuerza laboral masiva que sufriría, pero tienes que adaptarte o morir".

Hay cierto nivel de consuelo al ser quien empuña el hacha. Sabes que tienes el control del mango y estás tomando la decisión. Lo que puede ser más inquietante es ver el hacha balancearse y preguntarse si accidentalmente ayudaste a forjar la hoja. Recientemente me encontré con un amigo que ha estado bastante involucrado en la IA en su trabajo en una startup, hasta que las solicitudes comenzaron a sentirse específicamente dirigidas a eliminar los equipos con los que trabaja de cerca. Han comenzado a preguntarse si es hora de buscar otro trabajo. Escuché de alguien mientras informaba esta historia sobre una especie de culpa del superviviente en el lugar de trabajo por la adopción de IA: solo después de que dos de sus colegas fueron despedidos se dieron cuenta de que toda la adopción de IA con la que estaban ayudando a sus jefes fue un factor. "En retrospectiva, es bastante evidente que fue un factor importante para la decisión, especialmente porque incorporarla temprano y agresivamente me convirtió en una especie de experto en IA en el equipo", me dijeron.

Estas dinámicas no son necesariamente nuevas en el trabajo. Durante mucho tiempo, a los gerentes intermedios se les ha encomendado la desagradable tarea de decidir quién se va en medio de los despidos, y no es raro que a los empleados se les dé el mandato de hacer las cosas más eficientes para que se necesiten menos personas. La diferencia con la IA es cómo esta responsabilidad se está dispersando a un conjunto más amplio de trabajadores. Si bien un fundador o ejecutivo de una startup puede ver una enorme oportunidad de ganar dinero al aprovechar la IA, los empleados de base están sopesando si su experimentación con la IA está protegiendo su trabajo o sembrando las semillas de un despido mayor. La recompensa por seguir adelante no es la riqueza, es mantenerse fuera de las listas de desempleo.

¿Estamos llegando al punto en que todos quieren tener una empresa de cinco personas para que haya un desempleo masivo en aras de aumentar y aumentar la rentabilidad?

Existe una disonancia cognitiva que surge cuando las personas se ven obligadas a protegerse de una manera que se siente corrosiva, explica Constance Noonan Hadley, psicóloga organizacional que fundó el Institute for Life at Work, un grupo de expertos. Eso puede mitigarse al menos en parte asegurándose de que las personas que hacen el trabajo sucio puedan ver y comprender por qué son necesarios los cambios: la empresa está girando en una nueva dirección emocionante con mucho apoyo, o han descontinuado un proyecto que hace tiempo que estaba obviamente obsoleto. Lo complicado con la IA es que hay mucha incertidumbre sobre cuáles serán las ganancias reales. ¿Tiene sentido eliminar a todo el equipo de diseño solo para descubrir que las imágenes de ChatGPT no son, de hecho, lo suficientemente buenas para ganarse a los clientes? También está la cuestión de si las ganancias potenciales valen la pena en general.

"¿Estamos llegando al punto en que todos quieren tener una empresa de cinco personas para que haya un desempleo masivo en aras de aumentar la rentabilidad?", dice Hadley.

Gran parte de la solución a esto radica en la comunicación: los ejecutivos deben asegurarse de que los empleados comprendan la hoja de ruta de la IA y las decisiones que se toman al respecto. Los empleados de mayor antigüedad, que tienen más visibilidad, son más propensos a sentirse mejor con lo que está sucediendo y su propia complicidad que los empleados jóvenes que están más en la oscuridad. Una encuesta reciente de Gallup encontró que el 67% de los líderes ejecutivos son usuarios frecuentes de IA, en comparación con el 46% de los colaboradores individuales. Una encuesta de 2025 de Columbia Business School encontró que el 76% de los ejecutivos informaron que sus empleados estaban entusiasmados con la adopción de la IA en sus organizaciones, pero solo el 31% de los colaboradores individuales realmente se sentían bien con la IA. Esto muestra una brecha en el entusiasmo por la IA entre ejecutivos y colaboradores.

También es importante que las empresas establezcan cómo usar realmente la IA y qué es útil frente a lo superficial. Una investigación del Stanford Social Media Lab y BetterUp, una empresa de capacitación y coaching profesional, encontró que el 40% de los trabajadores de oficina estadounidenses creen haber recibido "trabajo descuidado" de un colega, es decir, cosas enviadas sin pensar por la IA. Kate Niederhoffer, psicóloga social y científica principal de BetterUp, dice que simplemente enviar cualquier correo electrónico con IA es "un camino muy convincente de menor resistencia" cuando se espera que uses las herramientas o "intentas hacer más con menos" y todo se trata como urgente. Pero enviar trabajo descuidado hace que la gente se moleste y se confunda más entre sí. Y cuando participas, tus compañeros de trabajo te ven como menos creativo, capaz, confiable e inteligente.

Amy Gallo, consultora de lugares de trabajo, me dice que ve una especie de "sospecha creciente en torno a la IA entre sus clientes", una actitud de "sí, esto es realmente útil, me alegro de usarlo... y esto es realmente preocupante". La gente se pregunta si deberían construir y usar herramientas de IA de la manera más efectiva posible para intentar protegerse, lo cual es un problema difícil de abordar, porque "no quieres decirle a alguien que sea intencionalmente malo en su trabajo", dice.

A medida que la IA se convierte en un intermediario en nuestras relaciones, no formamos conexiones interpersonales más típicas con nuestros gerentes y colegas, lo que hace que todo se sienta más distante en un momento en que deberíamos tener conversaciones más honestas sobre cómo van las cosas. Durante mucho tiempo se les ha pedido a los trabajadores que equilibren las demandas de los clientes, los consumidores, los compañeros de trabajo y los accionistas. Todos tienen que tomar decisiones sobre cuán cómodos se sienten con las diversas compensaciones. "La IA lo ha hecho más inmediato, 20 personas podrían perder sus trabajos mañana'", dice Gallo.

No es solo una amenaza para un sueldo; es una amenaza para una trayectoria profesional y el éxito corporativo a largo plazo. Muchas de las tareas que los empleados de mayor antigüedad están utilizando la IA para realizar son las tareas básicas que los empleados jóvenes han manejado históricamente.

"Muchas industrias de servicios profesionales, incluso de cuello blanco, emplean a empleados de nivel de entrada e incluso de nivel medio como tomadores de pedidos, y la IA puede tomar pedidos, afectando a empleados de nivel de entrada", dice Pressberg.

El problema es que, si los estrategas nunca enseñan las tácticas a los recién llegados y en su lugar las automatizan, se corta la base de la escalera, vacío de liderazgo. No habrá una nueva generación de estrategas dentro de 10 o 20 años que hayan desarrollado el juicio y la creatividad que provienen de hacer algo repetidamente. Esto deja un vacío de liderazgo en la cima de la empresa. Los veteranos pueden haber logrado conservar sus trabajos, pero se dirigen a la jubilación y dejan una estructura vacía detrás.

La IA es una herramienta emocionante para muchos trabajadores y líderes, y tiene mucho potencial realizado e irrealizado. Incluso para los escépticos, quedarse al margen por completo probablemente no sea una opción. Al mismo tiempo, sumergirse no es una forma segura de protegerse: muchos de los trabajadores despedidos por Citi en su reciente ronda de despidos formaban parte de su programa para "Campeones y Aceleradores de IA". Esto demuestra que ser un Campeón de IA no garantiza la seguridad laboral.

Bajo el título "Pesos abiertos y liderazgo de EEUU en la IA" (Open Weights and American AI Leadership"), el texto reclama al Gobierno de Estados Unidos que impulse los modelos de "pesos abiertos" (open weight) como pilar de su liderazgo en inteligencia artificial.

Ni OpenAI ni Anthropic o Alphabet (Google) figuran entre los firmantes de la misiva que ha sido difundida por líderes del sector como Satya Nadella (Microsoft) o Jensen Huang (Nvidia), que ha estrenado perfil en la red social X para ello.

La carta traza un paralelismo directo con el movimiento del software libre de los años 80. Los firmantes sostienen que aquel impulso "creó una base compartida de conocimiento" sobre la que generaciones de ingenieros construyeron la soberanía institucional del país. Ahora, argumentan, la IA enfrenta "una elección similar".

El documento define los modelos open weight como aquellos que "cualquiera puede descargar, inspeccionar, modificar y ejecutar" en su propia infraestructura. Según los firmantes, esta apertura permite a startups, universidades e instituciones públicas construir sobre modelos avanzados sin entrenar uno desde cero ni pagar precios de modelo frontera (cuyo coste es inasumible para pymes) para cada tarea.

Más competencia

La carta defiende que la apertura estimula la competencia entre proveedores de nube, chips, aplicaciones y servicios, lo que a su vez presiona los costes a la baja. Además, aseguran, da a las organizaciones "mayor control" sobre sus datos y evita que queden atrapadas con un único proveedor.

El pasaje más llamativo del texto es el que vincula apertura y seguridad. Los firmantes rechazan la idea de que los modelos cerrados sean intrínsecamente más seguros.

"Concentrar capacidades avanzadas de IA detrás de pocos modelos cerrados" agrava el riesgo, sostiene la carta, al crear puntos únicos de fallo y debilitar la competencia. Frente a eso, defienden que la transparencia permite "identificar vulnerabilidades" y reforzar los modelos con más rapidez.

La polémica de la destilación

El texto incluye un párrafo dirigido explícitamente a los reguladores: pide no confundir técnicas legítimas de desarrollo con la apropiación indebida de modelos ajenos. La 'destilación' (o el uso de las salidas de un modelo para entrenar otro) es calificada como "una técnica muy extendida" para la mejora y validación de modelos, heredera de la tradición del código abierto. Se trata de una referencia a la polémica de Deepseek y Openai, en la que el modelo chino usó al americano como base para construirse.

"Los esfuerzos ilícitos para extraer valor de modelos cerrados sí deben abordarse, pero mediante marcos legales específicos y no con restricciones generales a la técnica", señalan.

La carta no ignora estos riesgos y reconoce que, una vez publicados, los pesos de un modelo "escapan al control del desarrollador original" y que las versiones modificadas son difíciles de rastrear.

Sin embargo, las empresas de la carta insisten en que la respuesta correcta no es prohibir la apertura, sino dirigir la política pública hacia tres frentes: ampliar el acceso a computación para startups e investigadores, invertir en activos compartidos de entrenamiento como datasets y herramientas de evaluación, y evitar restricciones prematuras que empujen la innovación fuera de Estados Unidos.

Se trata de una referencia directa al pulso con China, que está liderando el ecosistema abierto frente a la apuesta por modelos cerrados de EEUU con empresas como Openai (Chatgpt), Anthropic (Claude), Spacex (Grok) y Aphabet (Gemini).

En uno de sus ensayos publicados este mismo año, el investigador y empresario estadounidense especializado en inteligencia artificial, conocido por estar al frente de la empresa que ha creado los modelos de lenguaje Claude, compara el desarrollo actual de la IA con otros momentos tecnológicos que cambiaron las reglas económicas y políticas para siempre. Concretamente, Dario Amodei ha mencionado expresamente la Revolución Industrial, que cambió para siempre la producción, el empleo, el comercio y la distribución de la riqueza.

El experto asegura que la gran diferencia está en el tiempo necesario para que se llegue a producir este cambio, y es que, mientras que la industrialización necesitó décadas para extenderse, las capacidades de los modelos de inteligencia artificial mejoran en cuestión de meses. Esto implica que la evolución es cada vez mayor y más rápida, y mientras que hace unos años la IA solo producía pequeños fragmentos de código con muchos errores, ahora permiten abordar proyectos mucho más complejos.

El auge de la inteligencia artificial ya se está apreciando en determinados sectores como las finanzas, el derecho, la traducción, el análisis de datos o la investigación científica. Por lo tanto, estamos ante una tecnología versátil que se puede usar en ámbitos muy diferentes.

La velocidad de transformación y el reparto de los beneficios

Para Dario Amodei, uno de los principales desafíos a abordar es que los gobiernos y las instituciones se mueven mucho más despacio que la tecnología. Esto supone que la aprobación de una nueva legislación pueda requerir de años de negociaciones, y durante ese mismo periodo de tiempo, los modelos de IA puedan experimentar varias generaciones de mejoras. Por este motivo, invita a que haya cambios en la forma de pensar sobre su regulación.

El experto considera que debe haber una normativa concebida para solucionar los problemas de los sistemas actuales, pero que sea capaz de responder a las necesidades futuras, ya que en caso contrario podría quedarse anticuada cuando entre en vigor. El estadounidense siempre ha defendido que la IA puede ser clave para acelerar la investigación científica y médica, además de hablar de su gran impacto en la productividad de las empresas, pero es consciente de la necesidad de su regulación.

Por otro lado, Amodei ha hablado de otro gran problema relacionado con la inteligencia artificial, como es el reparto de los beneficios. Las empresas podrán automatizar tareas administrativas, análisis y otros procesos técnicos usando menos recursos. Si una empresa puede mantener o aumentar su producción con menos trabajadores, aumentará su crecimiento económico al mismo tiempo que algunos profesionales pierden oportunidades laborales.

La desigualdad entre ambas partes podría crecer si las ventajas de esa nueva productividad quedan concentradas en unas pocas empresas. Dario Amodei considera que es imprescindible la anticipación a este escenario e insta a los gobiernos a que estudien las nuevas políticas laborales, fiscales y educativas y las pongan en marcha antes de que sea demasiado tarde.

Castellano explica a Business Insider España lo que mejor hace Maite: aportar a pequeños y medianos despachos de abogados, pero también a profesionales jurídicos de empresas y administraciones públicas, un copiloto capaz de buscar, analizar y redactar documentos siempre referenciados. Si, por ejemplo, un letrado necesita jurisprudencia que sustente su planteamiento en un litigio, la herramienta aportará las sentencias y artículos legislativos reales, con acceso directo a dicho cuerpo y sin posibilidad de que el algoritmo cace por error material que en realidad no existe pero alguien coló en internet. Actualmente, la compañía suma más de 3.100 clientes y supera los 130.000 usuarios en la plataforma.

En los dos años y medio transcurridos desde el debut de Maite, el panorama legaltech se ha movido. La italiana Lexroom, con soluciones similares, optó por la vía del venture capital en lugar del bootstrapping y posterior exit de la primera y ya ha desembarcado en España; Legálitas lanzó Alex como chatbot de consultas sencillas y con el objetivo de generar leads hacia sus servicios premium; y titanes archicitados como OpenAI o Anthropic han estrenado sus propias soluciones en el vertical, aunque muy edificadas sobre el derecho anglosajón y con la vista sobre todo en Estados Unidos.

Los ingredientes extra que Maite aporta se sintetizan, a juicio de Castellano, en un soporte al cliente con humanos detrás (en plena era de automatizaciones, ese contacto directo y sin chatbot se ha revalorizado), en una labor de pedagogía que complementa al software (en el último webinar organizado por la firma española participaron 1.500 personas) y en un conocimiento específico del derecho de raíz latina, en contraste con lo que proponen los LLM diseñados en California.

“Los abogados han entendido bastante rápido que la IA les impacta y que había que ponerse las pilas. Entienden, además, que la forma de trabajo se está transformando y que hay que tener muy claro qué cabe esperar de una solución tecnológica y qué no. La IA puede alucinar. Si transmitimos a las empresas que es perfecta, se provoca muchísima frustración. Desde el principio se ha vendido mucho humo en esta industria”, critica el cofundador. “Durante los tres primeros meses no nos comimos una rosca. Muchos abogados experimentados nos escuchaban hablar y luego utilizaban Maite y la sorprendían en un error. Nuestro desafío ha sido la seguridad jurídica y creo que hemos superado ese obstáculo”.

Buena nota

Ojo, la pericia de Maite aguanta el pulso a cualquier modelo actual, incluidas las últimas iteraciones de los gigantes, y en el test de judicatura saca 99 puntos sobre 100. Entre las nuevas funcionalidades se incluye una llamada expedientes que permite subir todos los documentos relativos a un caso para que la plataforma trabaje con ellos de manera más eficiente.

Zonas oscuras

Amplificando el zoom, el vertical legaltech adolece todavía de ciertas debilidades, confirma el emprendedor español. Una es la pesca indiscriminada de información en internet, caladero por antonomasia de los modelos y área plagada de insensateces y falsedades que quedan incorporadas como si nada al entrenamiento. Otra lacra es que “estos sistemas no hacen más que predecir la siguiente palabra y eso empuja a las alucinaciones. Para un novelista puede estar bien; para un jurista es un riesgo enorme”. Y la tercera piedra es la dependencia. “Cuando te habitúas a trabajar a diario con la IA, perderla equivale a volver a un pasado mucho más precario”. Y aquí entran en juego la inestabilidad geopolítica y la falta de soberanía tecnológica.

No se vaya, letrado

“Un profesional siempre dispondrá de un contexto, de un conocimiento que va más allá de los datos y de una habilidad entrenada para conectar puntos y preparar un argumento. La parte humana ganará peso, me atrevo a decir. Yo no acudo a un abogado para que me redacte una demanda estupenda, sino para dormir tranquilo por las noches. Mientras tanto, la máquina se encargará de la ejecución”, reflexiona Castellano.

“La compañía pasa por su mejor momento. Ahora somos unas 60 personas en plantilla, duplicamos año a año la facturación [cuya cifra no es por ahora pública] y hemos levantado alrededor de 25 millones de euros”, resume el emprendedor a Business Insider España. La propuesta de valor de Mitiga consiste en ayudar a empresas a entender y gestionar el riesgo climático, incorporando este bloque a la estrategia de negocio en pie de igualdad con aspectos tan relevantes como las finanzas o, más recientemente, la ciberseguridad. “Ya no se trata de asumir un coste, sino de abrazar una oportunidad -arguye Martí-. Esos riesgos impactan en las operaciones, en la cadena logística, en las decisiones más estratégicas. Mediante ciencia, IA y supercomputación diseñamos modelos climáticos para anticiparnos a esos fenómenos y al posible daño que infligirán”.

Igual que una serpiente, Mitiga ha mudado la piel. Al principio funcionaba como una insurtech. “El riesgo tradicional es un producto estadístico. Miras lo que ha pasado durante los últimos 100 años, proyectas tendencias y fijas el riesgo. Pero, con el cambio climático, todo cambia. La ONU advierte que todas las catástrofes naturales acontecidas desde 1990 van a repetirse en los próximos cinco años. Siempre nos hemos dedicado a cuantificar un incendio, una inundación, un granizo, una erupción volcánica… aunque ya no nos dedicamos a la detección temprana y la respuesta, sino a ayudar a que una empresa decida, por ejemplo, dónde construye un hotel o un aeropuerto”.

DaaS mejor que SaaS

Martí despoja a Mitiga de la etiqueta habitual en estos casos (SaaS) para colocarle en la solapa una más fidedigna: DaaS, o data as a service. En la plataforma el cliente identifica los activos que van a ser evaluados y Mitiga aporta todos los escenarios posibles de aquí a 2100 cuantificando la probabilidad de que llegue un zarpazo, la vulnerabilidad del activo y la pérdida económica esperada. Los agentes autónomos de la startup se encargan de aportar a cada departamento la información necesaria, pues se trata de una herramienta transversal y escalable en cualquier tipo de organización, aunque con tres verticales prioritarios: banca, seguros e infraestructuras críticas.

Confianza entre los grandes

Para comprender el tamaño y las expectativas de Mitiga, hay que admirar primero el enfoque decidido. Frente a esas startups que sufren por hacerse un hueco con propuestas menos valiosas aún a ojos de un CEO (los créditos de carbono son una buena referencia, igual que las soluciones tecnológicas de rastreo medioambiental sin una traducción directa en el núcleo del negocio), el equipo capitaneado por Martí coloca bajo su ala activos de enorme valor y pone precio al riesgo.

Una gran marca de ropa necesita saber cuándo va a recibir el algodón de Bangladesh después de un tifón, del mismo modo que una cadena hotelera tiene que ponderar el sentido de levantar un complejo en una zona de litoral que pierde playa verano tras verano. ¿Es razonable desplegar un centro de datos alimentado con energía nuclear en un área de fuerte actividad sísmica? ¿Puede confiar un fabricante europeo de coches en recibir la pieza asiática que necesita si la sequía, las inundaciones o una pandemia trastocan los ritmos de producción del proveedor? Mitiga contempla cada franja del paisaje. Gracias a ese valor añadido, trabaja con el 30% de las firmas del IBEX y genera la mitad de sus ingresos en Europa.

Precisamente, Mitiga ha sido reconocida por segundo curso consecutivo como la startup europea de riesgo climático número uno. “Queremos ese mismo estatus a nivel mundial y en energía, telecomunicaciones, transporte y construcción -apunta el CEO-. Pronto anunciaremos, además, una alianza con el marketplace soberano de IA en Europa”. Que el viento sopla a favor lo demuestra la sensación expuesta por Martí: “Hace dos años era más pesimista que hoy. Pero ya vemos que los fenómenos climáticos extremos afectan a balances y operaciones, que la regulación obliga a cuantificar los riesgos y que inversores y aseguradoras exigen mejores datos para fijar inyectar capital y fijar precios. Gracias a esas tres variables, la conversación se ha trasladado del departamento de sostenibilidad a la mesa del consejero delegado. Y ahí es donde están los recursos para abordar el verdadero cambio”.

Freepik: Sí, han leído bien. La scaleup más valiosa de Andalucía ha arrimado el ascua a su sardina, o quizás haya sido al revés, ya que con la compra de la murciana Magnific durante la primavera de 2024 todo el modelo de negocio ha virado lenta pero inexorablemente hacia la creación de una potente plataforma de IA generativa para diseñadores gráficos, artistas y usuarios en general. Funciona Freepik como agregador de los modelos más afamados y permite extraer lo mejor de cada casa. De momento, el fondo sueco EQT dispone del 51% del capital, pero cuando venda su participación es muy posible que la compañía capitaneada por Joaquín Cuenca y ubicada en Málaga debute en el club del unicornio.

Maite (y Alex): La startup fundada en enero de 2024 por Alejandro Castellano (CEO), David García (CTO) y Álex Rodríguez (CMO) es una bendición para los bufetes de abogados cuando de buscar jurisprudencia o legislación se trata. Además, los despachos pueden subir su propia documentación al repositorio digital para conservar la fidelidad a su libro de estilo, su experiencia y sus prácticas. Recientemente, Legálitas anunció la aparición de otro jugador en el vertical legaltech, Alex, concebido como un agente capaz de resolver las dudas menos complejas sin necesidad de recurrir a un abogado, cuya figura queda reservada para los tramos más peliagudos del proceso.

Alias Robotics: Esta empresa vasca comienza su recorrido en 2017 y luce hoy un galón difícil de replicar. Bajo el acrónimo CAI se aglutina un conjunto de herramientas para crear agentes autónomos especializados en ciberseguridad. La startup ha vencido en cinco competiciones internacionales contra los hackers más reputados del mundo y hasta en dos ocasiones su rendimiento ha superado a las soluciones de OpenAI y Anthropic en este ámbito. El equipo que lidera Víctor Mayoral-Vilches dispone incluso de su propio LLM, Alias 1, capaz de funcionar tanto en IT (tecnologías de la información) como en OT (tecnologías operativas), en el internet de las cosas y en robótica.

Maisa: Apunten este nombre: David Villalón. Se trata de una de las mentes más clarividentes del sector IA en España y cuenta con el apoyo de otro fondo sueco, Creandum, que en su día puso sus huevos en la cesta de Klarna y Spotify. Maisa ofrece a empresas de los sectores regulados la posibilidad de contar con trabajadores digitales específicamente entrenados para ejecutar tareas sin el riesgo de las alucinaciones, pues el cliente tiene acceso a toda la cadena de razonamiento de la máquina y cada uno de sus pasos se basa en código, donde los errores se detectan mucho más rápido.

Akaio: Comandada por Juan Manuel Gutiérrez, su hijo Alejandro y el referente tecnológico Hitendra Patel, Akaio es una herramienta SaaS que rompe las barreras de la consultoría tradicional. Esta plataforma es capaz de escalar procesos de innovación a nivel mundial y en múltiples idiomas, compitiendo directamente con gigantes como McKinsey al ofrecer resultados similares por una tarifa anual media de 50.000 euros. En alrededor de una hora, Akaio es capaz de procesar hasta 2.400 ideas. Lo hace nutriéndose de bases de datos públicas y privadas que incluyen información sobre productos, competencias, personas y compañías.

TuringDream: Otro ejemplo del poder de la capa. Juan Morán, Manuel Tarrasa y Enrique Dans plantean que cada alumno de Secundaria cuente con un copiloto de IA capaz de ayudarle a mejorar su rendimiento sobre la base de una premisa constatada tiempo ha: que un estudiante siempre saca mejores notas si dispone de un profesor para él solito. La startup madrileña aspira a expandirse también en la universidad y entre las empresas (vía cursos de formación), aunque pondrá su infraestructura al servicio de terceros para facilitar nuevos usos, por ejemplo el coaching.

eVoost: Como amante del ladrillo, a España no podía faltarle una solución inmobiliaria de IA. El proyecto de Cristian G. Pastrana y Koh Onozawa transforma la actividad de las promotoras al delegar en la inteligencia artificial toda la carga de análisis y estrategia comercial. Recurriendo a distintos LLM, la startup genera cuatro informes clave que permiten al cliente del SaaS centrarse únicamente en la obtención de la financiación y el terreno. Es una solución de análisis predictivo que resuelve este cuadrado de incógnitas críticas: demanda, tipología de producto, pricing y análisis de la competencia.

Alinia: Tampoco le va mal a la banca del país y ahí da un paso al frente Alinia, lanzada en 2023 por Ariadna Font y Carlos Muñoz. Con el ojo apuntando a entidades financieras y aseguradoras, lo que permite esta empresa es el despliegue seguro de IA y agentes en entornos muy supervisados y donde cualquier fallo se paga caro. Los guardianes de Alinia ponen a prueba los LLM a los que recurren estas compañías persiguiendo tanto la alucinación como la inyección por un tercero malicioso de datos erróneos. Asimismo, el guardarraíl se puede configurar aportando documentación interna, la normativa del sector e incluso un marco ético al que atenerse.

Harmonix: Los CRM convencionales dependen del maltrecho comercial para ser útiles. A partir de esa limitación nace una propuesta orquestada por Toni Pérez y basada en una IA que se integra sin fricciones en plataformas ya existentes como Salesforce, Dynamics o SAP. Funciona tanto en ordenador como en móvil, elimina las tareas más tediosas para los equipos de ventas y centraliza la relación con el cliente a través de cinco canales: llamadas, email, SMS, WhatsApp y LinkedIn. Frente a los CRM convencionales, que apenas recogen una pequeña parte de lo que ocurre en el ecosistema comercial, Harmonix automatiza procesos, propone acciones y contenidos, elabora informes, facilita la previsión de ventas, refuerza los controles de calidad y ofrece señales valiosas sobre la evolución de las preferencias del mercado.

Orbio: Otra de agentes autónomos, esta vez adiestrados para plasmar una primera selección de candidatos en sectores con alta rotación de plantilla, por ejemplo turismo, restauración, bienestar y salud y retail. Sergi Bastardas, Nacho Travesí y Antonio Melé explican que sus agentes incluso son capaces de conducir una primera entrevista de trabajo, aunque siempre bajo la supervisión de un humano. Esos mismos soldados revisan los currículos, piden más información si la necesitan, chequean que lo declarado coincide con la realidad y facilitan el aterrizaje de un trabajador en la empresa que le ficha.

Hirint es una startup fundada y dirigida por Javier Cañizares con un doble propósito. Como plataforma inteligente, evalúa, por un lado, a los candidatos que las empresas tantean para cubrir vacantes, pero a la vez examina el talento interno, permitiendo afinar la promoción y los planes de desarrollo dentro de la casa.

Respecto al primer bloque, la foto se ha movido bastante desde la pandemia. Mientras antes era frecuente (casi obligatorio) acudir al centro de trabajo para someterse a los tests que determinan la entrada en la organización, hoy la mayoría de las pruebas se proponen en la esfera on line. Hirint ha diseñado diversas tecnologías para cazar al tramposo. Si alguien en mitad de un examen desde casa abre una pestaña extra en el ordenador, salta la alarma. También se verifica que uno es quien dice ser. Y es posible tomar capturas de pantalla del aspirante. Como la IA ayuda al reclutador en sus tareas, pero también facilita al fullero sus atajos, las startups de recursos humanos no pueden dormirse en los laureles.

En relación con la segunda parte, recalca Cañizares a Business Insider España que "el rol de los departamentos de RRHH ha cambiado drásticamente. Ya no se trata de un equipo de administrativos dedicado a gestionar nóminas, ahora son potenciadores del bienestar y las carreras de los empleados. Hirint trabaja con empresas que de media superan los 300 empleados y esa transformación se nota, aunque este es un país de pymes y el fenómeno avanza más despacio".

Radiografía del proyecto

Los ingresos anuales recurrentes de la startup rondan el millón de euros, la plantilla está compuesta por 22 personas (incluidos tres psicólogos que trabajan la parte psicométrica y uno más especializado en IA), entre los clientes destacan KPMG, Grupo San José, Balearia, Infojobs, Dia, Grupo Eulen, Manpower y la Universidad de Navarra, y la presencia geográfica se reparte entre España, México, Colombia, Chile y los países centroamericanos. En total, apunta el CEO, se presta servicio a más de 400 empresas y se han acometido más de tres millones de evaluaciones. En 2025, se cerró una ronda de inversión de algo más de 700.000 euros.

Ya explicaba Cañizares en los primeros años de actividad de Hirint la relevancia de las soft skills a la hora de ponderar la cotización de un candidato o empleado. Toda la colección de evaluaciones se recopila en un apartado de la plataforma llamado LibreIA (más de 50 pruebas). Con la irrupción de la inteligencia artificial, esas habilidades blandas ganan peso "porque no son automatizables", a diferencia de lo que ocurre con la programación o la búsqueda de jurisprudencia. “Hoy tienes que hacer A, pero es muy probable que mañana tengas que hacer B”, sintetiza el emprendedor. De ahí que sea tan sensible saber cómo se maneja alguien cuando hay que liderar un equipo, ser proactivo o comunicar una misión.

Es el reclutador quien tiene el poder de personalizar los tests. En las soft skills se miden 34 competencias, pero pueden recortarse, igual que las preguntas son susceptibles de reformulación y las puntuaciones en cada apartado son más o menos importantes según los criterios introducidos. El examen se envía al candidato o empleado por correo electrónico o WhastApp y los resultados, muy traducidos y bajados al piso, se reciben diez segundos después de la finalización del trámite. El 70% de las pruebas se contesta desde el móvil y un 96% de los evaluados completa los tests, cuya duración oscila generalmente entre los 5 y 7 minutos, aunque la prueba de Excel se vaya hasta los 20. "Nos dirigimos a puestos de middle management hacia abajo. Ese es nuestro hueco de mercado", apunta Cañizares.

Funcionalidades del futuro

Como no podía ser de otro modo, Hirint aprieta los dientes para instaurar la IA en dos capas. Una es la creación de pruebas interactivas "más allá del tipo test", incluyendo textos, audio y vídeo más autocorrección. La otra es un copiloto que ayude a los reclutadores a sacar más partido a sus informes, actuando "como una especie de psicólogo" digital. Además, la compañía quiere aprovechar su inmensa base de datos para "mejorar la calibración de las pruebas" y contar con una referencia real de las puntuaciones que obtienen los candidatos a ciertos puestos en comparación con candidatos de otras empresas.

Muñecas se ha batido el cobre a lo largo de su carrera profesional en diferentes plazas. Trabajó en San Diego y Mountain View, articuló Native.ad desde Nueva York y Miami, y siempre ha mantenido firme el lazo con Bilbao. Ese cúmulo de experiencias, con varias startups a cuestas, éxitos y fracasos, y una larga agenda de contactos y conocimiento, constituye el corazón de Junyo, plataforma que identifica a perfiles muy potentes de ingeniería, producto, ventas, diseño o marketing, les propone cofundar junto a compañeros de viaje complementarios una empresa digital y les permite compatibilizar la aventura con sus puestos de trabajo (generalmente muy bien remunerados) gracias a la inestimable ayuda de los agentes autónomos.

"Emprender en tecnología es una actividad que conlleva mucho riesgo. Los mejores operadores para este tipo de compañías tienen salarios elevados y no quieren inestabilidad, pero con la IA comienza a vislumbrarse un fenómeno que va en la dirección contraria: lo arriesgado ahora es no emprender, puesto que los agentes que son capaces de ocuparse ahora del 70% de sus tareas quizás algún día no muy lejano se ocupen del 100%. Por eso hay que tener un plan B. La buena noticia es que donde antes era necesario un equipo de 50 personas para facturar un millón, esa cifra puede alcanzarse hoy con cuatro fundadores fuertemente apalancados en la IA", argumenta el director general de Junyo en conversación con Business Insider España.

Fórmula propia

Junyo se ocupa de unir a esas personas "que de ningún otro modo hubiesen emprendido", les plantea una idea de negocio y aporta toda una capa de automatización para eliminar de la ecuación las labores más grises del día a día. Cuando alcanzan los 100.000 euros de facturación, las startups adoptan la forma jurídico-empresarial que corresponda. Puntualmente pueden aportarse inyecciones de capital, pero "se construyen proyectos que no aspiran a valer 1.000 millones, sino a hacer dinero en tres o cuatro meses". A cambio de su esfuerzo, Junyo se queda un 30% del equity de la sociedad en cuestión y los fundadores el otro 70%. A su vez, de este último porcentaje se extrae un 10% que va a parar a una suerte de fondo común que actúa como aliciente para que el emprendedor piense más allá de su empresa y preste sus conocimientos a otros alfiles del porfolio: si uno gana, ganan todos.

Luces largas

Aspira Muñecas a promover 50 startups en los próximos cuatro años. De momento, con los motores recién encendidos, tres son las iniciativas en marcha: Kinda, Xabik y Klipik. La primera ayuda a las empresas-clientes a medir, estructurar y validar su impacto social, una exigencia regulatoria de Bruselas, y además convierte cada acción en contenidos para redes sociales sustentados en la narrativa de "hacer el bien".

La segunda descubre los lugares óptimos para ubicar centros de datos (Extremadura tiene sol, Aragón viento y las que no disponen de una cosa ni de la otra deberán recurrir a centrales nucleares modulares) y contribuye a superar el entramado fiscal y normativo. La tercera funciona como un editor de contenidos audiovisuales para todo tipo de eventos, desde una boda hasta un congreso, que deja en manos de la IA aspectos como la adaptación de las imágenes y vídeos al formato de cada red social. “Somos agnósticos en cuanto a verticales, pero ha de tratarse de negocios digitales, ya que exigen menos inversión y el capex es prácticamente cero”, matiza Muñecas.

"No buscamos el exit, sino negocios que de verdad van a facturar -continúa-. Este planteamiento es muy diferente al de los fondos de inversión que quieren vender sus participaciones a un fondo más grande [para alcanzar el ansiado múltiplo]. De hecho, vender compañías sin fondos detrás es mucho más fácil".

En 2023, Manuel Toledo (CEO), Alberto Martín y Pablo Fandiño fundan Graddus con una meta entre ceja y ceja: orientar a cientos de miles de chavales en esa encrucijada para empujarlos en la dirección que mejor se adapta a sus habilidades, presupuesto, preferencias de ubicación y nota promedio. Para ello, la plataforma se apalanca en un algoritmo propio de IA capaz de crear una especie de hexágono (“a la manera de FIFA, el videojuego de EA Sports”, ilustra Toledo a Business Insider) donde se resaltan los ámbitos formativos que se acoplan mejor al perfil del estudiante.

La plataforma dispone en su base de datos de toda la oferta pública y privada de universidades y centros de FP en España, e incorpora también, como novedad más reciente, la modalidad del máster, que el CEO de Graddus destaca por tratarse hoy de un fenómeno que arrastra a más personas que la propia universidad. En 2025, alrededor de 120.000 estudiantes recurrieron a la herramienta de la startup, “un 15% de quienes hicieron las pruebas de Selectividad”, y el objetivo para este curso apunta a los 180.000.

El pasado 6 de marzo, Graddus anunció una ronda de inversión de 600.000 euros liderada por Successful, gestora de venture capital con sede en Castellón y especializada en fases tempranas. Estos recursos permitirán, entre otras tareas, reforzar la orientación en formación online, apuntalar el desembarco en el territorio máster y afinar los consejos que se lanzan al estudiante procedente de Latinoamérica, una fuerza emergente que en algunas universidades españolas representa ya la mitad de las matrículas.

Una de las piedras angulares del proyecto es el tanteo al que se somete al alumno, basado en el test de intereses profesionales de Holland, pero adaptado al espíritu de agilidad e inmediatez de los tiempos que corren. Se captan además los intereses y condiciones del candidato y todo ello se conecta con la oferta disponible. La monetización llega precisamente de este segundo extremo de la balanza: se cobra a los centros privados, tanto universitarios como de FP (casi un tercio de los estudiantes españoles los elige para formarse), y a cambio éstos disponen de un espacio que les da visibilidad y les facilita la captación. Ni los centros públicos ni los futuros alumnos han de pagar nada.

No es magia, es probabilidad

“Ninguno de nosotros viene del sector educativo, ni somos psicólogos, ni tampoco queremos ser gurús. Damos un mapa de posibilidades donde se valora el perfil del propio estudiante y un factor adicional que es el perfil ideal para cada grado. Para averiguarlo, nuestro algoritmo atribuye una puntuación a cada disciplina en función de las conversaciones mantenidas previamente con profesores y profesionales que han cursado esos estudios. La misión de Graddus es eliminar o mitigar el riesgo de que existan decisiones no fundamentadas. Para garantizar que somos precisos, solemos preguntar una semana después a cada alumno si la orientación le ha servido o no. El 70% afirma estar más convencido de lo que quiere estudiar”.

Tendencias

Toledo no se atreve a pronosticar cómo afectará la IA a la oferta educativa en los próximos años. “Si te fijas en las previsiones de las big four hace dos o tres años respecto al futuro del trabajo, no han acertado ni una. Imagina lo que podemos acertar nosotros. Lo que hacemos para arrojar luz sobre la empleabilidad es mezclar las tendencias del mercado con los datos vigentes hoy. Nuestra visión es conservadora. No le puedo decir a alguien que se matricula en ingeniería industrial que cuando termine la carrera va a diseñar órganos robóticos”.

Sí se moja el CEO de Graddus cuando de describir tendencias más pedestres se trata. Ruge con fuerza la formación online, cada vez más demandada por esa filosofía de la flexibilidad que exigen las nuevas generaciones y que también ponen sobre la mesa en las entrevistas para optar a un empleo. Madrid pierde fuelle como destino formativo frente a ciudades donde el coste de vida es menor. La FP también avanza y es vista por muchos “como una escala intermedia para probar y saber si una carrera en esa disciplina tiene sentido”. Y luego está el ascendente del prestigio que atesora cada institución: “El 90% de los estudiantes ven la universidad como una commodity, aunque la cosa cambia con los másters impartidos por las tres grandes escuelas de negocio (IE, IESE y Esade), que juegan en otra liga”.

Antes de meterse en harina jurídica, Sierra recuerda que la IA propicia todo un abanico de "buenos usos", tal y como se constata en campos como la medicina o la justicia social, y no es menos cierto que sobre la base de los modelos propiedad de las big tech han florecido startups de nicho con productos cada vez más seductores, pero el verdadero peligro, más que en una futurible AGI emancipada, reside en la concentración de poder en manos de unos pocos multimillonarios. "Si antes eran los Estados los que controlaban la tecnología, ahora el testigo pasa a gigantescas corporaciones" con una enorme capacidad de influir en las decisiones legislativas de ciertos países. Eso sí que es un lobby. Y a él se refiere el ex ministro griego Yanis Varoufakis en su libro Tecnofeudalismo (Deusto, 2024).

Mueve ficha el Ejecutivo

Al abogado de Andersen conviene interrogarle por el proyecto de ley para el buen uso y la gobernanza de la inteligencia artificial presentado por el Gobierno estos días. Resulta pertinente la pregunta que se plantea cada vez que un país o una región se enfrenta al salvaje oeste tecnológico y acepta la escaramuza legal como única vía para domar a la bestia. ¿Es posible ponerle puertas al campo? "Es muy positiva la rapidez con que se están moviendo los poderes públicos. Saben que el reto es global y que hay que fijar unos límites. En el proyecto se establecen medidas y sanciones para ejercer control sobre el algoritmo, evitar los sesgos y prohibir ciertos tipos de deep fake. La IA hará lo que le dejemos hacer; lo que no queda tan claro es si la contundencia que muestra el texto se aplicará a las propias administraciones públicas. Imaginemos que un juez recurre a la IA para dictar una sentencia sin ninguna supervisión humana".

El tabaco, internet, la advertencia

Esos letreritos con imágenes horrendas que orlan las cajetillas de tabaco no aparecían al principio en el producto, como tampoco se planteó en el primigenio internet un cortafuegos en función de la edad. Pero Francia y España, por ejemplo, sopesan abiertamente prohibir las redes sociales hasta los 16 años y la advertencia perogrullesca de que la IA es IA se afianza también poco a poco. "Toda norma dependerá en su eficacia de la capacidad de aplicarse y multar a quien incumpla -subraya Sierra-. ¿Cuál va a ser la respuesta cuando se ignore la ley? Habrá que crear grandes agencias especializadas". El pistoletazo de salida en Europa lo ha dado la Agencia Española de Supervisión de la IA, con sede en La Coruña y cuya labor pasa de momento bastante desapercibida.

Brecha generacional

Todavía retumban los abucheos estudiantiles a Eric Schmidt cuando evangelizaba sobre inteligencia artificial en la Universidad de Arizona. Los más jóvenes se sienten amenazados por esa magia algorítmica que convierte sus puestos junior en carne de automatización. No les falta razón. El agente puede ser un copiloto, pero también un suplantador más rápido, menos protestón y disponible cada día de la semana. "En Andersen seguimos contratando y enseñando a los chavales a usar los modelos y mostrar espíritu crítico. Ser abogado es mucho más que redactar un contrato o resolver una duda puntual. Hay que entender al cliente e hilar una estrategia. La máquina no sabe hacer eso", matiza el abogado.

Sierra alerta de uno de los problemas de nuevo cuño afrontados por su oficio desde que aterrizó la IA. "Hay clientes que consultan a ChatGPT, confían en el LLM para redactar un borrador de burofax y te piden que lo firmes y lo envíes tal cual. Es un entorno tan asertivo y positivo que las personas se entregan ciegamente al resultado aunque esté plagado de errores". Qué curioso que un letrado ya no mida fuerzas sólo con la otra parte litigante, sino con Claude, Gemini y Mistral.

LUP es una compañía vasca fundada por el tándem que forman Apurva San Juan (CEO) y Eneko Calvo (CTO). Ella estudió una licenciatura con apenas 15 años de recorrido, Liderazgo, Emprendimiento e Innovación; él se decantó por la universal Informática. Ambos tienen 26 años y ambos son quienes negocian una ronda de inversión que pretende alcanzar los 475.000 euros con el as en la manga de una lupa de bolsillo inteligente pensada para que personas con escasa visión resuelvan el problema de la lectura.

Muy en la línea del modus operandi actual, la startup se fragua como proyecto de fin de carrera en la Universidad de Mondragón en 2021. Ya por entonces San Juan y Calvo recurren a la inteligencia artificial para indagar sobre los campos donde la tecnología que tenían entre manos podía revelarse más útil. Se destapa así un hecho más que destacable: en España, sólo el 20% de las personas con discapacidad visual son oficialmente ciegas (según el estándar de la ONCE), pero sigue habiendo otro 80% de individuos con problemas de baja visión, fatiga visual o dislexia. El otro escollo es que la mayoría de soluciones están pensadas para ciegos y el resto del colectivo queda huérfano. Lo que LUP propone es un dispositivo que combina la detección de caracteres ópticos (OCR en sus siglas en inglés) y el text to speech (conversión del texto en audio), más una aplicación para móvil disponible tanto en iOS como en Android que replica casi todas las funciones de la lupa.

De momento, LUP está presente en España y testea la acogida del público en Argentina y Uruguay para abrir también la vía latinoamericana, mientras Francia, Italia y Alemania se dejan para la siguiente fase. La lupa se vende en 290 ópticas y mediante alianzas con diferentes administraciones públicas que colocan el producto a través de bibliotecas (90 enroladas ya) y centros de día (30). Hay tres modelos de dispositivo con un precio medio de 650 euros. El clásico permite leer en cuatro idiomas, el intermedio en seis y el pro en 30, incorporando este último conexión bluetooth para auriculares sin cable. La app regala una semana de prueba, vira luego a un modelo de suscripción mensual (7,99 euros) o anual (79,99) y suma 30.000 descargas y 2.000 usuarios activos.

“El funcionamiento de la lupa es muy sencillo y encaja más con las preferencias de las generaciones mayores, más acostumbradas a lo analógico -explica San Juan-. Sostienes la lupa a 10 ó 15 centímetros del texto que quieres leer (acción que no es difícil porque se trata de personas con un resto de visión, no completamente ciegas), haces una captura con la cámara incorporada y luego ya puedes escuchar la página, subir o bajar el volumen e incluso saltar de párrafo en párrafo”. La lupa pesa más o menos como un smartphone (250 gramos), pero también se venden soportes para evitar tener que sujetarla cada vez que se pasa de página. App y lupa se pueden usar de forma independiente, “aunque la idea es permitir que a través de la primera se pueda actualizar la segunda”, añade la emprendedora.

Con la anunciada ronda, LUP pretende escalar una fabricación que depende de varios proveedores del País Vasco y que por ahora se basa en tiradas pequeñas. Otra parte del esfuerzo se centrará en concretar los primeros fichajes para reforzar el equipo. Entre los clientes de la startup despuntan la ONCE, Grupo Federópticos y los ayuntamientos de Madrid y Bilbao. San Juan y Calvo han sido premiados por la Fundación Mapfre e incluidos en la lista 30 under 30 que elabora la revista Forbes. “Lo que nos mueve es convertirnos en la empresa de accesibilidad visual líder en España”, remacha San Juan.

El punto de partida de este viaje es, como no podía ser de otra forma, la cantera de Macael en Almería, "porque aquí es donde ocurre todo". Pese a los años, el proceso todavía conserva algo de ritual. Antes de que un bloque abandone la montaña, hay que leer la roca, identificar sus vetas y decidir por dónde realizar el corte. "La característica fundamental del mármol de aquí es el blanco". Es un trabajo en el que la experiencia sigue siendo determinante. Los expertos hablan de la piedra como si tuviera personalidad propia entre voladuras, sierras de hilo de diamantes y palas que no descansan. "De cada bloque salen las planchas. Son porosas y luego hay que darles el tratamiento". Y una curiosidad: además de esas planchas el residuo que se genera se machaca y convierte en una arenilla que se utiliza, en jabones o en el dentífrico", explica José Luis Cobas, dircom de Cosentino.

Enfrente, una montaña en la que se marca una cata para indicar las coordenadas que se van a explotar. "Es una concesión. Al bajar la montaña a mano izquierda de la carretera hay una báscula en la que los camiones pesan la carga y se paga al ayuntamiento el canon por la explotación". Eso explica que la cantera esté llenas de bloques ya cortados "que no se transportan hasta que se vayan a utilizar".

Apenas unos kilómetros separan ese punto del llamado 'Sendero del mármol' de la planta industrial donde a cada paso es evidente que no solo hacen piedra. El salto a lo largo de ese trayecto es de varias décadas. Por el camino, empresas más pequeñas que nacen al calor del negocio del mármol de la zona, característico por su color blanco. "Se dedican a piedra ornamental, hacer sepulturas, escaleras, esculturas...". En más de una localidad de la zona, como Olula, las aceras de las calles son de mármol.

A día de hoy los números hablan por sí solos y ochenta años después de que se pusiera el germen en Macael de lo que hoy es Cosentino, el porcentaje del negocio que supone la piedra natural ya supone un 10% de la facturación. Gana peso la parte más industrial y en cuanto a facturación el 90% viene de fuera de España, con EEUU a la cabeza.

El primer Cosentino

La historia de Cosentino empieza en un río especial para los empleados de la fábrica. El Almanzora. "En invierno lleva un hilo de agua y en verano está seco". Hasta allí llegó el primer Cosentino desde Italia, experto del metal, que empezó a hacer negocio con campanas artesanales. Era 1945. Venía de trabajar el hierro y rápidamente se percató de que tenía que empezar a trabajar la piedra. Se trata de Eduardo Martínez Cosentino, que se casó con Eduarda Justo. Pronto se llevaron el taller a Macael. Ella, además, regentaba una tienda de alimentación local. Gracias a su capacidad para los negocios Cosentino se repuso al primer fracaso, tras la compra de una cantera. No fue el único contratiempo.

No es hasta los años 70 cuando el actual Cosentino empieza a forjarse. Tras la muerte de Eduardo, la madre llama a sus tres hijos para que se hagan cargo del negocio familiar. Eduardo, Francisco y Pepe constituyen Mármoles Cosentino S.A., la empresa madre de Cosentino S.A. Con una plantilla de 17 trabajadores, se mudan a unas nuevas instalaciones de 40.000 metros cuadrados en el término municipal de Cantoria, enclave en el que todavía se encuentra la sede central de la compañía.

Con ellos sufre el tercer gran contratiempo debido la lanzamiento del primer material de fabricación propia: Marmolstone. Un producto complejo que supuso la tercera ruina que sufrió la empresa, aunque en menos de un año se recuperó para lanzar una versión mejorada: el famoso Silestone. "Empieza con tres colores, el blanco, el negro y el gris", explica Cobas. Ahora Cosentino cuenta con la fábrica más grande del mundo, excluyendo Asia, en aglomerado y puede presumir de, con Silestone, convertir las cocinas en el centro del hogar. Después llegó Dekton, una superficie ultraacompacta que desafía el tiempo. Unas prensas de 20.000 toneladas, "más o menos lo que pesa la Torre Eiffel", y unos hornos que alcanzan una temperatura de 1.400 grados hacen el resto.

Cosentino tras 42 años de innovación

En la fábrica de Cosentino, tras 42 años de innovación, ese aglomerado de minerales y resina o la piedra sintetizada se convierten en superficies para cocinas, baños, fachadas o proyectos de arquitectura mediante un proceso en el que la automatización ha ganado protagonismo sin desplazar el conocimiento acumulado durante generaciones. Cada año salen de estas instalaciones más de 13 millones de metros cuadrados de superficies que terminan en todo el mundo. Detrás, el trabajo de 4.000 comerciales, 6.000 empleados y todos los procesos de automatización de la compañía.

Sensores, robots, sistemas de visión artificial y plataformas que analizan millones de datos acompañan cada etapa de la producción de esta empresa que produce y distribuye materiales innovadores y sostenibles para espacios interiores y exteriores, combinando diseño, resistencia, funcionalidad y compromiso medioambiental. "Se trata de un parque industrial de 4 millones de metros cuadrados, que son como 400 campos de fútbol, y donde hay construidos 2,5 millones de metros cuadrados", explica Ángel Madariaga, VP Engineering, Construction & General Services de Cosentino. Todavía queda mucho espacio para más Cosentino, pero si algo no hay es agua.

Llegamos aquí a una de las partes más ecológicas de la fábrica. "Aquí no se tira el agua". De hecho, "tenemos solo un 1% de pérdida del agua que utilizamos". Que es mucha, sobre todo en la fase de pulir. Pero todo el agua que se utiliza vuelve a un circuito donde se limpia. "Tenemos un planta de depuración donde limpiamos las aguas de los pueblos de alrededor y esa es la que se emplea en determinadas fases como para refrigerar el material y abatir el polvo". en la fábrica se ven tres grifos. Uno de ellos contiene un agua de mucha calidad para la mezcla de los materiales. La planta también está en autoconsumo durante al menos 5 horas al día.

Innovación y oficio van de la mano

¿Cómo se trabaja en la fábrica de Cosentino? Madariaga explica como ejemplo el de un cliente que pide presupuesto para una fachada de 10.000 metros. Una vez se calcula el precio y el proyecto está ok, en fábrica se recibe un plano en Autocad del proyecto y solo con eso las máquinas empiezan a cortar. "No hay un operario traduciendo el dibujo a una máquina. Es otro ejemplo de automatización".

Esa convivencia entre oficio e innovación es, probablemente, la mayor transformación que ha vivido Cosentino en los últimos años. La empresa ya no compite únicamente por la calidad de sus materiales, sino también por la capacidad de fabricar de forma más eficiente, más sostenible y con un mayor control sobre cada fase del proceso. Ahora la digitalización ha dejado de ser una herramienta de apoyo para convertirse en el corazón de la producción de una propuesta que se apoya en una amplia gama de colores, texturas, formatos y acabados, así como en una fuerte inversión en I+D que le permite desarrollar soluciones duraderas y versátiles para proyectos residenciales, comerciales y arquitectónicos.

En una nave de la fábrica de Cosentino un brazo robotizado mueve una pieza de cientos de kilos con la precisión de un reloj. En otra línea, cámaras de alta resolución inspeccionan automáticamente la superficie para detectar imperfecciones invisibles a simple vista. En las pantallas del centro de control, los responsables de producción siguen en tiempo real el comportamiento de decenas de máquinas, el consumo energético o el estado de cada pedido.

En el almacén unos 'toros' autónomos preparan los pedidos listos para enviar. Se trata de carros láser guiados que mueven 20 toneladas de material. Y junto a ellos, trabajadores en bicicleta, medio de transporte de muchos de los empleados en una fábrica que alcanza los 2,5 millones de metros cuadrados.

Cosentino y Microsoft: una alianza estratégica

Junto a la fábrica otro edificio en el doctores en química, físicos e ingenieros de todo tipo junto a arquitectos y diseñadores se dedican a "intentar anticipar el futuro". Llegamos al laboratorio, donde Valentín Tijeras, Product, R&D and Quality Corporate VP de Cosentino, explica cómo se desarrollan productos de manera más eficiente. Y aquí es donde la IA de Microsoft tiene mucho que decir.

Cosentino y Microsoft mantienen una relación estratégica construida a lo largo de los últimos años para acelerar la transformación digital de la compañía almeriense y avanzar hacia un nuevo modelo empresarial impulsado por la IA. Esta colaboración, que comenzó con la adopción de tecnologías clave como Microsoft 365, Teams, SharePoint, OneDrime, Power BI y soluciones Cloud para reforzar la colaboración, la productividad, la seguridad y la analítica de datos, ha acompañado el crecimiento internacional y la evolución tecnológica de Cosentino.

De hecho, se ha convertido en la primera empresa en España en comenzar a trabajar con Microsoft Discovery, la plataforma de Microsoft diseñada para impulsar la I+D mediante IA. Este nuevo paso refleja en su hub tecnológico, donde el ahorro de tiempo en busca de nuevos materiales es lo que más destacan sus investigadores.

Cosentino está impulsando una transformación orientada a elevar la productividad de sus equipos y reducir la dependencia de procesos manuales. Este enfoque se apoya en el despliegue de Microsoft 365 Copilot y Copilot Chat, así como en la adopción de GitHub Copilot para acelerar la reacción de código, reducir los tiempos de entrega y mejorar la calidad del software. Un dato: en el ámbito comercial estas soluciones ya han permitido ahorrar un 36% del tiempo.

Reinventar la relación con el cliente

Cosentino cuenta además con un asistente personal que hace más eficiente cada uno de los correos del departamento comercial (su primer proyecto de IA Agéntica). Se llama CLAR y por ahora se usa para la gestión comercial. Basado en tecnología de Microsoft, a partir de un dispositivo móvil, que actúa como canal principal de interacción, y mediante un uso exclusivamente basado en la voz, los profesionales de ventas pueden consultar su agenda, preparar reuniones y acceder a información clave de cada oportunidad sin necesidad de interactuar directamente con múltiples aplicaciones o procesos.

Al iniciar la jornada se le puede preguntar por correos urgentes de viva voz o correos que requieren de respuesta inmediata y automáticamente los detalla, sugiere acciones y responde al correo sin tener que abrir el ordenador. CLAR asume la gestión de estas tareas encargándose de capturar, registrar y mantener actualizada la información de manera automatizada, facilitando que los equipos comerciales se centren en actividades de mayor valor.

Rafael Domene, CIO de la compañía almeriense, tiene claro que hay que buscar "reducir la dependencia de las personas en aquellos ámbitos donde no son críticas para que puedan dedicar más tiempo a actividades que aportan valor".

El director global de Sistemas de Información de Cosentino señala que el objetivo de la compañía es construir una experiencia tecnológica "cada vez más sencilla para las personas". Iniciativas como CLAR permiten conectar datos, aplicaciones y procesos en un único canal de interacción natural para que los profesionales accedan a la información y ejecuten tareas "sin preocuparse por la complejidad de los sistemas".

"La tecnología debe desaparecer para que el foco esté en el cliente, la colaboración y la toma de decisiones", afirma Domene, quien ha indicado que estas actividades de mayor impacto mejoran la eficiencia operativa y favorecen el crecimiento de la compañía.

Microsoft Discovery, un paso más

Cosentino da un paso más relevante con Microsoft Discovery, la plataforma de Microsoft diseñada para acelerar la investigación científica mediante IA. Se combina aquí la supercomputación, modelos de IA, bases de conocimiento científico y agentes especializados tipo 'investigador digital', lo que permite evolucionar desde un modelo tradicional hacia un enfoque basado en la simulación predictiva.

En Cosentino se traduce en formulaciones óptimas antes de su producción y reducción de la necesidad de experimentación física. Ya no se trata solo de automatizar tareas, sino de gestionar la empresa de forma más inteligente.

En el caso de Cosentino, esta capacidad permitirá al equipo de I+D e Innovación anticipar formulaciones óptimas antes de producirlas y reducir la necesidad de experimentación física, con la consiguiente disminución de los plazos y de los costes asociados. Además, ayuda a anticiparme al mercado, "una vez detectamos una tendencia, somos los primeros en plasmarla", resalta Tijeras.

Este departamento de I+D ha dado a luz su última 'criatura'. Cada primavera y otoño la empresa cuenta con un catálogo nuevo porque son los dos momentos en los que "más personas necesitan renovar su hogar bien porque están de vacaciones bien porque se acerca la Navidad". Y en este último catálogo aparece Eklo, que hibrida muchos conceptos de los porcelánicos, los aglomerados con nuevas técnicas y tecnologías de impresión digital, de tintas, de recubrimientos. Ve la luz tras tres años de trabajo.

El siguiente paso de Cosentino será avanzar hacia una 'Autonomous Enterprise', un modelo organizativo orientado a gestionar la empresa de forma "más inteligente", más allá de la automatización de tareas.

Es la quinta compañía que lo ha conseguido. La compañía de comercio electrónico entra por méritos propios en un exclusivo club en el que ya están Nvidia, Alphabet, Microsoft y Apple.

Amazon remonta así después de ver cómo hace tan solo tres meses tocaba fondo por el descontento que hay de los inversores con loas acciones de empresas que se habían comprometido a invertir miles de millones de dólares en inteligencia artificial. Pero las cuentas presentadas la semana pasada han jugado a su favor y en un solo día anotó su mayor subida en 14 años.

Amazon ha tardado poco más de dos años en alcanzar una capitalización de mercado de 3 billones de dólares, según recoge Bloomberg. Los dos millones los conquistó en 2024. Esto supone un avance más rápido que los más de seis años que transcurrieron entre este hito y cuando alcanzó el billón de dólares a finales de 2018.

En esta entrevista con Business Insider España repasa la trayectoria de una editorial que ha acompañado a generaciones de españoles y que acumula más de 330 millones de cuadernos didácticos vendidos. También aborda el auge de la inteligencia artificial y el impacto de herramientas como ChatGPT, aunque tiene una convicción clara: considera impensable que la IA pueda sustituir a los cuadernillos de Rubio.

Y es que en Rubio existe una premisa para los especialistas que desarrollan sus colecciones: la inteligencia artificial no puede utilizarse para crear estos contenidos. Una postura que, según explica Luis Rubio, no implica dar la espalda a esta tecnología ni rechazar su uso en otros ámbitos.

Para desarrollar cada nueva colección, Rubio reúne equipos formados por especialistas de referencia en cada materia. Si el proyecto aborda, por ejemplo, las matemáticas manipulativas, la editorial recurre a algunos de los mayores expertos del país. Todos ellos tienen incorporado en su contrato una cláusula específica que indica que "los contenidos no pueden ser creados con inteligencia artificial". Es una cláusula que está convencido de que su abuelo, fundador de Rubio, aprobaría.

La historia de esta empresa familiar empezó en los años 50. Su abuelo, Enrique Rubio, trabajaba de contable en la banca, pero lo que le gustaba ser era profesor. Persiguió su sueño y por las tardes abrió una academia en la que enseñaba cálculo. "Sabía ayudar a hacer fácil lo difícil", explica Luis Rubio.

Rápidamente se dio cuenta de que en aquella época era muy importante escribir bien y así empezó a impartir clases de escritura, que se sumaban a las de contabilidad y cálculo. Al cabo del tiempo se percató del éxito que tenían las fichas que repartía entre los alumnos con ejercicios para hacer en casa. "En este momento elaboró unas cartillas con deberes que llevó a colegios y librerías por si estaban interesados en comprarlas", relata. Pero "al principio no tuvo éxito". Eso no le detuvo y "como buen emprendedor siguió con su proyecto, pese a las veces que casi tira la toalla".

El tiempo fue el que le dio la razón porque se "comprobó que los alumnos que iban a su academia mejoraban con su método". Su genialidad, la época, con la natalidad elevada; su perseverancia, y la falta de competencia fue la receta del éxito para que la editorial Rubio triunfara y hoy siga siendo líder del sector. Eso sí, desde aquellos años 50 hasta hoy la innovación ha sido clave en poder continuar con el legado. En pleno boom de la IA Luis Rubio confiesa que su abuelo vería a ChatGPT como una amenaza.

Y aunque Rubio no duda de que ahora ChatGPT o cualquier otro asistente de IA puede generar problemas de matemáticas o ejercicios de lengua, sostiene que no puede sustituir el trabajo de la editorial. Según explica, detrás de cada colección hay hasta diez meses de trabajo de especialistas que revisan minuciosamente cada contenido y cuidan los valores que transmiten a los niños. Por eso considera que las herramientas de IA no alcanzan el nivel de detalle con el que se elaboran los cuadernos de Rubio. "Sería impensable sustituir ahora mismo los contenidos que hacemos por IA", sentencia.

Insiste en que "nosotros asumimos la responsabilidad que tenemos porque contribuimos mucho a la educación de todo un país". Y aquí deja un dato para la reflexión: se han percatado año tras año que han tenido que bajar el nivel de los cuadernillos. Y es que detrás de cada colección trabajan hasta 10 autores expertos en la materia, además de un equipo interno de profesionales despues de testear el mercado en sus innumerables visitas a colegios, librerías donde "cogemos el pulso".

Quiere dejar claro que la tecnología no es que no sea buena "pero hay ciertas etapas de la vida como la infancia en la que por ejemplo el papel y lápiz pueden seguir siendo importantes". Se refiere aquí a uno de los debates que está sobre la mesa: el uso de tablet o móviles por los más pequeños. "Y no lo digo yo, sino los hechos, la realidad y los estudios".

La digitalización de la educación en edades tan tempranas ha generado más de un debate, llevando a muchos países a dar marcha atrás en el modelo de aprendizaje. Y un dato para la reflexión: "Desde Rubio nos hemos dado cuenta que en los últimos años cada vez el nivel de nuestros cuadernos tiene que adaptarse a más fáciles".

La IA entra en Rubio

A Luis Rubio le está tocando vivir quizá la etapa más complicada a la que se enfrenta la empresa. Su abuelo la fundó, su padre. Ramón Rubio, la creó y "ahora mi etapa será adaptarnos a la tecnología", explica. Tiene claro que en pleno boom de la IA es un reto y su labor dista mucho de cómo por ejemplo su abuelo planta la semilla de lo que hoy es Rubio. "Él lo hacía todo, incluso la presentación comercial". Cuando llega su padre ya se crean equipos editoriales. de marketing, comercial. Ahora toca la etapa más tecnológica.

Y en ello está. Atrás queda ese almacén en el que se trabajaban los inventarios punteando con papel y lápiz. Ahora está todo digitalizado, lo que ayuda a ser mucho más eficiente y no tener problemas de stock". También se está innovando en el ecommerce mediante plataformas más potentes que permite servir a tiempo. Este cambio se notó sobre todo durante la época de la Covid, "cuando muchos niños estaban en casa y gracias a toda esta tecnología estaban os al día y pudimos dar soporte a un incremento de un 700% de los pedidos durante los primeros seis meses".

El lavado de cara tecnológico de la empresa es evidente : "Que nosotros no tengamos un producto tecnológico que no vendamos un producto tecnológico no significa que no estemos al día en tecnología", recalca.

Que no vendamos un producto tecnológico no significa que no estemos al día en tecnología"

Ahora llega el reto de la Inteligencia Artificial para seguir creciendo. "Nosotros la utilizamos internamente para optimizar o hacer más eficiente en departamentos como puede ser publicidad o marketing". El siguiente paso es que enriquezca la producción. A día de hoy la empresa tiene hasta 400 referencias y organizarlo todo es como hacer un Tetris. Seguro que la IA acabará diciéndonos lo más optimo para producir en cada momento", detalla.

Y puede que esas referencias aumenten, después de ver como Rubio va mucho más allá de sus tradicionales cuadernos educativos, con propuestas dirigidas tanto al público infantil como adulto. Entre sus principales novedades destaca 'Mi Cuaderno de Verano', mini retos que combinan desde las matemáticas hasta la experimentación o la línea Mis primeras lecturas o o la de lettering.

Ya en el ámbito educativo, la editorial ha reforzado su oferta con los cuadernos Singapur, orientados al aprendizaje de las matemáticas en Primaria mediante la resolución de problemas cotidianos, el pensamiento lógico y el trabajo con materiales manipulativos. La apuesta por el público adulto se completa con propuestas de ocio y estimulación cognitiva con una colección de pasatiempos con ejercicios de memoria, concentración, cálculo y lógica.

Luis Rubio tiene todo un reto por delante. Quien se lo iba a decir cuando de pequeño vivía rodeado de cuadernillos Rubio que, recuerda, en algún momento se llegaron a utilizar si hacía falta calzar una mesa. Solía sacar buenas notas, "sobre todo cuando llegué a Bachillerato y sabía lo que quería hacer", pero en verano también le tocó negociar con su padre para completar algún que otro cuadernillo. A cambio recibía algún incentivo que con el tiempo le supuso una buena hucha "porque era muy ahorrador". A la compañía llegó en 2021 y este 2026 coge las riendas con la IA como reto.

El objetivo de esta herramienta es competir en el terreno de los agentes de IA, donde ya operan Google con Gemini, integrado en el sistema Android, y los chatbots ChatGPT o Claude. Estos asistentes permiten experiencias relacionadas con la gestión del correo electrónico, reservas de restaurantes y otras tareas sin la presencia activa del usuario.

La página de producto de Muse en la App Store, disponible desde el lunes, recoge las funciones principales del agente personal. Entre ellas destaca su capacidad para firmar un documento y enviar el correo de confirmación, siempre con la aceptación previa del usuario. También puede mostrar ofertas de última hora con la cantidad exacta de ahorro y abrir una ventana de pago del comercio electrónico tras el visto bueno del usuario.

El agente se conecta a aplicaciones como Gmail, Facebook, Peloton, Plaid y Google Calendar, entre otras. Esta integración le permite organizar tareas como la compra de dos entradas tras revisar las horas libres del usuario en su calendario.

Funciones de control financiero y suscripciones

La conexión con aplicaciones de finanzas como Finance Tracker o Plaid amplía la experiencia al control de la economía del usuario. Muse de Meta puede ofrecer la media de ingresos mensuales y detectar que el gasto en restaurantes aumentó un 35%. También identifica tres suscripciones activas que el usuario no ha utilizado en los últimos 90 días.

Alcance en salud, redes sociales y compras

La experiencia dedicada a la IA agéntica amplía su alcance a la salud y el ejercicio físico, además de la gestión de las redes sociales e investigaciones previas a una compra. Todas las acciones requieren supervisión del usuario, que recibe notificaciones de cada operación que realiza el agente.

La compañía presentó recientemente Muse Image, su modelo de generación de imágenes desarrollado como un "socio creativo" para ayudar a los usuarios a crear imágenes de alta calidad para compartir en redes sociales. Disponible en Meta AI, permite generar contenido desde cero partir de indicaciones de texto o trabajar sobre una imagen ya existente que facilite el usuario.

Sin embargo, tras su lanzamiento, se dio a conocer que también permite mencionar a un usuario de Instagram en la aplicación de Meta AI para incorporar las fotografías que dicha persona haya compartido de manera pública a la creación, por ejemplo, para hacer una invitación a un evento o el borrador de una propuesta colaborativa.

Ahora, Meta ha anunciado que esta función ha dejado de estar disponible, tras recibir comentarios que indican que "no cumplió con las expectativas de los usuarios", como ha detallado en una actualización de su publicación de blog sobre Muse Image.

Concretamente, la compañía ha explicado que su intención con esta función era proporcionar "una herramienta creativa útil". Además, ha asegurado que permitía que los usuarios controlasen "si su contenido público podía ser referenciado de esta forma".

De hecho, los usuarios podían gestionar esta opción desde los ajustes de su cuenta de Instagram, ya fuese manteniéndola habilitada para que cualquiera pudiese mencionarlos con '@' y usar sus publicaciones en Meta AI, o bien desactivarla en cualquier momento dentro del menú 'Compartir y reutilizar' y la opción 'Permite que las personas creen con y reutilice tu contenido'.

Con todo, la función planteaba preocupaciones sobre la privacidad de los usuarios y el uso de sus imágenes sin permiso modificadas por IA, por lo que Meta la ha acabado desactivando de forma general para todos los usuarios, que ya no podrán utilizar imágenes de otras personas aunque sus cuentas sean públicas.

La energía de la unión

Una oficina diseñada como un parque de atracciones corporativo tras la que hay un desafío complejo: que los empleados acudan a la oficina para vivir de cerca su cultura creativa. Un espacio para forjar relaciones sólidas e impulsar el negocio de forma conjunta. "Y, ¡a ver cómo conseguimos eso!" ironiza Danielle, la persona encargada de enseñar a Business Insider España y otros medios internacionales seleccionados su sede en la gran manzana.

Pese a que cada día cruzan la seguridad de este imponente edificio en el World Trade Center unas 800 personas, aún es menos de la mitad que antes de la pandemia. Entonces lo hacían cerca de 2.000. "Teníamos varios pisos con servicio de comida y bebida y diferentes almuerzos. Pero las cosas han cambiado", explica Danielle desde una de las plantas que ocupa Spotify en este edificio del distrito financiero neoyorkino.

La sede central de Spotify está en Estocolmo pese a que emplea a más de 7.000 personas en todo el mundo, tras la reducción de plantilla de los últimos años, y opera en 184 mercados. Es decir que su relación con el teletrabajo viene de lejos. Más allá, de la pandemia.

Incluso hoy que muchos han revertido los planes de trabajo en remoto, ellos mantienen su programa Work From Anywhere con el que dan la opción de instalarse en cualquier lugar del planeta, incluso si eso supone no estar ni remotamente cerca de alguna de sus 50 oficinas disponibles. Una ventaja competitiva que les sitúa en mejor posición para captar talento tecnológico y más teniendo en cuenta modesto tamaño dentro del ecosistema Big Tech de Silicon Valley. "Creemos que el buen talento puede estar en cualquier lugar" asume Katie Christensen, responsable de Recursos Humanos y estrategia de negocio para equipos en Spotify, a preguntas de Business Insider España.

Pero, incluso una compañía construida sobre esa idea reconoce una tensión difícil de resolver, que la creatividad no siempre escala bien en remoto. Y ahí la oficina vuelve a entrar en juego.

Lo que ocurre es que fieles a su estilo, los ejecutivos del gigante sueco no recurren a las imposiciones como otras del sector. Su apuesta para ampliar el movimiento en la oficina es más nórdica y sutil: restarle atractivo a quedarse en casa. De ahí, los gimnasios con duchas, las clases de pilates, el kickboxing o el yoga del que disfrutan los empleados. El objetivo es crear “un lugar de trabajo al que venir, disfrutar para luego ponerse a trabajar” apuntan desde la plataforma de audio. "¡Y trabajamos muy duro!" añaden.

Aquí no hay sillas y mesas tradicionales, pero cada rincón ideal es una herramienta para que músicos, artistas y creadores den rienda suelta a su imaginación y que millones de usuarios sigan enganchados a sus listas.

Spotify entra en su edad adulta

Durante años, Spotify ha cargado con una etiqueta incómoda: la de un negocio diseñado para crecer mucho y ganar poco. En 2008, la industria musical sufría por partida doble. A los efectos de un consumidor con bolsillos ajustados se le sumaba un fenómeno global que amenazaba su supervivencia, la piratería.

En este contexto, la sueca apareció en escena con una propuesta innovadora. En lugar de comprar CDs, pretendía que los clientes alquilasen el acceso a toda la música del mundo mediante una suscripción o con anuncios de por medio. Un modelo a dos niveles que, dos décadas después: "ha sido ampliamente copiado, aunque nunca del todo replicado por otros" indica Gustav Gyllenhammar vicepresidente sénior de Mercados y Suscripciones y "nuestra receta secreta es que lo hicimos desde el principio" concluye.

"Nuestra receta secreta es que lo hicimos desde el principio", Gustav Gyllenhammar vicepresidente sénior de Mercados y Suscripciones.

La fórmula conquistó al público, hoy cuenta con más de 760 millones usuarios activos en todo el planeta. Para contextualizar el impacto, la plataforma calcula que se han reproducido 1,2 billones de horas de audio a lo largo de los últimos veinte años. O lo que es lo mismo, la música ha acompañado a sus usuarios el mismo tiempo que tarda la nave Artemis II en dar la vuelta a la Luna más de cinco mil millones de veces.

Cifras astronómicas, bajo las que hay una pesada factura. Para acceder a los catálogos de las grandes discográficas, Spotify aceptó unas condiciones de royalties que todavía condicionan su negocio. Desde su fundación, la empresa ha pagado más de 70.000 millones de dólares a la industria musical. Más de 11.000 millones el pasado año.

Sin embargo, bajo la nueva dirección de Alex Norström y Gustav Söderström, tras la salida a comienzos de año de Daniel Ek, la empresa quiere dejar de ser solo un buscador de canciones para convertirse en un ecosistema que integra pódcasts, audiolibros, fitness y nuevos formatos de contenido dentro de una misma experiencia. Y en la actualidad, el catálogo es extenso: 7 millones de títulos de podcasts y 700 000 audiolibros.

Clientes dispuestos a elevar sus pagos básicos por acceder a nuevo contenido, como por ejemplo ya sucede con los audiolibros donde en menos de un año, más de un millón de usuarios ya pagan por Audiolibros+, y servicios adicionales.

Enmarcado dentro del acuerdo con Live Nation Entertainment y por el que ofrece a los suscriptores de Spotify la opción de comprar dos entradas para el concierto de su artista favorito antes de que salgan a la venta al público general. Eso sí, todo dentro de una misma app.

Una política que choca con la de otras tecnológicas como Apple, Amazon o Meta, entre otros. Su estrategia se basa en la convicción de que una app única es el motor principal para maximizar tanto la fidelidad del cliente como su disposición a pagar más.

Una máxima corporativa de unidad que se traduce de forma física en el espacio de trabajo de Nueva York. Es lo que llaman la "polinización cruzada".

Como abejas a la miel

Sí, polinización como la de las abejas, pero en lugar de polen la idea es que los empleados transporten ideas de un departamento a otro.

El objetivo es provocar encuentros constantes entre perfiles que, sobre el papel, no deberían trabajar juntos. En Spotify, "somos tan dependientes el uno del otro desde una perspectiva de equipo que por eso ves tantos espacios de colaboración y de reunión" añade la encargada de Recursos Humanos. Aquí no existen espacios especialmente diferenciados para cada vertical de negocio. Si la editora de audiolibros en París, escucha la playlist de San Valentín que a sus colegas les funciona puede probar algo desde su campo de actuación. O, al revés. En el sentido, de "no volver a cometer el error que ya otros hicieron antes” matiza.

Un enfoque de aprendizaje continúo que trasladan al uso de la inteligencia artificial. En la práctica, eso significa que herramientas como Claude no se han quedado restringidas a perfiles técnicos, sino que se han desplegado de forma amplia dentro de la compañía para que cualquier equipo pueda experimentar, prototipar o automatizar partes de su trabajo. Esa filosofía encaja con iniciativas como la Hack Week, celebrada con montones de cupcakes, en la que cualquier empleado puede proponer sus ideas para el producto, aunque no tenga background de ingeniería.

¿Cómo suena?

En cierto modo, la música siempre ha estado marcada por la tecnología. Desde las cintas y los sintetizadores hasta el Auto-Tune. Hoy, la inteligencia artificial forma parte del proceso creativo de la mayoría de artistas y productores, desde la generación de demos hasta la mezcla, la producción o la búsqueda de ideas. “No he estado en ninguna sesión de grabación reciente donde no se use IA de alguna forma” comentaba a los periodistas el presidente de la Academia de los Grammy.

En ese contexto, Spotify ha adoptado una posición que intenta equilibrar apertura y control. “Queremos permitir los usos positivos y proteger a los artistas de los negativos”, resume Sam Duboff Director global de Marketing y Políticas de Spotify en una charal con Business Insider a Nueva York. La estrategia se articula en tres frentes: spam, suplantación y engaño. En el primero, la plataforma ha endurecido sus sistemas para detectar subidas masivas de contenido, manipulación de algoritmos y canciones generadas sin valor creativo. En los últimos 12 meses, Spotify ha eliminado más de 75 millones de canciones consideradas spam.

En paralelo, la compañía prohíbe las voces clonadas, los deepfakes y cualquier intento de suplantación de artistas. Cuando detecta casos en los que se intenta imitar a un creador sin autorización, el contenido se elimina de forma inmediata.

Sn embargo, la inteligencia artificial es también una fuente inagotable de crecimiento.

Es la llamada “era de la generación”, en la que la IA no solo optimiza el consumo de contenido, sino que ayuda a crear nuevas experiencias más personalizadas dentro de la plataforma. Gustav Söderström, uno de sus responsables ejecutivos, lo resumía en el Día del Inversor en Nueva York a la que asistió Business Insider España como "una oportunidad de monetización que puede profundizar la retención, aumentar el valor de vida del cliente y respaldar un modelo de precios escalonado".

En esa dirección se enmarca la hoja de ruta de la compañía para 2030: alcanzar 1.000 millones de suscriptores de pago y 100.000 millones de dólares en ingresos anuales.

Si Spotify consigue que letra, melodía y algoritmo sean un éxito, larga vida al karaoke en la oficina.

El momento, sin duda, ha surtido efecto porque las risas de la audiencia han relajado la gran expectación que acompañaba el momento. La de ayer no era una cita cualquiera: se trataba del primer gran evento público de los nuevos codirectores ejecutivos de Spotify, Alex Norström y Gustav Söderström, tras la salida de Daniel Ek a comienzo de año. Y la prueba, a la vista de la evolución de sus acciones -con subidas de hasta el 18% en bolsa durante la presentación- ha sido un éxito.

Durante años, Spotify ha cargado con una etiqueta incómoda, la de un negocio diseñado para crecer mucho y ganar poco. Un gigante cultural capaz de dominar el audio global, pero con una estructura donde la mayor parte de las ganancias se evapora en el pago de derechos musicales. Sin embargo, bajo esta nueva dirección, Spotify busca reformular su imagen de "startup de crecimiento" para consolidarse como una máquina de generación de beneficios consolidada y madura.

Su estrategia para 2030 se basa en la inteligencia artificial y una nueva forma de monetizar a sus usuarios más fieles. "Hemos visto a la empresa atravesar muchísimos capítulos. Pero, la oportunidad que tenemos por delante nunca ha sido mayor" han confesado los líderes suecos.

Una máquina rentable

Gustav y Alex, han estado en Spotify desde los primeros días. Nació durante la era de la piratería cuando la industria musical estaba en caída libre y desde entonces han sumado 760 millones de usuarios en todo el mundo, 300 millones de ellos con suscripción de pago premium.

Sin embargo, en palabras de los ejecutivos, "este solo es el principio". Su ambiciosa hoja de ruta pasa por alcanzar los 1.000 millones de suscriptores y generar 100.000 millones de dólares en ingresos, obtener un margen bruto cercano al 40% y su margen operativo superior al 20% para 2030. Ciertamente, un escenario muy diferente al que se presentaba la empresa hace tan solo cuatro años.

Uno de los indicadores clave mostrado por los ejecutivos y que demuestra ha sido el del flujo de caja, el dinero “real” que generan. En 2022 era nulo y hoy casi alcanza los 3.000 millones de euros. "Tenemos un negocio escalado, rentable, con una audiencia grande y creciente y múltiples motores de crecimiento" destacaba Alex Norström. Un gigante multivertical que combina música, podcasts, audiolibros y fitness en una experiencia unificada.

Y en términos de audiencias, funciona. Hasta 500 millones de personas han escuchado un podcast en vídeo en Spotify, lo que supone un aumento de casi el 50 % con respecto al año anterior. Además, en tan solo unos años, ha captado cerca del 20 % del mercado de audiolibros en Estados Unidos.

Y, ¿a partir de ahora?

Este es solo el principio: IA, entradas y más.

El año en el que celebra su 20 cumpleaños, Spotify trasciende sus inicios como plataforma de música para buscar nuevas oportunidades de monetización.

La estrategia pasa por ofrecer más productos y extras de pago a su audiencia más comprometida para elevar los ingresos por usuario. Algo similar a lo que ya hace con los usuarios de Audiolibros+ y que generan un valor a lo largo del tiempo que multiplica el de los usuarios de Premium. Incluso subiendo los precios varias veces han notado una mínima pérdida de clientes porque "hay muchos usuarios dispuestos a gastar aún más por su increíble uso" reconoce Alex.

Una audiencia que verá premiada su fidelidad con la plataforma a través del programa Reservado. Por primera vez, los fans más fieles de un artista en Spotify Premium tendrán dos entradas reservadas exclusivamente para ellos antes de que salgan a la venta general. Una colaboración con Live Nation que podría ayudar a resolver algunos de los problemas que han tenido los seguidores para conseguir entradas a precio original antes que los revendedores. Y, todo sea de paso, incentiva a los clientes a seguir siendo suscriptores incluso en caso de que Spotify aumente sus tarifas mensuales.

Según sus proyecciones, generará nuevas fuentes de ingresos para el gigante del streaming de audio y creará una ola de beneficios para artistas y compositores, además de lo que ya ganan en la plataforma.

El último gran asunto del día ha sido, la inteligencia artificial. Spotify abordó una de las mayores preocupaciones de Wall Street sobre la inteligencia artificial al anunciar un importante acuerdo de licencia con Universal Music que le permitirá lanzar una herramienta para que los fans creen versiones y remezclas de sus canciones favoritas de artistas y compositores que den su consentimiento. "Comenzamos con el acceso, pasamos a la personalización y ahora a la generación de contenido" resume Gustav.

Dicen que la música calma a las fieras aunque en este caso, lo que ha conseguido ha sido calmar a los mercados. Sus acciones han llegado a subir casi un 18% en el día, recortando los descensos anuales superiores al 25% que arrastraba este año.

Los robots también pueden quedarse atascados en el tráfico.

Nissan aprendió eso mientras desplegaba una flota de robots impulsados por IA, llamados robots móviles autónomos, o AMR, en su enorme fábrica de Smyrna, Tennessee. En un momento dado, el software envió dos AMR al mismo lugar al mismo tiempo, creando un atasco decididamente futurista.

"Por supuesto que deseas que todo funcione perfectamente desde el primer momento", dijo a Business Insider JS Bolton, director sénior de fabricación de Nissan en la planta. "Pero no es así".

Los equipos de Nissan se asociaron con proveedores de software y corrigieron la programación. Ahora, el fabricante de automóviles dice que los robots pueden transportar cargas de miles de libras, recargarse solos y llamar a otra máquina si una se retrasa.

Nissan completará la primera de las seis fases de despliegue en los próximos meses en la planta donde ensambla el Rogue, el Pathfinder, el Murano y el Infiniti QX60. También está previsto que lleguen más vehículos a la fábrica el año que viene.

Tim Slate, director de carrocería y estampación de la planta, afirmó que el proyecto es la mayor iniciativa de reducción de costes de Smyrna este año.

"Esto ocupa el primer lugar de la lista", dijo Slate.

Los robots de Nissan están sustituyendo algunos desplazamientos de carretillas elevadoras

Los nuevos AMR de Nissan están fabricados por OTTO, una empresa propiedad de Rockwell Automation. Según el sitio web de Rockwell, estos mismos robots también se encuentran en plantas de Ford, GE, Hershey y Caterpillar.

A diferencia de los carros automatizados que siguen tiras de cinta magnética en el suelo de las fábricas, los AMR utilizan lidar, cámaras y otros sensores para navegar alrededor de personas y obstáculos. El modelo OTTO más grande puede transportar aproximadamente 4.190 libras y viajar a unas 4,5 mph.

Nissan está utilizando las máquinas dentro del taller de carrocería de Smyrna, donde se sueldan componentes metálicos para formar la carrocería de los vehículos.

Los operadores de carretillas elevadoras todavía llevan estanterías de componentes desde los muelles de camiones hasta una zona de despliegue. Luego, un AMR se desplaza por debajo de una estantería, eleva su plataforma unas 2,5 pulgadas y lleva los componentes a un trabajador que los carga en una celda de producción robótica.

"Realmente queremos que nuestros técnicos se concentren en añadir valor al vehículo", dijo Bolton. "Al cliente no le importa cómo llegan las piezas a la línea de montaje. Lo que le importa es que tenga la máxima calidad en la línea de montaje".

Los robots se comunican con el equipo de producción de Nissan, lo que les permite ajustar las entregas en tiempo real. Por ejemplo, si una celda robótica deja de funcionar y ya no consume piezas, un AMR puede reconocer que la estación ya no necesita un nuevo suministro. Si una máquina se retrasa en una tarea —llamada "misión" dentro de la planta—, otra puede intervenir.

Los robots en sí han sido fiables, dijo Slate. La tarea más difícil ha sido conseguir que su software se comunique con el sistema de flujo de materiales de Nissan y los controladores que operan sus equipos de producción.

Los empleados de Powerhouse Controls, el proveedor de integración de sistemas de automatización, han estado trabajando en la planta las 24 horas del día, a veces los siete días de la semana, a medida que Nissan completa el despliegue. Los operadores de carretillas elevadoras siguen disponibles para mover piezas siempre que el sistema automatizado tenga un problema.

"No podemos permitirnos tiempos de inactividad", dijo Slate.

Sesenta y cuatro trabajadores pasarán a diferentes puestos

Los empleados afectados pueden postularse a otros puestos en la planta.NissanUna vez completado el despliegue, las máquinas asumirán el trabajo que actualmente realizan 64 operadores de carretillas elevadoras y remolcadores.

Los trabajadores se quedarán en Nissan, pero sus funciones actuales desaparecerán, según la empresa. Nissan ha abierto oportunidades para que esos trabajadores opten a puestos vacantes en otras partes de la planta, incluidos empleos más directamente involucrados en la fabricación de vehículos. Algunos podrían recibir capacitación para puestos que impliquen robots industriales y otros equipos.

"Estas personas, francamente, no tendrán una función", dijo Slate. "Pero seguirán teniendo trabajo aquí".

Nissan afirmó que no cubrirá las vacantes de sus puestos existentes de manipulación de materiales, lo que le permitirá reducir los costes laborales generales.

Los empleados han tenido reacciones encontradas. Slate dijo que notificó a los trabajadores de ambos turnos unos cuatro meses antes de la transición y les dijo que podían empezar a buscar otros puestos.

"Al principio, como cabe imaginar, la cosa no fue muy bien", dijo Slate. "Inicialmente, lo único que oyeron fue: 'Nuestro trabajo ya no va a estar aquí'".

Algunos trabajadores siguen mostrándose reacios al cambio, afirmó. Otros lo han acogido con agrado, incluido un veterano operador de carretilla elevadora que hace poco detuvo a Slate en la fábrica para compartir con entusiasmo que se trasladaba a otro taller.

El fabricante de automóviles afirma que muchos de los nuevos puestos se adaptan mejor a la "movilidad ascendente", incluyendo, potencialmente, un salario más alto.

Nissan ha declarado anteriormente a Business Insider que la tecnología de sus fábricas no está destinada a eliminar empleos. Victor Taylor, vicepresidente divisional de fabricación de Nissan para las Américas, afirmó que la empresa quería automatizar "tareas mundanas que son realmente anticuadas para que las realice un ser humano".

Todo forma parte del giro estratégico de Nissan

Nissan está bajo presión para reducir costes mientras avanza en una reestructuración de ventas más amplia. Las ventas de la empresa en el primer semestre de 2026 aumentaron un 9,6% en comparación con el año anterior, cuando las entregas cayeron un 6,5%.

En una entrevista independiente, Chris Reed, vicepresidente sénior regional de investigación y desarrollo de Nissan, dijo a Business Insider que la empresa está examinando el coste total de producción de un vehículo, incluidos los costes de la cadena de suministro, garantía, desarrollo y mano de obra.

"Estamos presionando en todo al mismo tiempo", dijo Reed, incluyendo "la cantidad de minutos que se tarda en fabricar el coche".

Bolton afirmó que hacer que Smyrna sea más eficiente podría ayudar a la planta de EE. UU. a competir por una mayor producción de vehículos, especialmente en un momento en que los fabricantes de automóviles buscan fabricar más coches cerca de los compradores estadounidenses.

"Queremos formar parte de la recuperación de Nissan", afirmó Bolton. "Consideramos que ser competitivos en costes en Smyrna es nuestra contribución a ello".

Nissan está estudiando ahora si los AMR o las carretillas elevadoras automatizadas podrían manipular componentes dentro de la operación de estampación de Smyrna. También está considerando llevar robots similares al montaje general, donde los trabajadores instalan la mayoría de las piezas del vehículo, con proyectos potenciales que comenzarían ya en 2027.

El desafío consistirá en decidir cuándo la tecnología sea lo suficientemente capaz, asequible e integrable como para justificar la inversión.

"Cualquier año en el que no se invierte, se están dejando ahorros sobre la mesa", dijo Bolton. "Al mismo tiempo, la capacidad está mejorando".

Para la tecnológica que ha creado las máquinas que han posibilitado la primera revolución de la IA, ahora estamos entrando en una etapa aún mayor de crecimiento debido a los agentes (IA agéntica) capaz de trabajar de forma autónoma y Huang recuerda que estos sistemas exigen capacidades de computación muy superiores a las de la IA tradicional.

¿Resultado? Se disparará la demanda de sus chips.

"Todo esto está sucediendo de forma simultánea. Creo que estamos atravesando un cambio que afecta a todas las empresas de informática", explicó Huang en la conferencia con analistas posterior a la presentación de resultados de su segundo trimestre fiscal de 2027 (periodo mayo-julio de 2026).

"Todas las industrias del mundo utilizan ordenadores, por lo que todas se ven afectadas", alertó. "Todas las empresas se ven afectadas. Esta nueva forma de hacer computación es inteligente. No se basa en la recuperación de archivos, sino que ahora es generativa, generando inteligencia, y eso requiere capacidad de procesamiento", enfatizó el ejecutivo de Nvidia.

"La gran mayoría de la IA estaba impulsada por personas, pero creo que en este último mes se ha cruzado el umbral. La mayoría de la IA es ahora agéntica". Jensen Huang

"La mayor parte de la IA ahora es agéntica"

"La IA se ha vuelto útil", afirmó Huang ante los analistas. "Los agentes de IA que se están adoptando en todas partes utilizan una enorme cantidad de computación". El CEO explicó que los grandes modelos de lenguaje (LLM) son cada vez mayores porque también son más inteligentes, mientras que los agentes añaden nuevas capas de complejidad al razonar, planificar y utilizar herramientas durante múltiples turnos.

"La cantidad de computación necesaria para un agente frente a un humano que lo utiliza es probablemente de 15 a 100 veces, dependiendo del tipo de problema que se esté intentando resolver", señaló. Para Nvidia, esta diferencia es fundamental para entender por qué la demanda de infraestructura de inteligencia artificial continúa acelerándose, incluso después de varios años de inversiones masivas en centros de datos.

Huang considera que el cambio ya está en marcha. "La gran mayoría de la IA estaba impulsada por personas, pero creo que en este último mes se ha cruzado el umbral. La mayoría de la IA es ahora agéntica", indicó. Y su previsión es que la transformación apenas acaba de empezar. "En el futuro, cada empresa tendrá un montón de agentes" que estarán funcionando de forma permanente y segundo plano, no solo cuando lo demande un empleado y colaborarán con los humanos.

"Tenemos unos 40.000 empleados, aproximadamente. En el futuro tendremos 400.000 agentes, cuatro millones de agentes...", explicó Huang y destacó que conoce muchos desarrolladores que ya están operando de esta manera gracias a sus productos y cree que el mundo tecnológico se encamina hacia "sistemas totalmente agénticos".

"Ya hemos alcanzado la AGI"

Esta evolución tiene una consecuencia directa para el negocio de NVIDIA: más agentes significan más inferencia y, por tanto, más necesidad de GPUs y de infraestructura. Huang considera que el sector ha llegado precisamente al punto en el que la IA comienza a generar un círculo virtuoso del que ya ha hablado en anteriores ocasiones.

"En muchos aspectos, y para diversas tareas, podríamos afirmar que ya hemos alcanzado la IA general (AGI). Creo que todos esos hitos, y demás, son un poco absurdos a estas alturas", afirmó el responsable de Nvidia. Por ese motivo, Huang resta importancia a algunos de los grandes debates teóricos sobre la inteligencia artificial, que se están viendo superados día sí y día también por las aplicaciones prácticas y usos de la IA, además de por el impacto económico real que está generando.

"Lo más importante para el sector es que, primero, la IA ahora realiza un trabajo productivo y útil. Segundo, la IA genera tokens rentables. Tercero, si tuviéramos más capacidad de procesamiento, podríamos generar tokens aún más rentables, lo que se traduciría en mayores beneficios para todos los servicios. Esta es precisamente la fase en la que nos encontramos, y por eso todos están apostando fuerte por ella", dijo.

La demanda excede a la oferta

El entusiasmo de Huang por los agentes llega acompañado de una advertencia relevante para los inversores: Nnvidia no está guiando sus previsiones en función de toda la demanda que observa, sino de la cantidad de producto que cree que será capaz de fabricar. La compañía espera que sus ingresos crezcan aproximadamente un 70% en el ejercicio fiscal 2028, que es el equivalente al 2027 en año natural.

Pero el jefe de la tecnológica reconoció que la demanda potencial sería mucho mayor "sin las restricciones" en el suministro. "Este año hemos crecido un 100% interanual. La demanda sin restricciones es significativa. Tenemos que trabajar para conseguir más capacidad", indicó.

El problema es la capacidad para fabricar suficientes productos, se lamentó Huang cuando se le preguntó por los cuellos de botella. "Toda nuestra cadena de suministro está bajo presión. Todo el mundo está funcionando al límite", respondió.

El auge de los agentes puede hacer todavía más relevante ese desequilibrio y explicó que las empresas ya no están simplemente comprando chips, sino que necesitan construir 'fábricas completas' (centros de datos) de IA. "Ya no puedes adquirir tecnología, por así decirlo, y poner en marcha esta infraestructura. Tienes que conseguir el terreno, la energía y la estructura", señaló Jensen Huang.

La presión sobre la infraestructura también explica el interés de Nvidia por aumentar la capacidad de computación que puede concentrarse en cada centro de datos. La compañía calcula que su oportunidad de ingresos por gigavatio ha pasado de unos 18.000 millones de dólares con Hopper a 25.000 millones con Grace Blackwell y 40.000 millones con Vera Rubin, el nuevo chip avanzado que está desplegando ahora.

"Después de eso será mayor", aseguró Huang. "Escuché el otro día que el retorno sobre el capital invertido es ahora inferior a un año. Y estamos hablando de centros de datos de 50.000 millones de dólares". Para él, ese dato demuestra "la productividad de la tecnología de Nvidia y su capacidad para generar ingresos", pero todo que "todo el mundo quiere formar parte de la revolución de la IA".

El reciente acuerdo trilateral "Escudo del Ártico", firmado el 22 de septiembre de 2026 entre EEUU, Dinamarca y Groenlandia activa un blindaje militar sin precedentes desde los años más crudos del siglo pasado. Las dos nuevas bases se erigen hoy como un muro tecnológico invisible para vigilar cada movimiento submarino del Kremlin en la brecha GIUK y asegurar que Washington, y no Moscú, dicte las reglas en el Atlántico Norte.

Estas dos nuevas bases se sumarán a la de Pituffik (anteriormente Thule), situada al noroeste de la isla. Es la instalación militar estadounidense más septentrional del mundo y un enclave estratégico clave equipado con radares de alerta temprana para la detección de misiles balísticos transárticos.

El Pentágono ha confirmado que las obras de construcción de dos nuevas bases militares arrancarán en 2027, ya que las extremas condiciones climáticas del invierno ártico no permiten hacerlo antes.

Las dos nuevas bases servirán para dar soporte logístico al despliegue intermitente de aviones de combate, optimizar la cobertura de patrullas marítimas y expandir las operaciones de las fuerzas de operaciones especiales. Se ubicarán en puntos estratégicos y con funciones muy distintas pero complementarias. La de Narsarsuaq (o Narsaq) estará en el sur de la isla, mientras que la de Mestersvig se emplazará en la costa este, en el lado contrario que la de Pituffik.

El despliegue, que busca asegurar el control estratégico del Ártico frente al avance de países no pertenecientes a la OTAN, principalmente China y Rusia, se basa en hidrófonos, sensores acústicos y aviones de patrulla marítima capaces de detectar la firma sonora de los sumergibles rusos.

La base de Mestersvig (este)

La base de Mestersvig se sitúa en un punto estratégico clave. Desde el punto de vista táctico, cierra el flanco noroeste del denominado Paso GIUK (Greenland-Iceland-United Kingdom), un estrecho espacio entre Groenlandia, Islandia y el Reino Unido que es el corredor marítimo obligatorio que los submarinos y buques de la Flota del Norte de Rusia deben cruzar para acceder desde el Ártico al Océano Atlántico.

Localizada en una zona remota y de difícil acceso de la costa oriental, esta ubicación ha sido utilizada tradicionalmente como puesto de avanzada por la Patrulla de Trineos Sirius, una unidad militar de élite de las fuerzas armadas danesas.

Ahora, EEUU quiere reformarla para que sirva para el despliegue rápido de aviones de patrulla marítima, como el Boeing P-8 Poseidon, capaz de sembrar campos de sonoboyas en el agua para detectar firmas acústicas. Y también para tener puntos de escucha en tierra. Es decir, servir como base de enlace y mantenimiento para las redes de sensores submarinos fijos e hidrofonos que vigilan las profundidades del Ártico.

Disponer de capacidad de alojamiento de tropas, combustible y pistas de aterrizaje utilizables en Mestersvig le da a la OTAN la infraestructura necesaria para responder de inmediato ante cualquier incursión submarina detectada en el sector oriental de la isla.

La base de Narsarsuaq (sur)

No se trata de una ubicación totalmente nueva, sino de la reactivación y modernización de un enclave histórico. Estados Unidos operó allí la base Bluie West One durante la Segunda Guerra Mundial y la Guerra Fría, la cual fue abandonada en la década de 1950.

Si la base de Mestersvig es los ojos en la costa este para vigilar a Rusia, la base de Narsarsuaq es el corazón logístico y la puerta de entrada. Su objetivo primordial es la infraestructura aérea y la proyección de fuerza.

El Pentágono está estudiando qué tipo de mejoras estructurales requiere la pista de aterrizaje existente para operar de forma rutinaria aviones de transporte de carga pesada C-130 Hercules y permitir el despliegue de aviones de combate. Además, esta base cuenta con un puerto de aguas profundas que ofrece un acceso marítimo idóneo para buques logísticos y de reabastecimiento.

Su objetivo fundamental es servir de centro logístico para reforzar rápidamente Groenlandia y las operaciones aliadas en caso de una crisis militar. Su posición en el extremo sur de la isla facilita el transporte de tropas, combustible y suministros desde el continente norteamericano hacia Europa.

Desde una perspectiva más amplia, Narsarsuaq forma parte de la cadena que protege los accesos directos a América del Norte. Además de la logística, la geografía del sur de Groenlandia jugará un papel relevante en la arquitectura del espacio aéreo estadounidense, sirviendo potencialmente como nodo de apoyo para los sistemas de radar y defensa aérea previstos para el Ártico Occidental.

Roger de Lauria (1245–1305), de origen italiano pero al servicio de la Corona de Aragón, comandó la flota durante más de dos décadas sin ser derrotado en ninguna batalla naval. Convirtió a la Corona de Aragón en la indiscutible potencia naval de la época, y para ello utilizó de forma magistral galeras con bordas elevadas, arqueros y ballesteros catalanes, y ataques sorpresa.

Ahora, la Armada ha designado a Almudena de Arteaga y del Alcázar como madrina del buque. Su elección responde a su condición de descendiente directa de Roger de Lauria, estableciendo así un vínculo entre la figura del marino y la nueva unidad de la Armada.

La F112 Roger de Lauria es la segunda unidad de la serie F-110 construida para la Armada. Comparte la base de diseño, dimensiones y capacidades operativas con sus buques hermanos de la clase Bonifaz, pero se distingue principalmente por su adelanto industrial cronológico y por ser la unidad donde se consolida la madurez de los nuevos sistemas digitales de Navantia.

Las cinco fragatas de la clase Bonifaz están destinadas a relevar a las fragatas de la clase Santa María y a preservar una misión esencial para la Armada Española: escoltar y proteger a la fuerza naval. Pero lo harán con una plataforma concebida desde su origen para combinar guerra antisubmarina, defensa antiaérea y combate de superficie, operar integrada con fuerzas aliadas y evolucionar durante décadas.

Con unas 6.100 toneladas a plena carga, 145 metros de eslora (largo), 18 metros de manga (ancho) y 5 metros de calado, la F-112 cuenta con un sistema híbrido avanzado que le permite alcanzar una velocidad máxima de 35 nudos y operar de forma extremadamente silenciosa a velocidades de patrulla, algo vital para la guerra acústica.

Cuenta con una dotación Optimizada gracias a la automatización, operando con solo 187 tripulantes, y dispone de hangar y cubierta de vuelo para operar con dos helicópteros NH-90 / SH-60 o vehículos aéreos no tripulados (UAV).

Mientras que la F-111 Bonifaz, la primera de la clase, actúa como el banco de pruebas real para el nacimiento del gemelo digital, la F-112 nace directamente con un ecosistema ciberfísico completamente maduro. Además, lo hace con un tiempo reducido: se colocó en grada en abril de 2025 con siete meses de adelanto respecto a los planes originales, y su botadura se ejecuta apenas un año después de la F-111.

Arsenal y armamento: ¿tiene armas láser?

Las F-110 de Navantia están diseñadas para proporcionar capacidades avanzadas de defensa y vigilancia. Con tecnología de vanguardia y un enfoque en la interoperabilidad, este buque inteligente incorpora sistemas de combate de última generación, sensores avanzados y capacidades de guerra electrónica.

Aunque la serie destaca por su especialización en la guerra antisubmarina, cuenta con capacidades polivalentes en todos los dominios, entre los que destaca el siguiente equipamiento: un sistema de Lanzamiento Vertical (VLS) que cuenta con 16 celdas para disparar misiles antiaéreos de largo alcance y misiles de defensa de zona y lanzadores para misiles antibuque de última generación NSM (Naval Strike Missile) de Kongsberg.

Como pieza de artillería principal tiene un cañón Leonardo (Oto Melara) 127/64 Lightweight de 127 mm en la proa, al que acompañan dos torres automáticas Sentinel 30 y cuatro estaciones Sentinel 2.0de la española E&M.

Además, en guerra submarina posee una de las suites más potentes del mundo, que incluye el sonar remolcado de profundidad variable Thales CAPTAS-4 y tubos lanzatorpedos.

Y en lo referente a las armas de energía dirigida, la F-112 está diseñada desde su origen con capacidad para albergar armas láser, aunque no saldrá del astillero con un cañón láser ya equipado. Lo que sí tiene es una arquitectura completamente preparada para albergar este tipo de armamento.

Y es que las armas láser consumen cantidades masivas de energía de forma instantánea. En el diseño de las F-110, Navantia introdujo de forma nativa una planta propulsora y eléctrica de vanguardia que combina potencia, eficiencia y respeto al medio ambiente capaz de alimentar armas de energía dirigida en el futuro sin comprometer los sistemas de navegación.

Lo que sí tendrán las F-110 una vez estén a disposición de la Armada es un sistema de alerta láser naval desarrollado por Saab. Un sistema que avisa inmediatamente a la tripulación y al cerebro virtual del buque si un enemigo los está apuntando con un designador láser para guiar un misil, activando las contramedidas automáticamente.

Un buque digital

Uno de los grandes puntos fuertes de la F-110 está bajo la superficie: su arquitectura digital. Sensores, sistemas, comunicaciones y servicios comparten una infraestructura concebida para convertir grandes cantidades de datos en información útil para operar el buque.

El Sistema de Servicios Integrados (SSI) actúa como el sistema nervioso digital de la plataforma. Integra sensorización, comunicaciones interiores, conectividad y otros servicios sobre una infraestructura común y está conectado con sistemas como el Sistema Integrado de Control de Plataforma y con el Gemelo Digital.

El Gemelo Digital, un clon ciberfísico que procesa en tiempo real millones de datos de los sensores de la fragata, recrea el escenario exacto en un entorno virtual hiperconectado. “No es solo una representación virtual de la fragata. Recibe información procedente de los sistemas y sensores del buque para conocer mejor su comportamiento y apoyar el mantenimiento, la operación, la toma de decisiones y la formación de la dotación”, señala Navantia.

Antes de que las armas abran fuego, la inteligencia artificial del buque evalúa la firma térmica, la trayectoria y el nivel de amenaza de cada vector. Coordinado de forma nativa con el sistema de combate SCOMBA, el cerebro virtual optimiza la respuesta táctica.

Además, ante cualquier impacto que dañe el casco, el Gemelo Digital no solo detecta la avería al instante, sino que simula en segundos la inundación estructural, proponiendo a la tripulación la ruta de evacuación más segura y la redistribución automática de la potencia eléctrica para mantener el barco a flote y combatiendo.

El documento suscrito fija las bases para que la empresa utilice una nave industrial de aproximadamente 16.000 metros cuadrados ubicada en el complejo, para la puesta en marcha de una planta de producción industrial, tecnológica y de defensa, además de los espacios de oficinas, almacenamiento y otros usos asociados a esta actividad. El acuerdo contempla un futuro contrato de arrendamiento por un periodo de 25 años, a contar desde la entrega del inmueble.

El consejero de Ciencia, Industria y Empleo, Borja Sánchez; el director general de Operaciones de Indra Group, Frank Torres; y el presidente de la SRP y director ejecutivo de la agencia Sekuens, David González, han presentado esta mañana el contenido del convenio.

La firma permite seguir avanzando de forma paralela en la adquisición del inmueble y en los trabajos preparatorios para la implantación industrial de Indra. El Principado se compromete a ejecutar la compra del inmueble en el menor tiempo posible con el objetivo de reducir los plazos para la puesta en marcha de la actividad y permitir a Indra realizar trabajos de medición, inspección y preparación, así como iniciar las actuaciones de adecuación y mejora necesarias para su futura actividad.

El Gobierno de Asturias considera la operación especialmente relevante tanto por su capacidad para generar nueva actividad industrial en las cuencas como por su contribución a la diversificación económica regional y al crecimiento de un sector tecnológico y de defensa con una elevada capacidad tractora sobre empresas auxiliares y proveedores.

El consejero de Ciencia, Industria y Empleo, Borja Sánchez, ha destacado que esta firma supone “un paso decisivo para convertir en realidad un proyecto industrial estratégico para Langreo, las cuencas mineras y el conjunto de Asturias”. “Estamos avanzando para recuperar para la actividad productiva unas instalaciones con una larga tradición industrial y vincularlas a un sector tecnológico con enormes perspectivas de crecimiento. Nuestro objetivo es atraer inversión, generar empleo cualificado y conseguir que Asturias tenga un papel protagonista en las nuevas cadenas industriales europeas”.

Por su parte, Frank Torres, director general de Operaciones de Indra Group, ha agradecido “el esfuerzo realizado por el Principado de Asturias para facilitar y agilizar el desarrollo de la nueva planta de producción de Indra en Barros y su apoyo para crear un ecosistema industrial de alto valor y empleo de calidad en la región”.

“Este acuerdo refuerza la apuesta de Indra por Asturias y el corredor norte como principal vector de su transformación industrial. Barros jugará un papel clave en programas de Defensa nacionales vinculados a la producción de vehículos de defensa, traccionando a numerosas empresas de la zona, y contribuirá a posicionar a Indra como uno de los grandes referentes industriales europeos del sector”, ha subrayado Torres.

La operación permitirá consolidar en Asturias la presencia industrial de Indra en el ámbito de la defensa. La compañía ya adquirió en 2025 las instalaciones de Duro Felguera Calderería Pesada en Gijón para desarrollar una fábrica vinculada a vehículos militares y plataformas terrestres. El Principado había anunciado a comienzos de octubre el principio de acuerdo para que Indra ocupase Barros durante 25 años, una operación vinculada a la adquisición de las instalaciones a Duro Felguera por un importe cercano a 10,7 millones de euros. El acuerdo está pendiente de aprobación por los órganos de gobierno de la compañía y de la Sociedad Regional de Promoción (SRP).

Lo ha hecho tras disparar sus ingresos entre enero y septiembre un 28,6%, hasta los 4.644,7 millones de euros, con respecto a los 3.611,3 millones de euros contabilizados en los primeros nueve meses de 2025.

Los ingresos, hasta septiembre de 2026, han aumentado en todas las divisiones: Espacio creció un 372%, Defensa un 100%, AT un 23%, Movilidad el 2% y Minsait un 1%. Por su parte, los ingresos en el tercer trimestre crecieron un 26%, destacando los aumentos del 329% en Espacio, del 95% en Defensa, el 39% en AT y 3% en Movilidad, mientras que Minsait registró una caída del 3%.

Los ingresos por geografías presentaron crecimientos de doble dígito en España (aumento del 48%; 58% de las ventas totales), Asia, Oriente Medio y África (AMEA) – que creció un 25%; 8% de las ventas totales- y América (se incrementaron un 21%; el 19% de las ventas totales), en contraposición a los descensos registrados en Europa (que descendieron un 10%; representando el 15% de todas las ventas).

En el tercer trimestre, las ventas en Defensa crecieron con fuerza impulsadas por la contribución de los Programas Especiales de Modernización, el negocio de Vehículos Terrestres y los proyectos de radares en Alemania y Ucrania, así como por la buena evolución del segmento de Weapons & Ammunition. Por el contrario, el programa FCAS registró una menor contribución frente al mismo periodo del año anterior.

En Espacio las ventas aumentaron significativamente impulsadas por la contribución inorgánica de Hispasat e Hisdesat, con un comportamiento destacado de los negocios en España, América y Europa, mientras que en Tráfico Aéreo (AT) los ingresos avanzaron apoyados en el fuerte crecimiento de la actividad en América, gracias a contratos de radares y radios en Estados Unidos, así como en AMEA y Europa, impulsados por proyectos de radares y sistemas de gestión del tráfico aéreo en varios mercados internacionales.

En Movilidad las ventas registraron un crecimiento moderado, destacando la evolución positiva de los negocios en España, especialmente en soluciones de ticketing y Sistemas Inteligentes de Transporte. Minsait, por su parte, fue el único sector en el que los ingresos retrocedieron, un 3%, afectados principalmente por la desconsolidación del negocio de BPO, en un contexto marcado por descensos en Telecom y Media, Servicios Financieros, Energía e Industria, y Administraciones Públicas y Sanidad.

La cartera desde enero hasta septiembre de 2026 alcanzó los 22.165 millones de euros, aumentando un 133% en comparación con los mismos meses de 2025, e impulsada principalmente por Defensa (6.909 millones) y por Espacio (4.645 millones), gracias a la consolidación de Hispasat e Hisdesat de 2.722 millones y a los contratos de 1.926 millones por el programa IRIS²; así como por Movilidad y el contrato de Transport for London (605 millones). Tanto Tráfico Aéreo (AT) como Minsait también aportaron crecimiento en el período. La ratio de cartera sobre ventas de los últimos doce meses se situó en 3,42x versus 1,88x en el mismo periodo del año anterior.

La contratación neta aumentó un 82%

La contratación neta en los primeros nueve meses de 2026 aumentó un 82%, con un fuerte crecimiento en todos los negocios, entre los que destaca Espacio, que creció más de un 3.191%, principalmente impulsado por el programa IRIS², cuya adjudicación a Hispasat como contratista principal del segmento terreno del programa y de la constelación Low LEO generó una contratación de 1.926 millones en el trimestre; así como Movilidad (más del 222%), sobre todo debido al contrato de Transport for London, el contrato de sistemas ferroviarios en Arabia Saudí y el contrato de Transport for Washington.

Por su parte, la contratación en Defensa aumentó un 80%, impulsada por la fuerte contribución del proyecto Eurofighter (489 millones), los Programas Especiales de Modernización (206 millones), el negocio de Simulación (PEM de sistema avanzado integrado de entrenamiento de vuelo como subcontratista de Airbus) y el área de Defensa Aérea (contrato de 129 millones en radares en la República Democrática del Congo).

Por su parte la contratación en AT ascendió un 27% del que destaca el contrato de radares en la República Democrática del Congo y en Emiratos Árabes Unidos, y radios en Egipto, así como el contrato de radares de vigilancia con la FAA en Estados Unidos. Por último, la contratación en Minsait cayó un 1% principalmente condicionada por los descensos registrados en Telecom y Media y Energía e Industria.

La contratación neta en el periodo del tercer trimestre de 2026 creció un 139% impulsada por Espacio, gracias a los contratos ya mencionados bajo el marco del programa IRIS².

Margen EBITDA, flujo de caja libre y deuda

El margen EBITDA en este mismo periodo se situó en el 14,2% frente al 11,2% de los mismos nueve meses en 2025, con un crecimiento del EBITDA en términos absolutos del 62%. Esta mejora de márgenes se explica principalmente por el mayor aumento de ingresos de las divisiones de mayor margen, Defensa y AT, así como por la contribución inorgánica de Hispasat e Hisdesat. Excluyendo el impacto de TESS, el margen EBITDA se habría situado en el 15,0%. En lo que respecta únicamente al tercer trimestre del año, el margen EBITDA se situó en el 13,7% (14,5% excluyendo dicho impacto) contra el 12,1% en esos tres meses de 2025, con un crecimiento del EBITDA en términos absolutos del 44%.

En cuanto al margen Operativo, en los nueve meses de 2026 fue del 10,6% versus 10,2% mismo plazo de 2025, con un crecimiento en términos absolutos del 33%. Otros ingresos y gastos operativos (diferencia entre Margen Operativo y EBIT) ascendieron a -37 millones versus -51 millones el año pasado, con el siguiente desglose: costes de reestructuración de la plantilla de -22 millones frente a -29 millones; impacto del PPA (Purchase Price Allocation) en la amortización de los intangibles de -13 millones versus -12 millones, provisión por la compensación retributiva en acciones del incentivo de medio plazo de -9 millones, misma cifra que en el mismo periodo de nueve meses de 2025; y por último el efecto de la venta del negocio de BPO que generó un beneficio de 7 millones.

El margen EBIT desde enero a septiembre se situó en el 9,8% (10,4% excluyendo el impacto de TESS) en comparación con el 8,8% de los mismos meses en 2025, presentando el EBIT un crecimiento en términos absolutos del 42%. En lo que respecta al tercer trimestre del año únicamente, el margen se situó en el 9,4% (9,9% excluyendo dicho impacto) igual al mismo trimestre de 2025 (también del 9,4%), y aumentando el EBIT un 26% en términos absolutos.

El Flujo de Caja Libre, también de enero a septiembre, se situó en 1.692 millones contra 57 millones el año precedente, principalmente impulsado por los anticipos recibidos para los Programas Especiales de Modernización. Excluyendo el impacto neto del capital circulante de estos programas y considerando un factoring histórico constante de 187 millones (el registrado por Indra Group en el cierre de todos los trimestres de los últimos años), el FCF de la compañía habría sido de 70 millones en los nueve meses del ejercicio en curso.

En cuanto a la Deuda Neta, el grupo ha terminado en septiembre de 2026 con una posición positiva de Caja Neta de 1.192 millones (Deuda Neta de 431 millones excluyendo los anticipos de los PEM y considerando un factoring equivalente a los periodos anteriores) frente a una Deuda Neta de 583 millones en diciembre de 2025 y de 114 millones en septiembre de 2025.

La nueva planta comenzará en 2027 a integrar los vehículos lanzapuentes (VLP) del Ejército de Tierra, a los que se sumarán en los meses siguientes el Vehículo Anfibio de Combate de Infantería de Marina (VACIM) y, posteriormente, el Obús Autopropulsado sobre Ruedas (ATP Ruedas).

La fábrica será una de las más eficientes de Europa, dotada de las últimas tecnologías de digitalización e inteligencia artificial; generará entre 70 y 120 puestos de trabajo directos en Galicia y reforzará la capacidad y agilidad de entrega de la compañía, con el objetivo de consolidarse como uno de los grandes actores del sector en el continente.

Indra está inmersa en el mayor proceso de industrialización de su historia, con la implantación de fábricas por todo el territorio, una inversión de 200 millones y la generación de 1.000 empleos industriales y 1.400 de ingeniería.

Josep Maria Recasens, CEO de Indra, agradeció el apoyo de la Xunta y de las autoridades y destacó que “El sector de la defensa español está fragmentado y tiene un tamaño reducido comparado con el europeo, pero esto lo vamos a cambiar porque queremos jugar en la Champions League. Nos apoyaremos para ello en todo el ecosistema empresarial e industrial, con programas en los que hasta el 70% se confía a nuestros socios, y con fábricas de nueva generación como esta de As Pontes, que estará entre las más competitivas del continente”, asegura Josep Maria Recasens, CEO de Indra.

Indra, que acaba de hacerse con los terrenos de As Pontes, tiene previsto acondicionarlos en un tiempo récord, con el objetivo de comenzar a integrar en la planta, dentro de solo unos meses, el Vehículo Lanzapuentes (VLP) del Ejército de Tierra.

En una segunda fase, la planta comenzará a integrar también los Vehículos Anfibios de Combate de Infantería de Marina (VACIM) y, en 2029, se sumarán los vehículos de Artillería Autopropulsada sobre Ruedas (ATP Ruedas). La previsión apunta a una producción de 80 vehículos al año cuando la planta alcance su nivel óptimo de producción.

La compañía destinará 18 millones de euros a los trabajos de acondicionamiento de las instalaciones de 52.872 metros cuadrados, que cuentan con una superficie construida de 13.730 metros cuadrados. Una vez operativa, generará entre 70 y 120 empleos directos de alta cualificación en Galicia, a los que se sumarán los creados a lo largo de toda la cadena de suministro en la que se apoyará.

La fábrica dispondrá de tres líneas paralelas de montaje de vehículos, un área de almacenaje interior y talleres de electrónica para trabajar en los sistemas que integrará en las plataformas. En el exterior contará con unas instalaciones de pintura y pruebas de 5.200 metros cuadrados y una pista de rodadura de casi 15.000 metros cuadrados, a las que se sumará una explanada de 7.000 metros cuadrados para almacenar el stock de vehículos.

En cuanto a los modelos que se fabricarán, el lanzapuentes es un vehículo táctico de alta movilidad y 10 ruedas, preparado para desplegar un puente de 24 metros, que permite a carros de combate, blindados y camiones superar cortaduras y zanjas en el terreno. En total, Indra producirá 32 sistemas VLP, compuestos cada uno de ellos por un vehículo principal y uno auxiliar, para el Ejército de Tierra español.

Respecto al Vehículo Anfibio de Combate de Infantería de Marina, está basado en la plataforma SUPERAV 8x8 de IDV, empresa del grupo Leonardo. Esta plataforma de última generación cuenta con un casco preparado para navegar, que permite el desembarco de 10 soldados y tres tripulantes a 12 millas de la costa en condiciones de mar adversas y moverse en zona de operaciones con un alto nivel de protección. Indra entregará un total de 34 vehículos, si bien las primeras unidades se fabricarán en Italia para después trasladar la producción a España.

Por último, el Obús Autopropulsado sobre Ruedas (ATP Ruedas) es un vehículo de diez ruedas y rápido despliegue, dotado de un cañón de 155 mm y 52 calibres que ofrece una gran precisión y frecuencia de fuego, con un alcance que puede llegar a superar los 56 kilómetros. La compañía entregará 186 vehículos de este tipo en sus diversas versiones de obús, amunicionamiento y recuperación.

Talento, proximidad al cliente y ecosistema industrial

Indra ha escogido As Pontes para implantar su nueva fábrica por tratarse de una localidad de gran tradición industrial, que cuenta con profesionales especializados y de amplia experiencia y que se sitúa en las proximidades del Arsenal Militar de Ferrol, lo que facilita la relación y el trabajo conjunto con el cliente. La compañía también encuentra en las universidades de A Coruña y del resto de Galicia el talento que busca para desarrollar este proyecto. Todo ello contribuye a agilizar la entrega: la proximidad al cliente acelera la validación final del producto; el ecosistema industrial, los acopios; y el talento, la formación y la calidad del producto final.

La planta de As Pontes se integra a su vez en la red de fábricas implantadas por Indra en el corredor norte de la defensa, definido por el Ministerio de Defensa en su Estrategia Industrial de Defensa. Se suma así a la fábrica de Indra en Gijón y a la nueva planta que pondrá en marcha en Barros, en Langreo, para reforzar la autonomía y la soberanía españolas en el desarrollo y la fabricación propia de vehículos militares.

Su puesta en marcha se enmarca, a su vez, en el proceso de rápida industrialización en el que la compañía está inmersa, el más ambicioso de su historia y que le llevará a multiplicar por cuatro su superficie productiva, pasando de los 36.000 metros cuadrados a más de 154.000. Con una inversión de más de 200 millones de euros, Indra generará más de 1.000 empleos industriales directos y 1.400 puestos de trabajo de ingeniería y alta cualificación.

La compañía concentrará en el corredor norte la producción de vehículos militares; en el corredor centro, la de drones; y en el corredor sur, la de radares.

Por último, Indra es la principal empresa tecnológica de Galicia, con más de 1.600 profesionales trabajando en la modernización de la administración, sus infraestructuras y digitalización de empresas de todos los sectores. Cuenta con centros de trabajo en las cuatro provincias, mantiene convenios con las distintas universidades y organizaciones gallegas y colabora con 15 centros de Formación Profesional, apostando por los jóvenes gallegos y por la innovación en la región.

“Nuestro negocio obtuvo resultados excepcionales en el tercer trimestre, con un crecimiento de los ingresos en los cuatro segmentos, un volumen de reservas sólido y un desempeño operativo robusto”, señala Phebe Novakovic, presidenta y directora ejecutiva de la compañía.

Los pedidos recibidos durante el trimestre totalizaron 93.800 millones de dólares en el segmento de defensa, impulsados por grandes pedidos en el segmento de Sistemas Marinos para submarinos de las clases Virginia y Columbia, y 5.000 millones de dólares en el segmento aeroespacial, para un total de 98.800 millones de dólares.

La cartera de pedidos al cierre del trimestre ascendía a 220.300 millones de dólares. El valor total estimado de los contratos, la suma de la cartera de pedidos más el valor potencial estimado de los contratos, era de 270.700 millones de dólares.

El flujo de caja procedente de las actividades operativas durante el trimestre ascendió a 1700 millones de dólares, lo que representa el 139% de las ganancias netas. Durante el trimestre, la compañía pagó 429 millones de dólares en dividendos, invirtió 481 millones de dólares en gastos de capital y redujo su deuda total en 500 millones de dólares. La compañía finalizó el trimestre con una deuda total de 7000 millones de dólares y 4400 millones de dólares en efectivo y equivalentes disponibles.

Con sede en Reston, Virginia, General Dynamics es una compañía aeroespacial y de defensa global que ofrece una amplia gama de productos y servicios en aviación ejecutiva; construcción y reparación naval; vehículos de combate terrestres, sistemas de armas y municiones; y productos y servicios tecnológicos. General Dynamics emplea a más de 120 000 personas en todo el mundo y generó ingresos por valor de 52 600 millones de dólares en 2025.

La cartera de pedidos total de la compañía al cierre del trimestre alcanzó la cifra récord de 745.000 millones de dólares. No obstante, Boeing ha informado de una pérdida de 26 centavos por acción en el tercer trimestre, ya que los problemas en su división de aviones comerciales eclipsaron los mayores márgenes del resto de la empresa.

Durante este período, las dos últimas variantes del 737 MAX (el 737-7 y el -10) fueron certificadas por los reguladores estadounidenses, la compañía ganó el contrato de la Armada de los Estados Unidos para el caza F/A-XX de sexta generación y registró otro trimestre de flujo de caja libre.

"Los recientes logros, como la certificación de los 737-7 y 737-10 y la selección para diseñar y construir el avión de combate de sexta generación de la Armada, representan pasos importantes en nuestro continuo avance", asegura Kelly Ortberg, presidenta y directora ejecutiva de Boeing.

El flujo de caja operativo fue de 1.500 millones de dólares en el trimestre, lo que refleja la gestión del capital circulante, parcialmente compensada por los pagos de indemnización del Departamento de Justicia por un monto aproximado de 700 millones de dólares.

La división comercial

Los ingresos de Boeing Commercial Airplanes disminuyeron ligeramente a 10.700 millones de dólares, con una pérdida operativa de 697 millones de dólares y un margen del -6,5%. En su comunicado de resultados, la compañía atribuyó este desempeño a entregas de aviones comerciales menos rentables y a mayores costos de producción, incluidos los de su cadena de suministro.

Los ingresos y el margen operativo "reflejan principalmente una combinación de entregas menos favorable, mayores costos proyectados asociados con ajustes futuros en la tasa de producción y mayores costos estimados en la cadena de suministro", señala la compañía.

La división militar y espacial

En el sector de Defensa, Espacio y Seguridad, con unos ingresos de 7.900 millones de dólares en el tercer trimestre, impulsados por un mayor volumen de ventas, el margen operativo del 6,2 % refleja principalmente una ganancia de 252 millones de dólares por la venta de HRL Laboratories y una mejora en el rendimiento operativo.

Durante el trimestre, la división militar de la compañía fue seleccionada por la Armada de los Estados Unidos para un contrato de diseño, construcción y entrega del avión de combate de próxima generación F/A-XX. También recibió un contrato de siete años para ampliar la producción del PAC-3 Seeker.

La cartera de pedidos de Defensa, Espacio y Seguridad creció hasta alcanzar la cifra récord de 101.000 millones de dólares, de los cuales el 23% corresponde a pedidos de clientes fuera de Estados Unidos.

En el helicóptero siempre se sube con el pie izquierdo y por la puerta derecha, y nunca vuela con chaqueta,. Está destinado en el 803 escuadrón, una unidad de élite del Ala 48 del Ejército del Aire y del Espacio de España dedicada a misiones de rescate, salvamento y operaciones especiales.

As lo ha señalado en la 20ª edición del Encuentro Internacional de Seguridad de la Información (ENISE) celebrada en el Palacio de Exposiciones y Congresos de León. “Si alguien piensa que la ciberdefensa es cara, que pruebe a no tenerla y verá lo poco que tarda en arrepentirse”, ha señalado.

En el evento organizado por el Instituto Nacional de Ciberseguridad de España (INCIBE) Just ha reflexionado sobre el camino recorrido en el ámbito de la ciberdefensa desde la primera edición de ENISE en 2007, y ha analizado los retos de futuro y los planes de crecimiento del MCCE.

Asimismo, ha expuesto los tres grandes desafíos del sector: la adaptación a la IA agéntica para responder a ataques a alta velocidad y la migración criptográfica ante la amenaza cuántica antes del Q-Day; la necesidad de estabilidad presupuestaria con planes al menos de tres años para garantizar la eficacia del ecosistema; y la atracción y fidelización de personas con valores morales y principios.

En este sentido, ha señalado que la ética es la capa que “nos diferenciará de los ciberdelincuentes, puesto que las herramientas tecnológicas están al alcance de todos”.

Finalmente, el general ha repasado los principales hitos del Mando en estas dos décadas, entre los que ha destacado el logro de la madurez operativa en ciberoperaciones defensivas, ofensivas y de inteligencia. “Disponemos de sistemas probados y maduros que dan efectividad a esas capacidades, de forma que cuando nos lo ordenen seremos capaces de desarrollar cualquiera de este tipo de ciberoperaciones”, ha aseverado.

Junto a esto, se ha referido a la creación de la Escuela Militar de Ciberoperaciones (EMCO), que ha formado en sus tres años de existencia a más de 700 alumnos; ha resaltado la aportación que el MCCE ha realizado a la OTAN para dotarla de un campo de maniobras virtual multidominio a nivel estratégico; se ha referido al impulso de dos Planes Especiales de Modernización junto a la industria nacional; y ha avanzado la próxima edificación de nuevas infraestructuras para el MCCE en un terreno de 100 hectáreas que albergará tres grandes edificios operativos.

El general Juste ha compartido escenario con destacados responsables del ecosistema nacional de ciberseguridad: Leandro Gobierno, jefe de Área de la Oficina de Coordinación de Ciberseguridad (OCC); Javier Candau, subdirector general del Centro Criptológico Nacional (CCN); Andrés Ruiz, subdirector general de Seguridad Digital de la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones e Infraestructuras Digitales (SETID); y Diego Jesús González Vargas, subdirector general del Departamento de Seguridad Nacional (DSN) y responsable de la Unidad de Análisis de Riesgos asociados al Espacio Digital.

La presencia del Mando Conjunto del Ciberespacio en ENISE 2026 se ha completado con un estand donde ha expuesto su labor en el ámbito de la protección de la defensa nacional en el entorno digital, con el apoyo de recreaciones sobre ciberataques a infraestructuras críticas. De igual modo, ha contado con otro espacio en el que ha ofrecido a los asistentes una experiencia de realidad virtual para fomentar la concienciación en ciberseguridad a través de juegos interactivos.

El 803 Escuadrón es una unidad de élite del Ala 48 del Ejército del Aire y del Espacio de España dedicada a misiones de rescate, salvamento y operaciones especiales. Se encuentra en la Base Aérea de Cuatro Vientos (Madrid), donde está en alerta las 24 horas del día y los 365 días del año. Opera helicópteros NH90 para la mayoría de sus misiones tácticas y de rescate. Anteriormente, utilizaron el Super Puma, que fue clave en Afganistán, donde realizaron misiones CSAR limitado, MEDEVAC y SASEVAC.

El TopOwl DD no es un simple casco de protección, sino un ordenador de misión de alta tecnología. Gracias a él, los pilotos del NH90 tienen una mejor percepción de la situación y visibilidad, lo que mejora significativamente la seguridad de la misión, especialmente durante operaciones a muy baja altitud o con baja visibilidad.

Cada casco se hace a medida para la fisiología única de cada piloto, ofreciendo un ajuste perfecto y reduciendo la fatiga durante misiones prolongadas o en entornos exigentes. Para ello, los pilotos tienen que viajar a las instalaciones de Thales en Burdeos, que es donde se desarrolla y fabrica el TopOwl DD.

El casco se compone de dos partes muy diferenciadas, la parte básica (que es la que está hecha a medida e incluye las comunicaciones) y la parte que va montada encima del casco, el HMSD, y que cuenta con un visor avanzado que provee del resto de información al piloto.

“Cuenta en su visor con un HUB, que se representa directamente en los ojos del piloto y que proporciona la información de vuelo que necesita el piloto para poder desempeñar sus funciones sin necesidad de tener que mirar dentro del helicóptero y perder referencias fuera”, asegura el teniente Ruiz Molina, piloto de NH90 destinado al Ala 48, 803 escuadrón.

En un NH90 tanto piloto como copiloto llevan este casco, que puede ir conectado entre los dos para que puedan ver la visión que cada uno tiene y puedan sin necesidad de tener que describir y sin señalar, indicar con la visión directamente objetivos en el suelo, zonas, supervivientes o todo lo que se necesite.

Más de 200.000 euros por unidad

Aunque las cuantías totales de los programas de armamento son públicas y transparentes en España, el desglose pormenorizado del precio de coste de cada componente tecnológico militar está protegido por cláusulas de secreto comercial y confidencialidad industrial, por lo que no hay un dato oficial del coste de cada casco.

Este tipo de sistemas de visualización y puntería integrados en casco (HMSD) se adquieren bajo contratos de defensa estatales complejos. El desarrollo y la adquisición conjunta del TopOwl DD se gestionan a través de NAHEMA (la Agencia de Gestión de Helicópteros de la OTAN, que representa a España y Francia)

No obstante, se estima que un casco tecnológico de esta categoría de última generación supera holgadamente los 200.000 a 300.000 euros por unidad, variando según el volumen del pedido nacional.

En EEUU, por ejemplo, la prensa ha publicado en numerosas ocasiones que el coste de un casco de un piloto de caza F-35, fabricado por Collins Aerospace), cuesta unos 400.000 dólares. Aun así, esa cifra sigue siendo una estimación analítica y no un dato oficial.

Operar en baja visibilidad

El casco TopOwl DD es una evolución del legado TopOwl, probado en combate, que ahora permite a los pilotos operar en cualquier condición de visibilidad reducida. Los auriculares TopOwl DD, desarrollados por Thales, integran señales de vídeo de alta definición de cámaras de misión, incluyendo la Eurofl'Eye de Safran, con realidad aumentada y alertas espaciales para mejorar el conocimiento de la situación y reducir la carga de trabajo del piloto.

El TopOwl ofrece capacidades inigualables para pilotar en condiciones de baja visibilidad, garantizando la seguridad y el éxito de la misión mediante realidad aumentada. Esto se logra sintetizando la visión del terreno con datos de sensores y cámaras de misión y vuelo, así como tubos intensificadores de luz que también se mejorarán como parte de este contrato. Brinda soporte a los pilotos día y noche en situaciones adversas como nubes de polvo, niebla, nieve o noches extremadamente oscuras.

Las cámaras de Safran que ‘eliminan’ el fuselaje del helicóptero

El TopOwl DD es además compatible con el sistema puntero Eurofl'Eye de Safran, que cambia por completo las reglas de juego del pilotaje táctico militar. Seis cámaras ópticas e infrarrojas de gran angular distribuidas por todo el fuselaje exterior del helicóptero permiten al piloto ver en el visor de su casco todo el exterior y “eliminar” las paredes, suelo y techo del helicóptero.

Un procesador de alta velocidad a bordo toma las señales de las seis cámaras independientes y las "cose" digitalmente en un milisegundo, creando una esfera de visión panorámica continua de 200 grados horizontales y 90 grados verticales. El ordenador calcula la posición exacta de la cabeza del piloto mediante los sensores del casco TopOwl DD de Thales. Si el piloto gira la cabeza hacia la derecha y mira hacia abajo, el sistema no le muestra el suelo físico de la cabina, sino la proyección exacta del terreno exterior captada por la cámara situada en esa zona inferior del fuselaje.

El resultado es una vista multiespectral y en 3D (estereoscópica) que genera en el piloto el efecto óptico real de estar flotando en el aire sobre una burbuja de cristal transparente. Este sistema se desplegará inicialmente en la modernización de los helicópteros NH90 del Ejército de Tierra y del Ejército del Aire y del Espacio en España.

La ciberseguridad y las operaciones digitales se consideran la primera línea de defensa (y de ataque) porque permiten proyectar poder, disuadir amenazas y recopilar inteligencia sin la necesidad de cruzar fronteras físicas ni desplegar tropas.

Business Insider España ha viajado a París para hablar con Eva Rudin, vicepresidenta sénior de productos de ciberseguridad en Thales, líder global y europeo en ciberseguridad, protección de datos y tecnologías avanzadas.

El equipo de Cyber Threat Intelligence de la compañía identificó 879 ataques en la muestra analizada, lo que supone un 45% más que los 605 registrados en la segunda mitad de 2025. Estos datos confirman el crecimiento sostenido de la actividad maliciosa dirigida al tejido empresarial español y superan la evolución observada en Alemania, que registró un incremento del 31%.

El aumento registrado en España fue impulsado por el repunte de campañas de ransomware, phishing, extorsión digital y filtraciones de datos. Los investigadores advierten de que la creciente profesionalización de los grupos criminales y el uso de nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, están aumentando la frecuencia y efectividad de este tipo de ataques.

Esta subida de los incidentes se produce en un contexto en el que la ciberdelincuencia ya representa el 20,6% de toda la criminalidad registrada en España. Las estafas informáticas concentran más del 90% de los delitos cibernéticos detectados en el país.

El fraude digital como principal amenaza empresarial

El informe identifica como una tendencia especialmente relevante para el mercado español que el fraude digital se ha consolidado como la principal amenaza para empresas y usuarios. Este fenómeno está impulsado por la reutilización de datos comprometidos en campañas de suplantación de identidad, phishing y otros engaños.

El incremento observado en España se enmarca en una evolución más amplia del panorama global de amenazas. Europa Occidental figura entre las regiones más expuestas del mundo, donde economías como Francia, Alemania, Italia y España han visto reforzada su exposición debido a su elevada digitalización y su integración en cadenas de suministro internacionales, su dependencia de servicios públicos digitales y el actual contexto geopolítico.

El sector turístico español especialmente vulnerable

En este marco de creciente interconexión entre organizaciones, proveedores y plataformas digitales que está ampliando la exposición a las ciberamenazas en numerosos sectores, el turismo representa en España un ejemplo especialmente ilustrativo como reflejo del nuevo escenario de riesgo. Esta vulnerabilidad responde a su alta dependencia de servicios digitales y al intercambio constante de información entre múltiples actores.

La inteligencia artificial multiplica las capacidades ofensivas

La inteligencia artificial se ha consolidado como uno de los principales multiplicadores de las capacidades ofensivas de los ciberdelincuentes. Su impacto no reside únicamente en la aparición de nuevas técnicas de ataque, sino en su capacidad para hacer más creíbles, escalables y eficaces amenazas ya conocidas.

Los ataques basados en el robo de identidades, credenciales o accesos legítimos se benefician de contenidos generados automáticamente, campañas de phishing hiperpersonalizadas y técnicas de suplantación cada vez más convincentes. Además, estas nuevas herramientas contribuyen a reducir las barreras de entrada y facilitar el acceso a capacidades avanzadas a actores con menor especialización.

Su curiosidad por la tecnología viene de mucho antes de ocupar cargos de responsabilidad. Creció en un barrio humilde de Móstoles y empezó a programar con apenas 12 años: "fue el descubrimiento de un mundo nuevo y, desde entonces, las cosas no han dejado de cambiar, crecer y evolucionar", recuerda. Esa fascinación por entender cómo funcionan las cosas, estudió hasta contabilidad, es la misma que hoy aplica a uno de los mayores cambios tecnológicos de las últimas décadas: la inteligencia artificial.

En conversación con Business Insider España, analiza el impacto de la IA en empresas y ciudadanos, desmonta algunos de los mitos que rodean a esta tecnología y explica por qué, a su juicio, el verdadero reto no es que las máquinas sean más inteligentes, sino cómo decidimos utilizarlas.

Cloudflare ha publicado de forma oficial el informe anual de su iniciativa social Proyecto Galileo, un programa que desde 2014 ofrece blindaje de seguridad gratuito a colectivos vulnerables y con recursos limitados ante ciberataques devastadores. Bajo el título "El panorama de amenazas para la sociedad civil: Perspectivas del Proyecto Galileo", este análisis evalúa las tendencias de tráfico malicioso registradas entre el 1 de febrero de 2025 y el 31 de enero de 2026. Los resultados que exponen son concluyentes y ciertamente preocupantes: activistas, periodistas y defensores de los derechos humanos trabajan hoy en un ecosistema digital hostil, acorralados por el acoso de los atacantes y la censura de conectividad impuesta por los estados.

A nivel global, la iniciativa protege actualmente a más de 3.400 propiedades de Internet en 130 países, trabajando codo con codo junto a 59 socios civiles. Durante los doce meses analizados, la red de Cloudflare tuvo que mitigar la cifra de 38.500 millones de solicitudes de tráfico malicioso dirigidas contra los participantes del proyecto; esto se traduce en un desgaste diario insostenible para cualquier organización, con un promedio de 105,47 millones de agresiones bloqueadas cada día. Por tanto, los datos demuestran que las agresiones atraviesan a todos los sectores civiles, afectando a entidades de bienestar social (38%), derechos humanos (33%), periodismo (22%) y medioambiente (7%).

La asfixia por saturación

En primer lugar, los datos confirman que el método predilecto para silenciar e inhabilitar la presencia en línea de estas organizaciones sigue siendo el ataque de denegación de servicio distribuido (DDoS). De hecho, esta modalidad representó de forma abrumadora el 81,6% de todas las solicitudes de tráfico malicioso detectadas. Esto supone un promedio de 86,11 millones de bloqueos DDoS diarios, un bombardeo digital automatizado diseñado para tumbar servidores y cortar el acceso del público a información vital.

Consecuentemente, el informe demuestra que las organizaciones categorizadas bajo la rúbrica de 'Derechos Humanos' fueron las que sufrieron el mayor volumen de golpes por DDoS, acumulando 13.990 millones de solicitudes mitigadas. A continuación se situaron los grupos medioambientales (8.710 millones), el sector periodístico (7.770 millones) y el bienestar social (954,5 millones).

Así, se exponen dos casos reales sucedidos en el periodo de tiempo analizado. Primero, el caso del Refugee Council. En abril de 2025, esta organización británica de apoyo a refugiados sufrió una ofensiva tácticamente compleja de patrón "bajo y lento" (low-and-slow). El ataque se prolongó durante 7 días y 15 horas, sumando 261,3 millones de solicitudes maliciosas fragmentadas en 14 bloques diferenciados de actividad para intentar burlar las defensas.

Después, el caso de Médicos Sin Fronteras en Alemania. El 5 de junio de 2025, su web fue blanco de un ataque DDoS de alta intensidad mediante la táctica de "ráfaga" (burst). En apenas 1 hora y 41 minutos, su infraestructura fue inundada con 268,1 millones de solicitudes espurias, alcanzando picos brutales de 128.333 solicitudes por segundo (rps).

Guerra quirúrgica contra la prensa

Por otra parte, mientras los ataques DDoS buscan colapsar los portales por saturación, los ciberdelincuentes ejecutan paralelamente estrategias más quirúrgicas, buscando debilidades en el código de las páginas web para secuestrar sistemas, alterar contenidos o robar datos confidenciales como listas de donantes o personal. En este ámbito, el Cortafuegos de Aplicaciones Web (WAF) de Cloudflare bloqueó 7.000 millones de solicitudes de explotación de vulnerabilidades.

Es aquí donde se observa un ensañamiento directo contra la libertad de prensa. Los medios de comunicación y organizaciones periodísticas concentraron 2.850 millones de estas solicitudes (el 40,5% del total), una cifra desproporcionada si se tiene en cuenta que este sector solo representa el 22,7% de los dominios protegidos por el programa.

Además, el informe advierte que estos ataques web suelen solaparse con las campañas DDoS para enmascarar el rastreo de fallos. Esto se evidenció en noviembre de 2025 con la web del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, que sufrió un repunte de 3,34 millones de solicitudes mitigadas por su cortafuegos en un lapso de 7 días, coincidiendo directamente con la celebración de la Conferencia sobre el Cambio Climático en Belém, Brasil, y proviniendo el 97% de las incursiones de actividades de bots.

Ingeniería social de alta precisión

Asimismo, el correo electrónico se mantiene como una vía crítica de peligro a través de campañas destinadas al robo de credenciales o la vigilancia remota. Cloudflare procesó 29,1 millones de correos dirigidos a 73 participantes del Proyecto Galileo que utilizan su herramienta Email Security. De ese volumen, el 9% (2,7 millones de mensajes) se clasificó como amenazas, y el 57% de ellas se enviaron empleando dominios web recién registrados para evadir los sistemas de detección.

No obstante, el dato más alarmante surge al analizar el subconjunto de 1,2 millones de correos electrónicos catalogados como altamente maliciosos: el 30,2% de estos mensajes logró eludir con éxito tres métodos de autenticación más habituales de la industria (SPF, DKIM y DMARC).

En la práctica, casi 1 de cada 3 correos maliciosos presentaba una configuración técnica "perfecta" ante los servidores. Esto significa que las defensas tradicionales ya no son una garantía suficiente, obligando a las organizaciones a detectar los engaños mediante análisis de comportamiento, dado que los atacantes imitan a la perfección marcas de confianza (como Apple, Docusign o Datadog) o suplantan identidades para instalar malware de vigilancia, tal como documentó Citizen Lab en una campaña contra el Congreso Mundial Uigur.

La pinza del Estado

Por último, el informe pone de manifiesto que las amenazas no nacen exclusivamente de actores ocultos en la red. En un giro trágico, los propios gobiernos recurren cada vez más a la interrupción deliberada de la conectividad general para aislar a la población. A través de Cloudflare Radar, la entidad identificó y confirmó 85 cortes de Internet dirigidos por administraciones públicas.

Para dimensionar la gravedad de este dato, estos bloqueos representan el 46% de todas las interrupciones de conectividad detectadas globalmente en la red de Cloudflare (la cual constató 183 incidentes totales, sumando accidentes técnicos, fallos eléctricos o cortes de cables). Estas restricciones gubernamentales se aplicaron de forma estratégica durante procesos electorales, protestas ciudadanas y periodos de exámenes estudiantiles.

Un claro ejemplo fue Uganda en enero de 2025, ya que a sólo dos días de las elecciones generales, la Comisión de Comunicaciones ordenó restringir el acceso a Internet. Cloudflare Radar detectó una caída fulminante del 95% del tráfico web en apenas 30 minutos tras entrar en vigor la orden. Por otro lado, en Irán las autoridades ejecutaron un bloqueo radical. El 8 de enero, el tráfico del país cayó un 90% en media hora y se redujo prácticamente a cero en los minutos siguientes, cortando la conexión con el Internet global.

Finalmente, los datos presentados por Cloudflare en este informe reflejan una realidad incontestable: para las organizaciones de la sociedad civil, la ciberseguridad ya no es un problema técnico secundario, sino un factor crítico de supervivencia. Los ataques masivos diarios (105,47 millones de media) multiplican la presión que ya sufren estos colectivos, muchos de los cuales arrastran severos recortes de financiación y personal.

La preocupante efectividad de los correos maliciosos "técnicamente perfectos" (30,2% de éxito en evadir filtros habituales) combinada con la impunidad de los apagones digitales estatales (46% del total de cortes globales) demuestra que los agresores han sofisticado e integrado sus herramientas de censura. Frente a esta pinza digital, el Proyecto Galileo se ratifica como un salvavidas indispensable para garantizar que quienes defienden los derechos humanos, la ecología y la información independiente no sean borrados de la red.

Has pasado décadas combatiendo el crimen digital, pero ¿cómo ha cambiado la inteligencia artificial tu trabajo diario ahora que, ciudadanos y empresas, estamos más expuestos que nunca por la democratización de la IA?

En realidad, la IA ya se utilizaba en seguridad, protección y privacidad mucho antes de que existieran los chatbots. Hace más de diez años, cuando Google compró DeepMind, empezamos a aplicarla, por ejemplo, en Gmail para bloquear el phishing y el spam. Hay que tener en cuenta que cada día se envían más de 300.000 millones de correos electrónicos en internet, de los que unos 170.000 millones son spam o intentos de phishing. Es imposible revisar todo eso uno por uno: necesitas inteligencia artificial. Eso sí, nos ha obligado a cambiar la forma de pensar. Ahora nos centramos más en definir bien las protecciones que en controlar cada paso del sistema, porque no es determinista. Es como poner barandillas o límites de seguridad. En lugar de obsesionarnos con que todo sea perfecto, asumimos que, mientras el sistema se mantenga dentro de esos márgenes, no resultará peligroso. Lo más interesante es lo que estamos empezando a aplicar directamente en la defensa.

Tenemos un proyecto llamado Big Sleep que detecta vulnerabilidades mientras dormimos y otro, Code Mender, que genera parches y soluciones para los fallos que aparecen. Así se crea un ciclo continuo en el que se descubren problemas y se corrigen casi al mismo tiempo. Eso nos da mucha velocidad. Aun así, la ciberseguridad es, en esencia, una competición permanente. Están los atacantes y quienes tratan de frenarlos. Cada vez que mejoras algo, el otro lado se adapta… y vuelve a cambiar.

Y, ¿cómo logramos alcanzarles?

¿Has visto la película Matrix? En ella había centinelas que querían acabar con la humanidad. Pues ahora estamos creando algo parecido dentro de Google, y también lo haremos hacia fuera. Son como pulpos metálicos que vigilan constantemente la infraestructura digital de la empresa en busca de datos sospechosos o vulnerabilidades. Cuando detectan algo, por ejemplo, pueden modificar controles de acceso o señalar código que nunca se ha utilizado y eliminarlo porque solo supone un riesgo. Es un poco como el sistema de alcantarillado o la recogida de basura: se encarga de retirar los residuos antes de que causen problemas. La idea es tener esos “centinelas” limpiando el entorno mientras nosotros seguimos con nuestro trabajo.

Al escucharte no sé si ves a la IA más como un aliado o como una amenaza a vigilar.

La verdad es que casi todas las tecnologías que analizo, los drones son un buen ejemplo, o el propio internet, son de doble uso. Pueden servir tanto para el bien como para el mal. Intento no pensar que una dimensión pesa más que la otra, porque entonces corres el riesgo de ignorar la contraria. Si crees que todo es negativo, dejas de aprovechar sus beneficios. Si piensas que todo es positivo, olvidas que alguien también puede usarlo con malas intenciones. Prefiero verlo como fuerzas opuestas que coexisten: tan capaces de hacer daño como de aportar cosas buenas.

¿Qué fuerza crees que está ganando la partida?

Creo que ese es el riesgo en este momento. Con muchas tecnologías, los coches eléctricos, por ejemplo, sucede que simplemente aparecen y empiezas a usarlos sin más. La IA es distinta: hay que aprender a manejarla. No va a hacer el trabajo por ti automáticamente; tienes que saber utilizarla bien. Lo que está ocurriendo ahora en la ciberseguridad es que el porcentaje de atacantes que utilizan la IA es probablemente mayor que el porcentaje de defensores que la utilizan. Así que hay que conseguir que mucha gente utilice estas herramientas, así que, estoy un poco nervioso por esta situación.

La IA hay que aprender a manejarla. No va a hacer el trabajo por ti automáticamente"

Me preocupa que, a corto plazo, el porcentaje de malhechores que la utilicen sea mayor que el de defensores, y eso que afortunadamente, solo hay un número limitado de personas realmente malintencionadas en el planeta. Pero, es importante animar a los defensores a que prueben esta tecnología y que aprendan a manejarla bien. Es como usar Internet, como usar un teléfono móvil, ya sabes, hay que practicar.

Y, ¿qué buscan realmente los atacantes?

Básicamente hay dos motivaciones. Unos, atacan por dinero. Son, por ejemplo, los ataques de ransomware en los que bloquean sistemas o datos para después exigir un pago por liberarlos normalmente en criptomonedas, etc… Otros, atacan por el reto. A veces descubren una vulnerabilidad que permite controlar un ordenador; no necesariamente la utilizan ellos mismos, sino que la venden a alguien que sí lo hará. Hay mucho de esa mentalidad de “romperlo porque se puede” o “robarlo porque se puede”, y luego ya se verá qué pasa.

¿Como si fuera un juego?

Sí, en cierto modo. Tiene algo de juego. Me recuerda a los primeros hackers con los que trabajé. Para ellos era casi un desafío divertido. Les gustaba experimentar y probar cosas. Es como cuando alguien desmonta su coche para ver cómo funciona. Desarmaban el ordenador y pensaban: “¿Cómo funciona esto? Ah, aquí no hay ningún control”. Y no siempre lo hacían con malas intenciones; muchas veces simplemente estaban aprendiendo. Ese espíritu aún existe.

¿Y habéis reclutado en Google a algunos de estos entusiastas?

Bueno, tenemos un red team (un equipo de hackers que simula ciberataques reales contra las redes, los sistemas y los dispositivos de Google) y les gusta porque aquí están bien pagados y pueden hackear con un objetivo positivo. Además, les resulta emocionante; en cierto modo, es casi como jugar a un juego.

En España, nuestro tejido productivo está compuesto básicamente por pequeñas y medianas empresas, ¿tienes algún consejo para que puedan fortalecer su seguridad?

Lo primero que diría sería: no subestimes la utilidad de esta tecnología, simplemente juega con ella. Si necesitas programar reuniones o, yo que sé, comprar neumáticos, intenta hacerlo usando los agentes y los modelos de IA y no tengas miedo porque es como aprender a usar una hoja de cálculo por primera vez.

En este sentido, estamos integrando Gemini en Gmail, Maps, YouTube es por el hecho de que muchas de esas pequeñas empresas usan Workspace (conjunto de opciones de productividad y colaboración basadas en la nube). Y, estas herramientas ayudarán a la gente a ser más hábil y a no estar tan expuestos a riesgos porque estamos integrando la seguridad en esos productos. La idea es no pensar en la seguridad como algo que solo se hace una vez cada dos semanas. Es algo que ocurre constantemente.

La idea es no pensar en la seguridad como algo que solo se hace una vez cada dos semanas"

Mencionas a los agentes de IA, pero el riesgo es perder el control o nuestra privacidad al utilizarlos, ¿Cómo encontrar el equilibrio?

Es una buena pregunta. Tenemos tres principios y que estamos promoviendo en el marco de IA segura (Secure AI Framework). Una de las áreas es la seguridad agéntica. Primero: necesitas supervisión humana. La supervisión puede significar a veces hacer clic en un botón, o recibir un informe después de que se haya hecho. Segundo: innovación con control. Volvemos a las barandillas. Ningún agente debería ser capaz de hacerlo todo. Un agente de salud debería limitarse al trabajo de salud. Uno de viajes a viajes. Y tercero: transparencia. El registro: a medida que los agentes actúan, deben escribir esas acciones en un registro que ellos mismos no puedan tocar. Si algo sale mal, tenemos un registro. Creo que, si hacemos esas tres cosas como comunidad, limitaremos el riesgo y aprenderemos juntos.

¿Podrías explicarme a mí y a los lectores de Business Insider en España de qué manera va a cambiar nuestra vida con la computación cuántica?

Es curioso, justo he estado hablando recientemente con el equipo en Santa Bárbara, California, donde tenemos nuestro propio ordenador cuántico. Y creo que hay dos formas de abordarlo. Primero: no va a pasar todo a la vez. No nos despertaremos un día y todo lo que hace un ordenador clásico lo hará uno cuántico. Irá problema por problema, porque no puede hacer lo que yo llamaría computación de propósito general. Así que será incremental; la gente no tiene que preocuparse de que cambie su vida de la noche a la mañana. Pero, para la seguridad, uno de los primeros casos en los que será buena la cuántica es rompiendo la criptografía. Así que, una cosa que las empresas y países deberían hacer es cambiar ya mismo a a algoritmos criptográficos resistentes a la cuántica.

¿Y cómo estáis trabajando para esta era "post"?

Es una situación rara, porque tienes que pensar más como un espía y menos como un informático. Es el clásico "obtén los datos y ya verás para qué sirven más adelante" ya que esa ruptura no podrá hacerse hasta dentro de unos años, pero los datos encriptados hoy con tecnología vieja serán vulnerables. Google es inusual si lo piensas porque tenemos gente diseñando esos algoritmos desde el 2023. Y tú no tienes que hacer nada como usuario, Google se está encargando de ello por ti.

Hay un movimiento creciente para proteger a los jóvenes de las redes sociales, en España es un debate intenso, ¿cuál es tu punto de vista?

Creo que estamos aquí para ofrecer capacidades que apoyen el rumbo que la sociedad decida tomar. Nuestro objetivo no es dictar la manera en que cada país debe hacerlo. Más bien, queremos participar en la conversación y tratar de ayudar a que las cosas funcionen correctamente. Lo que no queremos es que se tomen medidas que terminen siendo contraproducentes, donde los jóvenes simplemente encuentren formas de evitarlas y, al final, el propósito se pierda. Si logramos acertar con el espíritu de lo que se busca, entonces podremos ayudar a implementarlo de manera efectiva. En Google tenemos programas para facilitar que padres e hijos gestionen el consumo. Cada niño y familia es diferente. Intentamos dar opciones para apagar o encender ciertas capacidades según la edad. Tenemos una base donde, por ejemplo, hay un modo de búsqueda segura. Algunos productos no están disponibles para niños en absoluto. Es una combinación de elevar el estándar base y dar opciones a las familias. Tengo hijos y son muy listos con estas cosas; tienes que ayudarles a aprender y crecer manteniéndolos protegidos. No creo que pueda ser un caso de "todo apagado" o "todo encendido". Estos chicos son mucho más listos que eso.

Estudiaste informática, pero también tienes interés en el Medio Oriente. ¿Cómo evalúas el riesgo de la ciberguerra y qué implicaciones tiene para los sistemas críticos mundiales?

Si miras entre bastidores, en realidad estamos defendiéndonos de ataques constantemente. Siempre hay gente tanteando el “pomo de la puerta” para ver si está abierta. Que no sea visible para la mayoría no significa que no lleve ocurriendo décadas.

El conflicto físico puede cambiar un poco las cosas, pero no es el origen. Si piensas en la invasión de Ucrania, ya en 2014, cuando Rusia se anexionó Crimea, vimos un aumento claro de ataques destructivos. Eso ocurrió diez años antes de la invasión actual. Desde entonces ya estábamos vigilando y ayudando a Ucrania a defenderse.

En Taiwán también trabajamos con ellos porque detectan actores chinos penetrando su infraestructura crítica. Y lo mismo sucede en Estados Unidos, donde hay actores rusos posicionándose dentro de sistemas clave. Esto ocurre continuamente.

Hay mucho debate sobre el uso de la IA aplicada a la defensa tras lo conocido con el Pentágono y Anthropic o OpenAi, ¿crees que no quieren usar la tecnología por sus principios éticos o porque no está lista para ello?

Nosotros tenemos nuestros principios y tomamos una posición que hemos ajustado con los años. Creemos que hay trabajos apropiados para Google y otros para quienes sirven a la base industrial de defensa. Estas son empresas más nuevas que están encontrando su propia tolerancia al riesgo. Nosotros pasamos por eso hace diez años y ellos lo están haciendo ahora.

Google es de las empresas que más invierte en IA. ¿Cuál esperas que sea el mayor impacto positivo?

Una de las áreas donde espero un mayor impacto positivo de la IA es la salud. De hecho, es algo muy personal para mí. Tengo un hijo con COVID persistente desde hace seis años. Vive mayormente en una habitación oscura, tumbado, no puede estar de pie porque se marea. Pues, a él le da mucha esperanza ver la IA aplicada a la ciencia y la medicina para descifrar enfermedades como esta. Los tratamientos contra el cáncer ya han mejorado, pero creo que es solo el principio. Alzheimer, Parkinson... todas esas enfermedades que aún no entendemos... Pero lo más interesante es que no solo le da esperanza, sino propósito. Le compramos un microscopio con el que puede grabar, tomar imágenes de sus células, pasarlas al portátil usando Gemini y hacer su propio análisis. No porque él solo vaya a resolverlo, sino siente que va ser parte de ello.

Creo que va a ser algo enorme: a la gente le va a encantar trabajar con IA, porque va a poder ver de verdad el impacto que tiene en la vida de las personas.

Se cree que un sistema que contenía aproximadamente 10.000 registros de diplomáticos en activo y jubilados fue comprometido por un pirata informático no identificado, según declaró el martes a la prensa el portavoz del Ministerio de Relaciones Exteriores, Park Il. Park no confirmó cuántos registros fueron accedidos, pero la agencia de noticias Yonhap informó que, al parecer, no se vieron afectados datos confidenciales como números de identificación, números de teléfono móvil o direcciones particulares.

“Parece que se ha filtrado una cantidad significativa de datos”, dijo Park. “El gobierno no descarta ninguna posibilidad, incluyendo la participación de organizaciones de piratería informática encubiertas de otros países”.

Según informó Yonhap, a principios de febrero, el ministerio fue notificado por un organismo gubernamental competente sobre un acceso sospechoso al sistema de educación en línea de la academia. El ministerio suspendió el acceso al sistema, que permanece inactivo desde entonces mientras se lleva a cabo una investigación.

Corea del Sur aún se recupera de una serie de incidentes de ciberseguridad, incluyendo una importante brecha de seguridad en Coupang, su principal plataforma de comercio electrónico. El año pasado, los reguladores descubrieron que un exempleado accedió indebidamente a información personal de casi 34 millones de cuentas, lo que representa aproximadamente dos tercios de la población del país, sin ser detectado durante meses.

En los últimos años, piratas informáticos norcoreanos han llevado a cabo una serie de ciberataques de gran repercusión, incluido el mayor robo digital en la historia de las criptomonedas, ocurrido en febrero del año pasado.

La investigación empezó después de que una víctima pusiese una denuncia en septiembre de 2025 por una supuesta estafa que comenzó en el año 2024. Esta había entregado a una persona una importante suma de dinero mediante distintas transferencias para realizar inversiones en criptomonedas.

Con el avance de la investigación se detectó a más víctimas y se averiguó que el receptor del dinero usaba diferentes cuentas bancarias de varios miembros del grupo criminal. Además, usaba más de 90 tarjetas bancarias de diferentes entidades para recibir y mover el dinero, según indica Guardia Civil en nota de prensa.

Así engañaban a los vecinos

Los agentes de la Guardia Civil averiguaron que uno de los miembros del grupo criminal se aprovechaba de la confianza de vecinos de una localidad situada al norte de Cáceres para llevar a cabo estas estafas. Una vez conseguía el dinero, simulaba que la inversión se había realizado. Para ello, empleaba extractos bancarios, fotografías y vídeos correspondientes a las supuestas ganancias obtenidas. En algunos casos, estos extractos bancarios simulaban ganancias que superaban el millón de euros.

Para obtener nuevas cantidades de dinero, los autores solicitaban nuevos pagos con el pretexto de poder desbloquear las cuentas y recuperar los beneficios obtenidos. Con esta finalidad, incluso utilizaban el nombre de diferentes bufetes de abogados, sin su consentimiento, y falsificaban documentos con el objetivo de dotar de veracidad a estas solicitudes de dinero.

Además, los investigados realizaban diferentes viajes internacionales y organizaban grandes eventos, dando difusión de todo ello entre los vecinos, con el fin de ganarse su confianza y hacerles creer que el dinero procedía de las ganancias obtenidas por sus propias inversiones.

Finalmente, los investigadores averiguaron que este grupo estafó presuntamente más de 500.000 euros a víctimas residentes en el norte de la provincia de Cáceres y otros 180.000 euros a seis personas que vivían en Alicante, y que provenían de la misma localidad cacereña.

El sector musical enfrenta un problema de reputación debido a esta laguna legal en la forma en que se distribuye la música en las plataformas digitales. Se trata de un tipo de estafa que lleva meses investigando el dúo musical Odette Child y que ha logrado replicar el medio especializado 404Media para demostrar su funcionamiento, según recoge Europa Press.

La estafa comienza con la generación de una canción mediante herramientas de inteligencia artificial como Suno o Udio. Este contenido de poca calidad se publica en el perfil de un artista en plataformas como Spotify, Tidal, Apple Music y Amazon Music, haciéndola pasar como un nuevo sencillo. Cuando los seguidores la descubren y la reproducen, la monetización que se genera acaba en manos de los estafadores.

La vulnerabilidad se encuentra en las plataformas de distribución musical. Para publicar la canción, los estafadores se registran en un servicio como DistroKid, donde únicamente tienen que mentir y poner como nombre el de una banda o artista reales. La propia plataforma se encarga de que la canción aparezca en los servicios de streaming dentro de los perfiles de los artistas.

Facilidad para completar el fraude en minutos

En 404 Media destacan la facilidad de completar la estafa en pocos minutos. En su investigación, lograron publicar una canción generada por IA, con su título y su portada, en los perfiles del grupo estadounidense Lathe of Heaven.

La laguna que permite este engaño lleva años activa, según denuncian en el medio citado, pero ninguna plataforma digital se hace responsable de ella. Señalan, además, que afecta sobre todo a artistas y grupos menos conocidos, ya que los grandes artistas suelen llevar un control más estricto de sus cuentas.

Esta adjudicación eleva a 16 el número de satélites Galileo de Segunda Generación, ocho de ellos desarrollados por Thales Alenia Space, y otros ocho por Airbus. Los satélites Galileo de Segunda Generación contribuirán a la competitividad de la industria europea y reforzarán la soberanía de Europa en el ámbito de la navegación. Esta segunda generación dispone de una arquitectura más robusta y fiable, de protección de ciberseguridad reforzada para garantizar una mayor disponibilidad de los servicios.

Basándose en tecnologías altamente innovadoras, en particular antenas configurables digitalmente y enlaces entre satélites, estos satélites mejorarán la precisión de Galileo y reforzarán la robustez y la resiliencia de sus señales frente a las interferencias y al jamming. Los dos nuevos satélites de Thales serán integrados y probados en la Space Smart Factory de la compañía, uno de los centros de fabricación de satélites más inteligentes, digitales y reconfigurables de Europa, situada en Roma, Italia.

Los satélites estarán equipados con antenas de navegación de mayor resistencia y contarán además con cargas útiles totalmente digitales que podrán reconfigurarse en órbita, lo que les permitirá responder de forma activa a las necesidades cambiantes de los usuarios con nuevas señales y servicios. Airbus ha desarrollado un programa de producción coordinado para aprovechar la experiencia en fabricación, integración y ensayos de satélites en todas sus instalaciones, entre las que se incluyen Backnang (cerca de Stuttgart), Friedrichshafen, Getafe (cerca de Madrid), Ottobrunn y Toulouse.

Los satélites contarán con una configuración mejorada del reloj atómico, así como enlaces entre satélites, lo que les permitirá comunicarse y realizar comprobaciones cruzadas entre sí. También estarán equipados con mecanismos avanzados de protección contra interferencias (anti-jamming) bloqueo y la falsificación de señales (anti-spoofing) para salvaguardar las señales de Galileo. El satélite pesará más de 2 toneladas y operará en órbita durante 15 años.

“Esta última adjudicación de dos satélites Galileo adicionales pone de relieve la experiencia de Airbus en la fabricación de satélites. Nos comprometemos a entregar estos satélites de nueva generación, que son fundamentales para mejorar las capacidades de navegación en beneficio de la seguridad y la defensa europeas, así como para aportar beneficios sociales más amplios”, asegura Alain Fauré, responsable de Space Systems de Airbus.

“Gracias a nuestra experiencia sin igual en materia de constelaciones de satélites y sistemas de navegación, estamos orgullosos de contribuir a la próxima generación de Galileo, reforzando sus prestaciones, su seguridad y su resiliencia. Este programa constituye un pilar esencial para la autonomía estratégica europea y configurará el futuro de los servicios de navegación espacial durante las próximas décadas”, señala por su parte Hervé Derrey, CEO de Thales Alenia Space.

Galileo, un programa emblemático de la UE, está financiado por la Unión Europea y gestionado por la Comisión Europea. Desde su creación, la ESA lidera el diseño, el desarrollo y la homologación de los sistemas espaciales y terrestres, así como la contratación de los lanzamientos. A la ESA también se le han encomendado las actividades de investigación y desarrollo para el futuro de Galileo en el marco del programa de la UE «Horizonte Europa».

La Agencia de la UE para el Programa Espacial (EUSPA) actúa como proveedora de servicios, supervisa las operaciones de servicio y el despliegue del sistema Galileo —incluidos los servicios de lanzamiento— y garantiza que este satisfaga las necesidades del mercado y de los usuarios. Galileo está registrado como marca comercial en la base de datos de la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (n.º 002742237).

Preguntado por si El Hierro sería el lugar ideal para tener un "Cabo Cañaveral" en España y Canarias, Duque respondió sin titubear con un claro “sí, sin duda”. Pero no solo se quedó ahí, el exministro comparó el posible puerto espacial canario con otros europeos, como el situado en la isla de Santa María, en Azores; el de Andøya, en Noruega; y el de SaxaVord, en las Islas Shetland, en Escocia, aseguró: "Todos ellos son muchísimo peores que El Hierro".

El planteamiento de un puerto espacial en El Hierro viene de lejos. El proyecto se planteó oficialmente en 1996, impulsado por el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA), pero nunca logró llevarse a cabo.

El puerto se planteó para vuelos orbitales, pero operado exclusivamente por microlanzadores (cohetes de dimensiones muy reducidas).En concreto, se diseñó como la base de operaciones para el Programa Capricornio, un proyecto del Gobierno español para desarrollar su primer cohete orbital nacional. Este cohete iba a medir solo 18,25 metros de altura (mucho más pequeño que el Miura 5 actual) y su objetivo era poner en órbita pequeños satélites científicos.

Nunca se ha barajado El Hierro para el lanzamiento de grandes cohetes pesados (como el Ariane europeo o el Falcon 9 de SpaceX), ya que la isla carece de la escala necesaria y los riesgos logísticos y ambientales serían inaceptables.

Inicialmente se seleccionó la zona de la Hoya de Tacorón (en el municipio de El Pinar), aunque ante las quejas ambientales se barajó moverlo al Borque de El Barbudo, cerca del Faro de Orchilla.

No obstante, el proyecto no salió a flote. Coincidió en el tiempo con la intención del Ministerio de Defensa de instalar un potente radar militar en el Pico de Malpaso. La población local temió que la isla se convirtiera en un objetivo militar estratégico y que se destruyera su entorno natural. Esto desencadenó históricas manifestaciones masivas a finales de diciembre de 1996 y mayo de 1997 bajo el lema "Ni lanzadera ni radar, El Hierro para la paz".

Los principales contraargumentos giraban en torno al impacto ambiental en una isla declarada Reserva de la Biosfera y el posible choque con el modelo socioeconómico actual de El Hierro, firmemente enfocado en el turismo de naturaleza, la sostenibilidad y las energías renovables. Debido al rechazo institucional y social canario, sumado a la posterior cancelación del programa del cohete Capricornio en el año 2000, el puerto espacial fue descartado.

No obstante, el exministro Duque ha vuelto a llevarlo a la mesa, casi un año después de que la Agencia Espacial Española (AEE) matizara que "no hay nada definitivo" respecto a la isla, sin descartar completamente retomar el proyecto.

Las claves del proyecto

El gran valor técnico del proyecto de El Hierro radica en que, a diferencia de la península (donde solo se pueden hacer pruebas suborbitales por seguridad), el mar abierto de El Hierro sí permite la caída segura de las etapas del cohete, haciendo posible que los microlanzadores alcancen la órbita de forma segura.

Su ubicación en el Atlántico es ideal para inyectar satélites en órbitas polares, heliosincrónicas o geoestacionarias. Al lanzar hacia el sur o el oeste, los cohetes no sobrevuelan zonas pobladas de África occidental, garantizando la seguridad en caso de fallos.

Además, al estar considerablemente más cerca del ecuador que otros puertos espaciales como el de Escocia o el de Noruega, aprovecha mucho mejor la velocidad de rotación de la Tierra. Esto se traduce en una mayor eficiencia, ya que un mismo microlanzador despegando desde El Hierro podría transportar más kilos de carga útil usando menos combustible que si despegase desde Escocia o Escandinavia.

Otros grandes beneficios de esta isla son, su reducido tráfico aéreo, por lo que las operaciones apenas interrumpirían las rutas comerciales habituales, y su clima favorable. Las condiciones meteorológicas estables de la isla garantizan un gran número de días despejados al año, maximizando las ventanas de lanzamiento útiles.

Por último, tendría beneficios económicos. Por un lado, su cercanía a los centros logísticos del resto de las islas y de Europa continental reduce los costes de transporte de materiales en comparación con bases ubicadas en regiones remotas de otros continentes. Además, al instalar aquí el puerto espacial, se atraería a empresas aeroespaciales a la zona y se generaría un aumento del empleo cualificado.

Las alternativas europeas

Para la prueba de lanzamientos suborbitales España ya utiliza el Centro de Experimentación de El Arenosillo (Huelva), desde donde despegó el prototipo Miura 1 de PLD Space. No obstante, no es un competidos de El Hierro ni de los tres puertos espaciales europeos muy similares al concepto de El Hierro, diseñados específicamente para el despegue vertical de microlanzadores en islas o zonas costeras aisladas.

Uno de ellos es el de la isla de Santa María (Azores, Portugal). Es el gemelo más directo de El Hierro. El Atlantic Spaceport Consortium (ASC) opera allí un puerto espacial enfocado en cohetes pequeños y suborbitales. Cuenta con acuerdos con empresas internacionales como la surcoreana Innospace y está programado para ser el lugar de aterrizaje de la nave espacial europea Space Rider.

El Andøya Spaceport (Noruega), situado en una isla ártica costera, ha tomado la delantera en Europa tras el histórico lanzamiento con éxito del cohete Spectrum de Isar Aerospace en septiembre de 2026, logrando el primer vuelo orbital comercial desde suelo continental de Europa occidental.

Por último, está el SaxaVord Spaceport (Islas Shetland, Reino Unido). Está ubicado en el extremo norte de Escocia, en una isla remota con licencia para operar hasta 30 lanzamientos anuales para cohetes ligeros británicos y alemanes.

Este jueves 1 de octubre SpaceX tiene previsto lanzar la misión Transporter-18 a la órbita terrestre baja (LEO), que incluye el Protostar, con un cohete Falcon 9 desde el Complejo de Lanzamiento Espacial en la Base de la Fuerza Espacial Vandenberg, California.

La ventana de lanzamiento, de 58 minutos de duración, se abre a las 11:18 hora del Pacífico (20.28 hora española). En caso de que no pueda lanzar, existe una oportunidad de lanzamiento alternativa el viernes 2 de octubre a la misma hora.

Esta misión representa un hito clave para la creación de la infraestructura energética orbital que impulsará la próxima era de operaciones y exploración espacial.

La transmisión de energía espacial (Space-Based Solar Power o SBSP) es una tecnología en pleno desarrollo tecnológico que consiste en captar energía solar en el espacio y enviarla de forma inalámbrica a la Tierra o a otros vehículos espaciales. El concepto fundamental consiste en situar satélites equipados con inmensos paneles fotovoltaicos, idealmente en órbita geoestacionaria (a unos 36.000 kilómetros de altura).

Actualmente se investigan dos métodos principales para el envío inalámbrico: el de microondas y el de rayos Láser. Entre los beneficios de esta tecnología está la de generar una energía 100% limpia e ininterrumpida (24/7), sin depender del clima, y una mayor producción que en la Tierra, además de la capacidad de redirigir la energía a cualquier lugar del planeta o a misiones en la Luna.

Sin embargo, los costes de lanzamientos son elevados, puede haber pérdida de eficiencia en la transmisión por ondas y requiere una compleja logística para el ensamblaje y mantenimiento robótico en el espacio.

Desde su fundación en 2024, Star Catcher ha demostrado con éxito su tecnología de transmisión de energía en tierra, incluyendo un récord mundial en transmisión de energía óptica en el Centro Espacial Kennedy de la NASA.

Protostar es el primer prototipo integral de la tecnología central de la compañía en órbita: captación de energía, adquisición y seguimiento de satélites, y transmisión de energía. Tras su lanzamiento y puesta en marcha, la idea es que Protostar despliegue y rastree un CubeSat, al que suministrará energía medible a paneles solares comerciales, validando así las operaciones comerciales de transmisión de energía.

En el caso de que la operación tenga éxito, este será el primer sistema del mundo que transmitirá energía óptica entre dos naves espaciales en vuelo libre, un avance tecnológico que permitirá la transmisión inalámbrica de energía bajo demanda y servirá de base para la red eléctrica orbital que quiere construir Star Catcher.

“Estamos más cerca de activar una red eléctrica orbital de lo que muchos pueden imaginar; el lanzamiento de este prototipo en tan solo dos años es una prueba contundente de la capacidad de nuestro equipo y de lo que está por venir”, asegura Andrew Rush, cofundador y director ejecutivo de Star Catcher.

La empresa ya está cerrando los acuerdos necesarios para impulsar sus propias operaciones, entre los que se incluye el Premio STRATFI de la Fuerza Espacial por valor de 60 millones de dólares y 88 millones en capital de riesgo. Además, ha anunciado 10 acuerdos de compra de energía con empresas del sector espacial comercial como Starcloud, Loft Orbital, Astro Digital y Aethero.

El Pentágono también quiere participar en la tecnología de transmisión de energía. La Unidad de Innovación de Defensa (DIU) lanzó una convocatoria en julio para prototipos de transmisión de energía, con el objetivo de lograr una capacidad operativa de espacio a espacio y de espacio a tierra para el año 2030.

Dataliner transforma los datos fragmentados en información conectada para toda la flota, lo que permite tomar decisiones operativas y de mantenimiento más inteligentes.

El sistema combina datos de aviación, inteligencia artificial y la amplia experiencia de Boeing en aeronaves e ingeniería, lo que permite a las aerolíneas ir más allá de los datos aislados, pasando de analizar los datos de cada aeronave individual a obtener una comprensión más completa de sus flotas.

Desarrollada en colaboración con Microsoft, aprovechando Azure AI Foundry y las soluciones de datos de Microsoft, así como otras tecnologías, Dataliner permite a las aerolíneas mantener sus datos en sus propios entornos, enriqueciéndolos con información de Boeing y del sector. Las aerolíneas conservan el control sobre la información que comparten y pueden acceder a la inteligencia de Boeing mediante aplicaciones, API, análisis y experiencias con IA.

“Las aerolíneas disponen de más datos que nunca, pero convertirlos en acciones concretas sigue siendo un reto”, asegura Lindsey Douglas, vicepresidenta de Cabina, Modificaciones, Mantenimiento y Servicios Digitales de Boeing Global Services. “Dataliner representa un paso importante en la forma en que Boeing combina su experiencia en aeronaves con sus capacidades digitales para ayudar a los clientes a anticipar las necesidades de mantenimiento, identificar riesgos emergentes y tomar medidas oportunas”.

"Al combinar la experiencia de Boeing como fabricante de equipos originales (OEM) y en aviación con los datos confiables y las tecnologías de IA de Microsoft, Dataliner ofrece a las aerolíneas una base segura y escalable para convertir datos fragmentados en información útil para toda la flota", añade Chris Barry, presidente de Industrias del Sector Público de EEUU en Microsoft.

Uno de los beneficios clave de este sistema es generar una visión más completa del estado de las aeronaves, el historial de mantenimiento y las operaciones para respaldar decisiones mejor fundamentadas. También es útil en seguridad y gobernanza de datos, con controles de acceso integrados, cifrado y monitorización para ayudar a proteger los datos confidenciales de aviación.

Además, permite un intercambio de datos flexible y bajo demanda sin necesidad de que las aerolíneas centralicen sus datos en una única plataforma.

Musk compartió el calendario en una publicación en X, en la que también ofreció nuevos detalles sobre cómo será esta infraestructura orbital. La idea se aleja del concepto tradicional de un centro de datos: en lugar de grandes instalaciones terrestres llenas de servidores, SpaceX quiere convertir sus propios satélites en unidades de computación capaces de procesar IA directamente en órbita.

Según Musk será "significativamente más simple, de menor costo, más denso y más ligero que un rack tradicional". el diseño será "significativamente más simple, de menor coste, más denso y más ligero que un rack tradicional". La apuesta tiene una lógica clara: trasladar parte de la enorme demanda de electricidad y refrigeración que exige la inteligencia artificial fuera de la Tierra y aprovechar la energía solar disponible en el espacio. SpaceX ya ha dado un paso más allá de la idea inicial. La compañía ha solicitado a la Comisión Federal de Comunicaciones de EEUU autorización para desplegar una constelación de hasta un millón de satélites destinados a realizar cálculos para aplicaciones de inteligencia artificial.

El nuevo negocio que SpaceX quiere construir en órbita

El proyecto es mucho más que un experimento tecnológico. Los centros de datos espaciales se han convertido en una de las grandes apuestas de futuro de SpaceX y fueron uno de los argumentos que acompañaron a la compañía en su histórica salida a bolsa en junio.

A principios de este mes, SpaceX anunció que utilizaría exclusivamente la tecnología de Nvidia para la infraestructura de IA que planea desplegar en el espacio. Musk había presentado un plan inicial para que SpaceX analizara diferentes diseños basados en distintos tipos de chips, pero decidió que los sistemas de Nvidia eran los más adecuados.

En su camino hacia su debut público, SpaceX había dicho que sus centros de datos orbitales se lanzarían tan pronto como en 2028. Luego, en el primer informe de ganancias de la compañía , Musk pareció adelantar ese plazo y decir "el próximo año".

Nvidia, que presentará sus resultados trimestrales el miércoles, también anunció que la compañía de Musk utilizará su unidad central de procesamiento (CPU) Vera para acelerar los cálculos que impulsan a Grok y su próxima generación de agentes de IA.

Los tres vehículos comprenden dos unidades de calificación y el primer vehículo de vuelo. Las primeras están destinadas a diferentes campañas de ensayo a nivel de sistema, mientras que el vehículo de vuelo continúa su proceso de integración. La fabricación en paralelo permite aplicar directamente los resultados y aprendizajes obtenidos durante la calificación al hardware de vuelo, reduciendo la variabilidad y consolidando procesos de fabricación e integración cada vez más repetibles.

Este modelo permite además desacoplar progresivamente el ritmo de fabricación de las campañas de lanzamiento, de modo que la producción pueda continuar mientras otros vehículos se encuentran en ensayo, transporte o preparación para el vuelo.

Uno de los principales avances del programa es la integración completa de la segunda etapa de Miura 5, que reúne en una misma configuración estructuras, aviónica, sistema de alimentación, control y propulsión. El programa cuenta con una cadena de suministro nacional en la que PLD Space ha invertido 42,7 millones de euros, con 493 proveedores, más de 7.500 componentes subcontratados y más de 1.000 empleos vinculados a su actividad.

Con esta etapa, PLD Space inicia los ensayos a nivel sistema para comprobar su comportamiento completo en condiciones representativas de operación. Instalada en posición vertical en las instalaciones de ensayo de Teruel, la segunda etapa entra ahora en una campaña de calificación que incluye un ensayo de carga de propelentes (Wet Dress Rehearsal) y un encendido estático. Estas pruebas permitirán verificar las interacciones entre los subsistemas y reducir incertidumbre antes del primer vuelo de prueba, previsto para el primer semestre de 2027.

En paralelo, PLD Space ha completado en Teruel los ensayos de separación de etapas, verificando las interfaces, los comandos y la secuencia temporal que intervienen en la separación controlada de la primera y segunda etapa durante el vuelo.

La compañía ha fabricado también los primeros elementos de vuelo de Miura 5, entre ellos los tanques de oxígeno líquido de ambas etapas y la mayoría de las placas electrónicas del primer vehículo, junto con sus unidades de repuesto. La aviónica se ensaya ahora en configuraciones progresivamente más integradas para verificar su interacción con otros elementos del lanzador y avanzar en la validación conjunta de hardware y software.

PLD Space también ha completado las campañas de ensayo de los dos modelos de calificación de la cofia. Los datos y aprendizajes obtenidos se han incorporado en el modelo de vuelo. En el ámbito del análisis de misión, la compañía ha consolidado la trayectoria de referencia para el primer vuelo, refinando los parámetros de la misión y el comportamiento previsto del lanzador a lo largo de sus distintas fases.

Avances en motores y aviónica

Por su parte, ya se han fabricado las primeras unidades de los motores TEPREL-C y TEPREL-C Vac con configuración de vuelo y están iniciando sus campañas de ensayo, incorporando los aprendizajes obtenidos durante las pruebas de los modelos de calificación integrados, así como de los generadores de gas y las turbobombas por separado.

Hasta la fecha, PLD Space ha fabricado e integrado siete motores completos, un hito alcanzado mediante la fabricación y el ensayo de sus distintos subsistemas, entre los que se incluyen 35 cámaras de combustión, 40 generadores de gas y 15 turbobombas.

En el ámbito de la aviónica, PLD Space ha completado el 100% de la aviónica de vuelo de Miura 5 y dispone de conjuntos de aviónica para cuatro cohetes completos. Los subsistemas se han ensayado en configuraciones progresivamente más integradas para verificar sus prestaciones y compatibilidad con el resto de los componentes del lanzador, avanzando en la validación conjunta de hardware y software.

En cuanto a las operaciones de lanzamiento, PLD Space avanza en la validación de la strongback, encargada de colocar en vertical el cohete sobre la plataforma de lanzamiento, los mecanismos hold-down, que lo mantienen sujeto en la base hasta el despegue, y los sistemas umbilicales que proporcionan las interfaces eléctricas y de fluidos. La validación conjunta de estos elementos permite perfeccionar las secuencias operativas antes de su despliegue en Kourou y avanzar hacia un modelo de operación más eficiente y repetible.

Así lo señala un nuevo informe de RAND, un centro de investigación estadounidense creado en 1948 para ofrecer análisis estratégicos y científicos a las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos. Dicho informe examina con qué rapidez un país podría reemplazar los satélites y sistemas de apoyo perdidos en un conflicto.

La capacidad de Estados Unidos para restablecer sus capacidades militares espaciales en un plazo de 12 a 24 meses tras un conflicto con un adversario de similar nivel depende fundamentalmente de la preparación de su personal de la base industrial de defensa espacial (DIB).

Este informe presenta tres categorías de escasez crítica: ingenieros con títulos en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM); mano de obra especializada (técnicos y ensambladores); y especialistas con estudios superiores en campos electroópticos y de protección contra la radiación; trabajadores cuyas habilidades pueden tardar 15 años o más en desarrollarse y que no pueden ser reemplazados rápidamente durante una crisis.

RAND estima que esos tres sectores contabilizados representan unas 7.000 de las 208.000 ofertas de empleo anuales en ingeniería, y señala que el sector espacial tiene poca influencia frente a los empleadores de los sectores de inteligencia artificial, software y análisis de datos, que ofrecen mejores condiciones económicas y entornos de trabajo más flexibles.

El estudio de RAND descubrió que la escasez que ya afectaba a la producción rutinaria podría agravarse durante un repunte en tiempos de guerra, cuando los fabricantes necesitan aumentar la producción rápidamente. En este sentido, señala que el sector de la defensa espacial emplea solo a alrededor del 3% de los ingenieros estadounidenses, lo que le obliga a competir por el talento técnico con industrias más grandes y, a veces, mejor financiadas.

Las compañías también se enfrentan a una escasez de técnicos y ensambladores que realicen el trabajo práctico necesario para fabricar, integrar y probar el hardware espacial. Según el informe, la demanda anual de técnicos es casi tres veces mayor que la oferta disponible.

Otro problema añadido es que el trabajo clasificado supone una barrera adicional para la contratación. Los trámites de autorización de seguridad pueden durar como mínimo seis meses.

Los ciudadanos extranjeros reciben hasta el 70% de los doctorados en ingeniería eléctrica e informática otorgados por instituciones estadounidenses, sin embargo, por lo general no pueden obtener las autorizaciones de seguridad, lo que limita el número de especialistas disponibles para programas de defensa sensibles.

En este contexto, los autores del informe recomiendan que la Fuerza Espacial de EEUU (USSF) invierta en becas, pasantías, programas de formación profesional y becas avanzadas dentro de un marco de desarrollo, capacitación, cualificación y retención de talento. “La industria debe seguir invirtiendo en capacitación y aprendizaje, pero la coherencia de las políticas requiere el liderazgo del Gobierno”.

Concretamente, recomiendan destinar aproximadamente cinco millones de dólares al año a becas, prácticas profesionales y actividades de divulgación académica, además de un estudio de 800.000 dólares sobre la posibilidad de reciclar a trabajadores de otros sectores para la producción en periodos de alta demanda.

Para realizar el estudio, los investigadores analizaron estadísticas federales sobre trabajo y educación desde octubre de 2024 hasta marzo de 2025, y entrevistaron a representantes de la industria y administradores educativos desde mayo hasta julio de 2025. El general Michael Guetlein, actual director del Golden Dome, patrocinó el estudio cuando era subjefe de operaciones espaciales.

Si un cohete de SpaceX sufre un accidente grave o una anomalía técnica en pleno vuelo, la flota entera de cohetes podría quedarse en tierra durante meses por motivos regulatorios de investigación, y el Pentágono no puede permitirse eso. Para garantizar un acceso asegurado al espacio, y conseguir un cadencia de lanzamiento mayor (lanzamientos más seguidos) su estrategia pasa por diversificar y apostar por una startup que promete acabar con el monopolio de la compañía espacial de Elon Musk.

Stoke Space Technologies es una empresa aeroespacial estadounidense enfocada en el desarrollo de cohetes de dos etapas 100% reutilizables, buscando ofrecer un acceso al espacio de alta cadencia y bajo costo, similar a la operación de las aeronaves comerciales.

A diferencia de la mayoría de las empresas aeroespaciales que solo reutilizan la primera etapa de sus cohetes, la propuesta radical de esta startup fundada en 2019 por ingenieros exveteranos de Blue Origin (Andy Lapsa y Tom Feldman) se centra en hacer que la segunda etapa (la superior) sea completamente reutilizable.

Ahora, la Oficina de Capital Estratégico (OSC) del Departamento de Guerra ha anunciado un compromiso de préstamo condicional de 150 millones de dólares con Stoke Space. El préstamo, junto con capital privado, respaldaría la construcción de la segunda plataforma de lanzamiento de la empresa en su complejo de lanzamiento existente en la Estación de la Fuerza Espacial de Cabo Cañaveral.

Pero la apuesta del Departamento de Defensa por esta empresa viene de antes. En 2024, a través de un contrato de 4,5 millones de dólares con la Unidad de Innovación de Defensa (DIU), el Pentágono seleccionó a Stoke Space para realizar estudios avanzados sobre la viabilidad de la entrega rápida de carga punto a punto a través del espacio. Es decir, utilizar la órbita terrestre para transportar suministros militares de manera casi instantánea a cualquier parte del mundo utilizando su segunda etapa reutilizable.

Posteriormente, en 2025, la compañía recibió una asignación inicial de 5 millones de dólares para evaluaciones de capacidad de su cohete Nova y tareas de aseguramiento de misión. No obstante, la Fuerza Espacial exige que completen con éxito su primer vuelo orbital antes de poder ejecutar lanzamientos militares reales.

Y, en septiembre de 2026, Stoke Space completó una masiva ronda de financiamiento Serie E de 1.000 millones de dólares, elevando su capital total recaudado a más de 2.300 millones de dólares y disparando su valoración privada.

La compañía no ha realizado ningún lanzamiento orbital todavía. La empresa sigue en fase de desarrollo y pruebas técnicas avanzadas, pero prevé realizar su primer lanzamiento orbital a principios de 2027 desde Cabo Cañaveral, Florida. Esta será su primera misión real hacia el espacio exterior y llevará a bordo un satélite de la empresa AstroForge.

Este primer lanzamiento lo hará con su cohete Nova Pathfinder, un vehículo de demostración inicial de clase media, mientras que su cohete más grande, el Nova Block 2, competidor directo de SpaceX que pretende ser capaz de llevar 15 toneladas a la órbita baja terrestre de forma 100% reutilizable, no planea su debut hasta 2029. Por el momento, Stoke Space ha realizado con éxito pruebas de despegue y aterrizaje vertical con un prototipo de su etapa superior.

Diferencias entre Stoke Space y SpaceX

Aunque el Nova de Stoke Space y el Starship de SpaceX persiguen el mismo objetivo final, la reutilización total de las dos etapas, los dos cohetes toman caminos de diseño e ingeniería distintos.

Mientras Starship cubre la mitad de la nave con miles de losetas cerámicas térmicas negras, que son frágiles y pueden desprenderse, Nova apuesta por dotar a su segunda etapa con un escudo metálico que se refrigera activamente. Hace pasar hidrógeno líquido superfrío por el interior de las paredes del escudo para enfriarlo desde dentro mientras frena. Según Stoke Space, esto es mucho más duradero y permite relanzar el cohete casi de inmediato sin mantenimiento.

Ambas compañías también difieren en la forma en la que sus etapas regresan a la Tierra. Starship reentra en la atmósfera haciendo un movimiento horizontal de caída libre (llamado belly flop) controlado por alerones. Justo antes de tocar el suelo, debe realizar una maniobra de giro para ponerse vertical y aterrizar. El cohete de Stoke Space, por su parte, reentra y desciende siempre de forma vertical.

No obstante, todo sea dicho, no juegan en la misma liga de tamaño. Starship es el cohete más grande de la historia y está diseñado como un sistema de transporte masivo interplanetario para llevar más de 100 toneladas a la órbita baja. Nova (Block 2) es un cohete de tamaño medio enfocado en un mercado comercial ágil. Su objetivo es colocar 15 toneladas en órbita baja.

La estrategia espacial europea está construida sobre tres pilares: la observación de la tierra a través del programa Copernicus; la navegación y geolocalización a través del programa Galileo; y, a partir de ahora, las comunicaciones gubernamentales seguras a través del programa IRIS2.

El 7 de agosto de 2026, la Comisión Europea y el consorcio SpaceRISE, formado por tres operadores, HispaSat (español), Eutelsat (francés) y SES (luxemburgués), cerraron oficialmente las negociaciones clave y firmaron el acuerdo de ejecución definitivo que saca al proyecto de la mesa de diseño y activa su fase de despliegue a gran escala. Este paso supone un avance masivo en el presupuesto, el número de satélites y los plazos de ejecución.

En zonas remotas, denominadas "zonas muertas", o durante desastres naturales, ciberataques u otras emergencias, las redes de comunicación terrestres pueden quedar inaccesibles o sobrecargadas. IRIS2 es la respuesta de Europa a estos desafíos.

La red de satélites IRIS2 proporcionará una conectividad soberana, segura y fiable en toda Europa y fuera de ella, lo que contribuye a proteger la independencia de Europa en materia de conectividad.

Las claves de IRIS2

El programa global cuenta con un presupuesto de 15.600 millones de euros. Una de las principales novedades de IRIS2 es su modelo de financiación, que se hará mediante colaboración público-privada. Los tres miembros del consorcio SpaceRISE aportarán en conjunto hasta 4.000 millones de euros al programa, que se suman a los 11.600 millones de euros de inversión pública.

El proyecto, propiedad de la Comisión Europea, que actúa como gestora del programa, incluirá 348 satélites que operarán tanto en órbita terrestre baja (LEO) como en órbita terrestre media (MEO). Este despliegue aumentará la capacidad de comunicación segura para los gobiernos en un 60% dentro de la UE y en un 54% a nivel mundial.

La mayoría de ellos (330) operarán en órbita terrestre baja, mientras que 18 lo harán en órbita terrestre media. Al combinar las ventajas de ambas órbitas, proporcionará conectividad segura, resiliente y de alta calidad dondequiera que se necesite.

De acuerdo con el calendario fijado, los primeros lanzamientos se realizarán en 2029, mientras que se espera que la constelación esté operativa un año después, en 2030, para competir con Starlink.

La cuestión es que su competidor directo, Starlink, le lleva ventaja y ya cuenta con más de 10.000 satélites en órbita. Su otro competidor, Amazon LEO, tiene unos 400 en órbita y cerca de 3.200 planeados. Además, Starlink lleva años dando servicio a particulares y sus tarifas se pueden contratar en un amplio número de países de diferentes partes del mundo.

No obstante, a diferencia de estas megaconstelaciones comerciales, IRIS2 se centra en las comunicaciones seguras para gobiernos, infraestructuras críticas y defensa, al tiempo que proporciona banda ancha de alta velocidad para ciudadanos y empresas.

El programa incluye a empresas aeroespaciales europeas líderes como Airbus Defence and Space, Thales Alenia Space, OHB y Aerospacelab, junto con cientos de empresas de toda la cadena de suministro europea.

La importante participación española

España ha asumido un protagonismo industrial y estratégico sin precedentes dentro del programa espacial de la Unión Europea y, ahora, por primera vez en la historia, una empresa española liderará el control de un gran programa espacial europeo. Hispasat, que opera bajo el paraguas de Indra Space, ha sido designada como el contratista principal del segmento terreno de la constelación IRIS2.

Hispasat, que aportará hasta 600 millones de euros de su propio capital, toma el mando del consorcio SpaceRISE. La operadora española se encargará de gestionar la infraestructura de antenas, los centros de control de los satélites y las conexiones con las redes terrestres globales.

Indra se lleva así el contrato principal de desarrollo tecnológico valorado en 1.600 millones de euros. Es la mayor adjudicación de la historia aeroespacial española.

Por su parte, el Gobierno de España ha comprometido una inversión estimada de entre 1.600 y 2.000 millones de euros en el programa. Esta inyección de capital, canalizada a través de un Programa Especial de Modernización, se destinará a desarrollar una subconstelación nacional de satélites bajo el paraguas de IRIS2. Esta red propia garantizará comunicaciones cifradas de alta seguridad para los despliegues de la defensa nacional y servicios gubernamentales clave.

Con cerca de 3 millones de clientes alemanes, Revolut acaba de pasar al ataque con una cuenta remunerada al 4,25% durante cuatro meses para nuevos clientes, unos 200 puntos básicos por encima de los tipos oficiales o del interés que ofrece en otros países como España. Se trata de un esfuerzo del neobanco por hacer frente a JPMorgan, que en mayo lanzó banco digital Chase en Alemania con una cuenta al 4%, o BBVA Deutschland, que ha estirado la suya al 3,75%

Ofensiva en Europa

Revolut, que acaba de obtener la licencia bancaria completa en Francia por parte del BCE, confirma que pasa a la ofensiva en Europa Occidental desde su base en París tras una profunda reestructuración de su cúpula directiva. El neobanco ha fichado como presidente a Frédéric Oudéa, histórico banquero de Société Général, al tiempo que da las funciones de CEO a Béatrice Cossa-Dumurgier, ex de BNP.

Ambos directivos reportarán a la estructura de la entidad en Londres, desde donde dirige las operaciones globales el fundador Nik Storonsky. Sin embargo, el responsable directo de la apuesta en Alemania ha sido Kuba Fast, el nuevo CEO de Revolut para el Espacio Económico Europeo desde donde se guía aún la operativa alemana.

De hecho, Fast se acaba de incorporar a Revolut el mes pasado procedente de Chase UK, donde ha dirigido y participado en el despliegue del gigante JPMorgan en Europa. El megabanco de EEUU lanzó en 2021 su digital en Reino Unido y hasta este año no se había decidido a saltar a la zona euro con su propuesta de banca digital.

Finalmente, bajo la dirección del ex ING Daniel Llano, Chase Deutschland salió con una oferta de cuenta remunerada al 4% durante cuatro meses, con un límite de un millón de euros, con el objetivo de captar ahorro.

Fuentes del sector confirman a Business Insider España que está teniendo éxito en su campaña de lanzamiento y ha logrado robar miles de clientes de alto patrimonio a la competencia, precisamente, los que mayor volumen de depósitos acumulan en ellas.

El movimiento convierte a Revolut, de momento, en el único gran banco digital que se atreve a superar la apuesta frente a Chase. El español BBVA también ha reaccionado elevando el interés de su cuenta hasta el 3,75%, al igual que ha hecho el neerlandés ING, combinando la contratación de varios productos para llegar a ese interés, según ha podido comprobar este diario.

Alemania, asignatura pendiente

La carrera por captar el ahorro de Alemania se intensifica así con protagonistas extranjeros en un mercado en el que los neobancos tienen una cuota de mercado de casi un tercio del total, liderada por firmas como N26 o Trade Republic.

El propio Revolut atesora más de 3 millones de clientes en Alemania, donde busca crecer con iniciativas como la nueva cuenta al 4,25% o patrocinios como el del equipo alemán de Fórmula Uno de Audi, uno de los símbolos de la industria alemana de al automoción.

Sin embargo, el banco lituano está lejos de las cifras de clientes que tiene en Reino Unido (13 millones), Francia (8 millones) o España (6,5 millones), país clave en su expansión europea y donde acaba de anunciar el nombramiento de Santiago Pérez Olano.

De hecho, el italiano Unicredit se ha convertido en el mayor accionista de Commerzbank con un tercio del capital y ha planteado ya sus planes para una futura integración. El español Santander ha reorganizado sus actividades en el país con la fusión de la división de consumo Santander Consumer Finance con su neobanco Openbank. Además, la entidad española está centrada ahora en terminar de integrar al estadounidense Webster Bank, cuya compra de 12.000 millones se acaba de cerrar esta misma semana.

Una guerra de tipos con el BCE al 2,25%

La batalla resulta aún más llamativa al compararla con los tipos oficiales. El tipo de depósito del Banco Central Europeo (BCE) se encuentra en el 2,25%, con expectativas de posibles subidas de la tasa en septiembre. De hecho, firmas como Raisin o Trade Republic remuneran a sus clientes a ese mismo nivel desde hace años, usando como gancho la remuneración mayorista del banco central.

Frente a estas cifras, el 4% de Chase ya suponía una diferencia considerable. El 4,25% de Revolut amplía aún más la brecha y deja a buena parte de la banca tradicional muy por detrás.

La estrategia de Revolut es, no obstante, promocional. Ese 4,25% se aplica durante cuatro meses, por lo que el objetivo principal es atraer nuevos clientes y defender su parte de la tarta del ahorro alemán. Ocurre también en un escenario de tipos de interés al alza en el que Revolut busca reforzar sus recursos con nuevo pasivo y crecer también en el activo, es decir, con productos de crédito e hipotecas.

Los equipos de infraestructura, tecnología y operaciones de la entidad financiera, actualmente ubicados en el número 10 de Upper Bank Street en Canary Wharf, se trasladarán al edificio YY antes de que expire su contrato de arrendamiento actual en julio de 2028.

El edificio, que ha sido completamente renovado y que anteriormente albergó a Thomson Reuters, es propiedad de un consorcio formado por Oaktree Capital Management y Quadrant Estates.

Canary Wharf ha experimentado una recuperación parcial tras la pandemia, cuando la marcha de varios inquilinos y el inminente vencimiento de deudas generaron dudas sobre el futuro del complejo.

Un importante programa de obras impulsado por los propietarios —filiales de la Autoridad de Inversiones de Qatar y Brookfield Corp.— ha incorporado más viviendas, tiendas, bares, restaurantes y opciones de ocio. La escasez de construcción de oficinas en Londres también ha contribuido al alza de los alquileres, reforzando la reputación de Canary Wharf como una alternativa asequible.

“Esta decisión subraya nuestro compromiso con Londres”, declaró Vathany Vijayaratna, director ejecutivo de Deutsche Bank para el Reino Unido e Irlanda, en el comunicado.

Oaktree compró el edificio en 30 South Colonnade en 2019 y, junto con Quadrant, emprendió una importante renovación, cuyas obras en el edificio, rebautizado como YY, finalizaron a finales de 2023.

Al año siguiente, la empresa consiguió que Revolut, la compañía de tecnología financiera cuyo logotipo ahora adorna el edificio, se convirtiera en inquilino principal y desde entonces ha estado intentando ocupar el espacio restante.

La sede principal de Deutsche Bank en el Reino Unido se encuentra en el número 21 de Moorfields, en el distrito financiero de Londres. Desde 2015, ha subarrendado espacio en el número 10 de Upper Bank Street al bufete de abogados Clifford Chance.

Sin embargo, el contrato de arrendamiento del bufete para todo el edificio está a punto de expirar y se trasladará de nuevo a la City, lo que podría dar pie a una reforma integral del inmueble.

Desde esta posición, equivalente al primer ejecutivo o responsable de al filial española, Santiago liderará la estrategia y operativa del negocio bancario de Revolut en el mercado español, impulsando su ambición por consolidarse como uno de los principales actores financieros del país, después del reciente espaldarazo al lograr la licencia en Francia, donde tiene su base para Europa Occidental.

Su incorporación se produce en un momento de fuerte expansión para Revolut y llega después de su nominación para el puesto en enero, aunque estaba pendiente de las aprobaciones regulatorias. La compañía ya supera los 6,3 millones de clientes en España y continúa acelerando su crecimiento en áreas clave como cuentas nómina, ahorro, inversión, crédito y banca para empresas.

Pérez Olano cuenta con más de 15 años de experiencia internacional en tecnológicas, de comercio electrónico y fintech. Antes de fichar por Revolut, fue responsable de la estadounidense Remitly en EMEA (Europa, Oriente Medio y África), donde ejerció como director general y dirigió su expansión internacional en Europa.

Anteriormente, el nuevo director general de Revolut desarrolló distintas funciones directivas en la tecnológica de viajes Expedia Group, donde estuvo al frente de las áreas de marketing, crecimiento y alianzas estratégicas para EMEA y Latinoamérica.

Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por ESADE, además de MBA por la London Business School, Pérez Olano ha trabajado entre Londres y Nueva York, gestionando equipos internacionales y proyectos de crecimiento con visión global.

"Revolut está redefiniendo lo que los usuarios esperan de su banco: una experiencia multiproducto simple y transparente, en un entorno ágil y eficiente diseñado para adaptarse a las necesidades de sus clientes. España es uno de los mercados más dinámicos de Europa en adopción digital y existe una gran oportunidad para seguir ganando relevancia como banco principal de millones de clientes. Estoy muy ilusionado de unirme a este proyecto en un momento tan decisivo", explica el propio Olano en una declaración.

Santiago trabajará estrechamente con Ignacio Zunzunegui, responsable de crecimiento para el sur de Europa, Latinoamérica y Estados Unidos en Revolut, para continuar ampliando la cartera de productos que el neobanco ofrece en España, donde cuenta ya con un equipo de 1.800 empleados. Olano relevará a Eduardo Pérez Toribio, que dejó Revolut a finales de 2025.

Revolut está entrando en una nueva fase después de la consecución de su segunda licencia regulatoria en la zona euro. Aunque ya tenía pasaporte lituano, desde este verano cuenta con licencia en Francia y desde ahí planea una ofensiva comercial en mercados como el español, pero también en Italia y Alemania.

Con 75 millones de clientes en todo el mundo, Europa Occidental se ha convertido en el corazón del neobanco con 30 millones de clientes a los que ofrece una oferta completa de productos. "Es la plataforma ideal para acelerar la siguiente fase de crecimiento de Revolut, acercándonos un paso más a nuestra ambición de convertirnos en uno de los bancos más grandes y confiables de Europa", afirmó la semana pasada el fundador y CEO de Revolut, Nik Storonsky.

El neobanco tilda de "un hito histórico" en su recorrido para convertirse en un campeón europeo. La novedad no es que Revolut empiece a operar como banco en la zona euro. Ya lo hace de forma legal y regulada desde hace más de cinco años gracias a su licencia en Lituania, país miembro de la UE y el euro. Lo nuevo es que sube de nivel al obtener pasaporte galo, uno de los mercados más estrictos desde el punto de vista bancario.

Con el anuncio de este lunes, Revolut se dota de una segunda entidad bancaria propia dentro de la UE, esta vez con sede en Francia y bajo supervisión conjunta de la ACPR y el BCE, que da a Revolut un salto en supervisión y regulación con dos bancos con licencia bajo el paraguas del BCE, dos supervisores nacionales y una misma matriz. "Esta licencia nos da la base para construir la próxima generación de banca para más de 30 millones de clientes en Europa Occidental", afirma

Según sus datos, Revolut suma ya más de 75 millones de clientes en todo el mundo y es precisamente Europa Occidental su región más grande y de mayor crecimiento con 30 millones de usuarios registrados y casi 8 millones incorporados solo durante el último año.

A eso se añade una plataforma de banca de empresas, Revolut Business, que da servicio a "cientos de miles" de compañías, desde autónomos hasta grandes corporaciones, según la propia nota del grupo.

El compromiso inversor acompaña al anuncio regulatorio. Revolut destina más de 1.000 millones de euros a la región en el último año. Contratará a más de 600 personas en sus mercados de Europa Occidental. Y confirma la apertura en 2027 de su nueva sede para la región en París, donde ya trabaja un equipo directivo liderado por Frédéric Oudéa, presidente del consejo de RBSA, y Béatrice Cossa-Dumurgier, consejera delegada para Europa Occidental.

El calendario de despliegue confirma que el cambio será gradual. Revolut Bank empezará a operar primero en Francia. Después llegará el turno de otros mercados de Europa Occidental, entre ellos Alemania, Irlanda, Italia, Portugal y España, aunque el comunicado no precisa fechas concretas para cada país.

Hasta que eso ocurra, los más de 6 millones de clientes españoles seguirán operando bajo el paraguas de la entidad lituana aunque será Revolut Francia quién ejerza como nuevo centro de gravedad. "Francia se ha convertido en un centro financiero líder, respaldado por un ecosistema financiero dinámico y un marco regulatorio robusto. Es la plataforma ideal para acelerar la siguiente fase de crecimiento de Revolut", añade el fundador y CEO del neobanco.

Francia, junto con España e Italia, es uno de los mercados más grandes de Revolut en el sur de Europa, y contar con una entidad bancaria propia facilita adaptar productos y servicios a la normativa y a las expectativas locales, en lugar de operar todo desde Vilnius.

El neobanco procede a diversificar riesgo regulatorio como hacen otras entidades y permite presentarse ya Revolut lleva tiempo insistiendo en presentarse como "banco de verdad" y no solo como fintech, un mensaje que refuerza de cara a inversores y reguladores en un momento en que el grupo también avanza con licencias bancarias en Estados Unidos.

Con banca autorizada a ambos lados del Atlántico y presencia comercial en 40 mercados, Revolut sigue con su ambición de erigirse en líder global. "La nueva estructura permitirá a Revolut acelerar la localización de sus productos, al tiempo que profundiza las relaciones bancarias mediante una mayor proximidad a los clientes, el talento y los ecosistemas locales", explica la entidad en un comunicado.

El dueño de Tesla, SpaceX y Neuralink llega con una cuenta que remunera hasta el 6,00% anual, paga un 3% de reembolso en las compras con tarjeta, ofrece cajeros gratuitos y un seguro bancario que promete cubrir hasta 10 millones de dólares por titular.

Musk, vuelta a los orígenes en banca

Cifras grandes, sí, aunque conviene leer la letra pequeña. Las ventajas completas están reservadas a los suscriptores Premium+ de la red social. El gancho inicial puede atraer a millones de clientes será su caracter fidelizador para la legión de suscriptores de la red social X, integrada desde febrero dentro de SpaceX, que absorbió xAi.

A priori, su lanzamiento apunta a rivales como Chime, Cash App y PayPal, aunque promete hacerlo más adelante con fintech y neobancos en otros países Revolut o Trade Republic.

Para Elon Musk, el lanzamiento actual supone una vuelta a los orígenes como emprendedor. Lanzó el banco online X(.com) a finales de los años 90, que daría lugar años más tarde a Paypal junto a Max Levchin y Peter Thiel. Los tres acabarían vendiendo la empresa a eBay por unos 1.500 millones de dólares en 2002.

En una presentación del producto, X compara esas cifras con la media nacional de las cuentas de ahorro en Estados Unidos, el 0,38% según los últimos datos de la FDIC, del 20 de julio de 2026. La diferencial es de más de diez veces con respecto al promedio, pero también supera a rivales del sector tecnológico como Apple, que también ha entrada en esa liga, o el digital Chase de JPMorgan.

Por el momento, X Payments no es un banco completo aunque vaya camino de serlo. El dinero de los usuarios va a parar al balance de Cross River Bank, entidad que está adherida al FDIC (regulador bancario en EEUU), con una cobertura estándar de 250.000 dólares por depositante y categoría de titularidad.

Sin embargo, X promete asegurar hasta 10 millones de dólares por usuario y para llegar a esa cifra meterá el resto del dinero en el programa federal IntraFi Cash Service (ICS) que reparte el capital entre una red de bancos del sistema.

Nómina, tarjeta y pagos estilo bizum

La cuenta incluye tarjeta de débito, física y virtual. Pagando con ella se acumula un 3% en efectivo, aunque no todas las compras cuentan para el programa; hay una lista de exclusiones aparte. Los cajeros salen gratis: si el operador cobra comisión, X Money la devuelve en un plazo de tres días naturales. La tarjeta funciona en cualquier sitio que acepte Visa, sin recargo por operar en el extranjero, aunque el cambio de divisa a dólares se aplica igualmente.

Con el depósito directo activado, la nómina puede llegar hasta dos días antes de la fecha habitual. X se apoya en Pinwheel para automatizar el cambio de cuenta bancaria frente al empleador. En el circuito bancario normal, sin esa ventaja, los fondos tardan entre uno y tres días hábiles, según consta en la documentación legal de X Money que ha sido consultada por Business Insider España.

Los pagos entre usuarios de X son instantáneos, gratuitos y sin tope de importe una vez verificada la identidad. También se pueden enviar cheques por correo (de cinco a siete días hábiles) o depositar cheques desde el móvil, con el dinero disponible en hasta cuatro días.

Para abrir cuenta hace falta ser mayor de edad, residir en Estados Unidos, tener un móvil estadounidense verificado y una cuenta de X activa, según explica la empresa. De momento el acceso es limitado; la compañía habla de ir ampliándolo poco a poco.

El traspaso de saldo de la cuenta a la tarjeta cuesta el 1,75% del importe, con un mínimo de 0,25 dólares se sea suscriptor o no. Reponer la tarjeta física es gratis la primera vez y 35 dólares a partir de la segunda. Las transferencias bancarias salientes son gratis dos veces al año para los Premium (20 dólares a partir de la tercera) y sin límite para los Premium+. Enviar un cheque no cuesta nada si es un envío estándar pero tendrá un coste de 25 dólares si es en dos días.

X Money encaja en un plan mayor de Musk: convertir la red social en una superapp de pagos, al estilo de la WeChat (Tencent), el modelo que tiene en mente desde que compró Twitter hace apenas tres años. Llega además en un momento en que el empresario mueve ficha en varios frentes financieros a la vez, con la salida a bolsa de SpaceX de fondo y una relación cada vez más estrecha con el mundo de la inteligencia artificial, además de su trabajo al frente de Tesla y el próximo lanzamiento a fábrica del robot Optimus.

La operación otorga a Meta una participación de aproximadamente el 20% en Cred, una aplicación que premia a sus usuarios por pagar sus facturas de tarjeta de crédito a tiempo y que cuenta con 17 millones de usuarios mensuales. La valoración de la compañía queda fijada en 4.500 millones de dólares tras el cierre de la ronda.

Shah, de 47 años y con sede en Bangalore, se incorporará a tiempo completo a Meta y se trasladará a la sede de la empresa en Menlo Park, California. Fue reclutado por Chris Cox, director de Producto de Meta, que buscaba un emprendedor con arraigo en mercados donde WhatsApp ya tiene una posición dominante. "Uno de los emprendedores más respetados de India, un pensador riguroso y una persona profundamente buena", lo describió Cox en un comunicado.

Su llegada llega en un momento clave para WhatsApp. La plataforma superó los 3.000 millones de usuarios mensuales en 2025, pero todavía está desarrollando nuevas líneas de negocio como la publicidad, las suscripciones de pago y la integración de agentes de inteligencia artificial. Esas iniciativas caen ahora bajo la responsabilidad de Shah.

No es la primera vez que Meta utiliza esta estrategia de inversión para atraer talento directivo. El año pasado, la compañía de Mark Zuckerberg invirtió más de 14.000 millones de dólares en Scale AI y fichó a su fundador, Alexandr Wang, para liderar su nuevo laboratorio de IA.

Cathcart, por su parte, permanece en Meta en un nuevo cargo centrado en el desarrollo de aplicaciones y productos de consumo con herramientas de inteligencia artificial, aunque la compañía no ha facilitado detalles sobre su próximo proyecto. Durante su etapa al frente de WhatsApp, la base de usuarios de la plataforma se más que duplicó.

India sigue siendo uno de los mercados más estratégicos para Meta. Además de esta operación, la empresa anunció este mes un acuerdo para arrendar su primer data center de IA en el país, en colaboración con Reliance. En 2020 ya invirtió 5.700 millones de dólares en Jio Platforms, tomando una participación del 10%.

La principal novedad es un algoritmo denominado Mejor Precio, que compara las cotizaciones disponibles en distintos mercados para identificar el precio más bajo al comprar y el más alto al vender, sin aplicar un coste adicional al cliente. Su elemento central es el libro de órdenes agregado, que unifica los precios disponibles para acciones y ETFs en todos los mercados líquidos relevantes y para cualquier tamaño de orden. Además, Trade Republic incorpora la nueva orden Precio Directo. Los clientes pueden seleccionar entre 30 bolsas, como BME (Bolsa de Madrid), Xetra, Euronext o Nasdaq.

“Con la escala de más de 10 millones de clientes, podemos dar acceso a herramientas e infraestructuras de mercado que hasta ahora estaban diseñadas principalmente para inversores institucionales, bancos y hedge funds. Esto es lo que significa para nosotros democratizar la inversión” afirma Christian Hecker, cofundador de Trade Republic.

El neobanco da un paso más en su oferta de inversión al permitir que los clientes elijan entre ejecutar sus operaciones al mejor precio disponible o enviarlas directamente a una bolsa concreta.

Según explican, su sistema compara en tiempo real las cotizaciones de un mismo activo en distintos mercados y ejecuta la orden allí donde encuentra el precio más favorable. La comisión de liquidación se mantiene en 1 euro por operación, a la que hay que añadir los costes de terceros y los diferenciales de mercado. La operativa tendrá un coste de 1 euro por orden ejecutada a la que hay que añadir los costes de terceros y los diferenciales de mercado. En el caso de que el inversor decida enviar la operación directamente a una bolsa específica, la tarifa será de 2 euros por transacción.

Junto con la nueva infraestructura de trading, Trade Republic lanza Trading Pro, una nueva experiencia web para inversores activos. Disponible sin coste adicional, incluye analítica avanzada, espacios de trabajo personalizables, screeners de distintos activos, por ejemplo, acciones y derivados, análisis de cartera y datos de mercado en directo de las principales bolsas.

"Los clientes demandan más transparencia, mejores herramientas y acceso a mercados internacionales sin asumir la complejidad tradicional del sector financiero" apunta Pablo López en el marco del lanzamiento. La entidad alemana, fundada en 2015, desembarcó en España en 2021 y en pocos años se ha consolidado como uno de los actores más relevantes del nuevo ecosistema de inversión digital en Europa, con más de diez millones de clientes y 150.000 millones de euros en activos bajo gestión.

Veinticuatro horas después, Trade Republic lanza una bomba: Brad Pitt mira a cámara en una habitación negra. No dice una sola palabra. La voz en off enumera tres datos: 3,04% TAE, IBAN español con Bizum, 1% de cashback. Cierre directo: 'Y tu banco, ¿qué te ofrece?'.

Lo primero que me vino a la mente es que muchos pensarán con una media sonrisa: "Bienvenidos al manual que llevamos treinta años usando". Cara conocida, mensaje aspiracional, ubicación premium. El mismo lenguaje que durante décadas ha dominado el marketing bancario… ahora reinterpretado por jugadores del XXI.

En una lectura cómoda, podría parecer que los neobancos simplemente han copiado el viejo libro: o por falta de ideas o porque el modelo clásico sigue funcionando. Pero la lectura incómoda es otra: no es imitación ni nostalgia. Es consolidación de un nuevo orden competitivo. Mientras tanto… parte de la banca tradicional sigue preguntándose si los neobancos son rivales… spoiler: ya lo son, y juegan otro partido.

La primera generación de neobancos prometió ganar por producto: mejor UX, menos comisiones, inteligencia de datos, anticipación de necesidades. Pero una década después, los líderes europeos no compiten solo con tecnología, sino con add value que se traduce en confianza, narrativa y reconocimiento. Como en el fútbol moderno: el partido se juega en tres frentes a la vez: la táctica, la garra y el fichaje. Quien descuida uno, pierde los tres

Nada cambia hasta que todo cambia

Las categorías sólidas se vuelven líquidas. Los líderes históricos siguen explicando por qué "en su sector eso no va a pasar" y, segundo spoiler: pasa en todas las industrias. Los coches que más crecen ya no son alemanes – son chinos . Las motos se consumen más por suscripción que por propiedad y, hasta los relojes suizos, símbolo de permanencia, han empezado a colaborar con el fast fashion, Swatch.

Incluso los iconos del lujo han entendido que la categoría ya no se defiende desde la pureza, sino desde la expansión. Esta misma semana se ha anunciado el Royal Pop, primera cesión de Audemars Piguet al retail.

En banca, este cambio va incluso más rápido. Revolut ya no es solo una app: es una interfaz conversacional con IA que sustituye menús por lenguaje natural. Bizum acaba de dar el salto al pago presencial: móvil contra datáfono, sin tarjeta de por medio y, la IA empieza a automatizar en segundos decisiones que antes requerían estructuras humanas completas.

¿La IA empieza a resolver en segundos lo que la banca tradicional sostiene con cinco mil personas? La IA no va a destruir la banca, sí a los bancos que sigan pensando como bancos. No cambian sólo los rostros famosos de las lonas. Cambian los productos, las interfaces, los raíles y el lenguaje con el que el cliente se relaciona con su dinero. Lo que vivimos no es digitalización: es un cambio estructural en cómo entendemos la confianza, la intermediación y pasamos de la operativa a la experiencia.

Las cifras refuerzan la tendencia: Revolut supera los 6 millones de clientes en España y ya es el cuarto banco por base de usuarios. España es su segundo mayor mercado de la UE. Trade Republic ha superado los 2 millones y crece a doble dígito acelerado. Un mismo vector: doble dígito sostenido y propuesta verificable. Masa Crítica.

Tres lecturas para aprender

Primera: el cliente español ha perdido la inercia conservadora. El vínculo con el banco ya no es automático. El Top 7 Retail Banking Distribution Trends 2026 de Oliver Wyman lo cuantifica: el 61% de los españoles usaría un neobanco como cuenta principal, frente al 52% europeo. El estigma del "banco de internet" ha caducado.

Segunda: la batalla no es de captación, sino de permanencia. Ya no se compite con promociones, sino con propuesta estructural. Qué gran slogan el de N26 en los albores de la revolución Fintech: “enamórate de tu banco”. La banca tradicional lleva años atascada en el regalo de bienvenida, los cuatro meses sin comisión, el tipo promocional durante un trimestre, captar, pagar, esperar a que el cliente se acomode y deje de mirar. Mientras Trade Republic no anuncia una oferta puntual: brinda condiciones estructurales. Revolut no propone una cuenta, sí un cambio de paradigma sobre cómo uno se relaciona con el dinero.

Tercera, la más incómoda: Igual que en el fútbol moderno, no gana quien paga más fichajes, sino quien se convierte en destino. Lo que firma Brad Pitt o Figo no se compra con presupuesto. Se compra ganándose el sitio.

Lo que de verdad importa

Lo que está en juego no pertenece al terreno del marketing sino al balance. El pasivo minorista del cliente que lleva quince años sin moverse. En España hay más de un billón de euros en cuentas y depósitos bancarios. Récord histórico, cuarto año consecutivo por encima del billón, según el Banco de España. La mayor parte sigue remunerada a tipos simbólicos.

Cada punto porcentual de diferencia en remuneración mueve decenas de miles de millones. Esa riqueza no está inmóvil: ya tiene puertas de salida y, aunque muchos sigan diciendo que los neobancos son cosa de Gen Z y millennials, esa misma generación ya es cliente o le está enseñando a sus padres a serlo quienes con esta nueva campaña igual se sienten más atraídos por los nuevos players. Así que los neobancos ya tienen a los clientes, ahora solo tienen que conseguir que muevan sus saldos medios.

La respuesta de la banca tradicional no pasa por copiar campañas ni fichar celebridades. Pasa por resolver dos cargas estructurales: el legacy tecnológico y cultural, que penaliza el riesgo más que premia el acierto. La verdadera competición: no está en la publicidad sino en la capacidad de ejecución.

El tiempo juega en contra de quien duda, perdió el hambre, las ganas, dejó de pensar fuera de la caja, etc.. Cada trimestre sin reacción no es neutral: es descenso en la posición competitiva. Esto no se pierde en un día, sino como se pierden los partidos importantes: por acumulación de pequeños errores no corregidos.

Si hoy abrieras tu primera cuenta, ¿elegirías el mismo banco que ya tienes? Y si trabajas en banca: ¿estáis planificando el partido que viene… o celebrando la victoria del pasado? ...el reloj corre.

La función en desarrollo, de ser lanzada, utilizaría el servicio TikTok Pay, ya disponible en el sudeste asiático, para gestionar las transacciones. Se encontraron indicios de esta incorporación en el código oculto de la versión actual de la aplicación TikTok para iPhone en Estados Unidos.

El código sugiere que los receptores pueden aceptar los pagos que se les envían antes de la fecha de vencimiento, y los remitentes pueden recibir notificaciones sobre el estado de la transacción mediante notificaciones push o en su bandeja de entrada. También se menciona la posibilidad de añadir un mensaje al pago, similar a los subtítulos del servicio Venmo de PayPal Holdings Inc.

TikTok Pay, disponible en Vietnam

Un portavoz de TikTok afirmó que la función aún no se está probando en ningún mercado, lo que indica que se encuentra en una fase inicial de desarrollo. TikTok Pay solo está disponible actualmente en Vietnam, Malasia y Tailandia, y se utiliza para pagar las compras en TikTok Shop.

No hay garantía de que la compañía vaya a lanzar finalmente la función de pagos entre usuarios, pero el trabajo de ingeniería en curso indica que su propietario global, ByteDance, está considerando esta posibilidad.

Las plataformas de redes sociales están expandiendo sus modelos de negocio hacia el comercio electrónico para captar más datos y gastos de los consumidores.

ByteDance, con sede en Pekín, que opera la plataforma global TikTok y varias partes clave del negocio de TikTok en Estados Unidos, lleva años incursionando en el sector fintech, desarrollando e invirtiendo en sus propias herramientas de pago para ayudar a aumentar el gasto y la interacción en la aplicación de videos.

Supera a Youtube o Instagram

Los consumidores de todo el mundo han gastado más de 2.900 millones de dólares en TikTok en lo que va del año. TikTok ha sido la aplicación líder a nivel mundial en ingresos por compras dentro de la aplicación desde 2022, según la firma de inteligencia de mercado Sensor Tower. En Estados Unidos, los usuarios gastan más en TikTok que en YouTube, Facebook e Instagram.

Además de las transacciones con vendedores que se realizan a través de su popular plataforma de comercio electrónico TikTok Shop, los usuarios de TikTok pueden comprar monedas digitales para enviar regalos virtuales a creadores y presentadores de transmisiones en vivo, que luego pueden canjearse por dinero en efectivo.

Muchos usuarios también incluyen su cuenta de Venmo, Cash App u otro método de pago en su biografía de TikTok para que las personas con las que se conectan en la aplicación puedan enviarles dinero fuera de la plataforma. Las funciones que permiten a los usuarios pagarse directamente entre sí mediante mensajes directos, o a través de la aplicación en general, ayudarían a TikTok a retener a los usuarios dentro de su ecosistema y a obtener un mayor beneficio de esas transacciones.

Enfoque en tecnología financiera

Según anuncios públicos de reclutamiento, tanto TikTok como ByteDance están contratando personal en Estados Unidos y en el extranjero para puestos relacionados con sus productos de servicios financieros.

Varios de los líderes de ByteDance involucrados en su incursión en el sector de los pagos son exejecutivos de JPMorgan Chase & Co., empresa que anteriormente colaboró con la compañía china para ayudarla a desarrollar su infraestructura de pagos, a pesar de las preocupaciones de seguridad nacional expresadas en años anteriores por altos funcionarios del gobierno estadounidense.

A principios de este año, TikTok y ByteDance cerraron un acuerdo para transferir parte de sus operaciones en Estados Unidos a inversores estadounidenses. Este acuerdo buscaba evitar una prohibición a nivel nacional y disipar las preocupaciones de seguridad nacional sobre una aplicación china utilizada por más de la mitad de la población de EEUU.

Este mes, la Administración Trump levantó las restricciones sobre el uso de TikTok en dispositivos del gobierno federal, al concluir que la aplicación ya no representaba un riesgo para la seguridad.

Sin embargo, algunas de las herramientas de pago de TikTok han sido fundamentales en las demandas presentadas por fiscales generales estatales que alegan que estas funciones han propiciado la explotación sexual y financiera de menores y, en algunos casos, han infringido las leyes de transmisión de dinero o han facilitado el blanqueo de capitales .

TikTok no es la única plataforma que impulsa el comercio social. Elon Musk ha avanzado en el último año, transformando X, antes conocida como Twitter, en una aplicación multifuncional que incluye servicios financieros. Algunos creadores de contenido en X han podido probar las nuevas funciones, como "X Money", para realizar pagos entre usuarios.

Ignacio Zunzunegui, director de crecimiento de la compañía en el sur de Europa, Latinoamérica y, también ahora, Estados Unidos recuerda lo que los impulsó en su origen: "nacemos porque vemos que el sector bancario, lo que ofrecen los bancos, está roto, son poco transparentes, las comisiones abusivas y la experiencia de usuario no es idónea". Desde entonces, el neobanco ha conquistado el corazón de más de 70 millones de clientes (superando a algunos de los mayores bancos europeos) 6 millones de ellos en España- y sus ingresos superan los 5.000 millones de euros.

¿El ingrediente secreto de su exitosa receta? Por encima de todo Revolut lo atribuye tanto a un "producto ganador" como a la importante inversión en marketing: lucen orgullosos su marca en el Primavera Sound o La Velada organizada por el influencer Ibai Llanos, en el Audi Revolut F1 team o en las camisetas del Manchester City. Sin duda, una mezcla explosiva que les ha permitido crecer y captar la confianza de más de 2 millones de clientes en España tan solo en 2025. "Para que te hagas una idea, un BBVA, si no me equivoco, el año pasado captó 250.000 clientes, es decir, casi 10 veces más" apunta Ignacio Zunzunegui. El neobanco tiene además una penetración de más del 13% y es la cuarta entidad más grande de nuestro país por número de clientes.

En definitiva, "somos una nueva forma de hacer banca, somos el futuro" resume Zunzunegui. Y sus expectativas, altas. "A mí me gustaría que Revolut se reconozca un poco como a Apple que ha hecho para su sector ese player que crea un nuevo paradigma frente a lo que antiguamente estaba establecido, como el status quo de la banca".

Revolut, que ofrece servicios de depósito, ahorro, crédito y ciertos servicios de inversión, ha estado trabajando para diversificar sus fuentes de ingresos vía hipotecas. Si el piloto de prueba que se desarrolla en Lituania funciona, lo expandirán a Irlanda, Francia y, a puede que a España. No obstante, aunque no hay fecha en el horizonte "pero ojalá, porque yo quiero una hipoteca" reconoce el director de crecimiento de la compañía.

Sin embargo, a diferencia de otras tecnológicas en busca de liquidez inmediata, Revolut no parece tener prisa cuando hablamos de posible salida a bolsa. La fintech, presente ya en más de 40 países, se ha fijado como meta alcanzar el centenar de mercados mientras refuerza su posición en aquellos donde su operación es más madura: "somos una empresa muy rentable y el objetivo ahora es seguir creciendo" concluye Zunzunegui. Revolut ha obtenido la licencia bancaria completa en el Reino Unido en marzo de 2026 y espera poder hacerlo, en unos meses, también en Estados Unidos.

La entrevista completa en nuestro canal de Youtube.

Entre enero y diciembre de 2025, el número de clientes españoles de la Generación Z que invirtió en acciones y ETFs creció un 230%, llegando a triplicarse a lo largo del año. Este crecimiento ha ido acompañado de un aumento de tres dígitos en los activos bajo custodia en España durante el mismo periodo, lo que refleja tanto la apertura de nuevas cuentas como un mayor compromiso e interés por parte de los usuarios.

Una nueva generación de inversores

Los datos indican que el auge de la inversión en la plataforma de N26 está impulsado, sobre todo, por la entrada de nuevos perfiles a los mercados de capitales, y no tanto por una mayor actividad de los inversores minoristas ya experimentados. De hecho, según la encuesta realizada por la entidad a los usuarios que invirtieron por primera vez en 2025, apenas un 2% de los clientes de Generación Z en España se consideró experto. Por el contrario, un abrumador 91% se definió como novato o principiante en el mundo de la inversión.

Las cifras de N26 refuerzan esta tendencia y apuntan a un cambio generacional más amplio en la forma en que los europeos conciben el ahorro y la riqueza: el mercado se está expandiendo para acoger a clientes que antes solo utilizaban productos de ahorro tradicionales. En 2025, el 70% de los usuarios de la Generación Z en España realizó su primera inversión con N26, frente al 60% de la media general en todas las franjas de edad.

Además, esta generación está asumiendo un papel cada vez más relevante en la base total de inversores de la entidad. Los jóvenes de la Generación Z ya representan aproximadamente el 24% de los clientes que invierten en renta variable en N26 y en torno al 22% de los inversores en criptomonedas. En conjunto, la mitad de los inversores de N26 en 2025 tenía menos de 35 años. Lejos de ver la inversión como algo complejo o inaccesible, los jóvenes la están integrando de forma natural en sus hábitos financieros diarios y en su planificación a largo plazo. Para lograrlo, apuestan cada vez más por planes de inversión automatizados, que gran parte de los expertos considera uno de los hábitos financieros más sólidos y recomendables.

Las plataformas digitales aceleran la participación

El creciente número de inversores jóvenes refleja cómo las plataformas 100% móviles están derribando las barreras percibidas a la hora de invertir. Antón Díez Tubet, Director General de N26 para España y Portugal, señala: «Estamos viendo señales de un cambio estructural en la forma en que los jóvenes españoles gestionan sus finanzas. Durante años, la inversión se consideraba algo complejo, caro o reservado solo para expertos, mientras que el ahorro era la opción por defecto para la gran mayoría. Esto está empezando a cambiar.

Al integrar la inversión dentro de una experiencia bancaria puramente móvil, nuestro objetivo es hacerla más accesible y transparente, ayudando a los clientes a ganar confianza en la gestión de su dinero. Incluso en un año marcado por la volatilidad, han seguido entrando nuevos inversores en el mercado, con el objetivo claro de incorporar la inversión como un nuevo hábito financiero a largo plazo. Lo que estamos viendo es que al dar acceso desde 1 euro y sin comisiones a instrumentos de inversión, acompañado de herramientas como los planes de inversión,está contribuyendo a un mayor empoderamiento financiero y a una mayor participación en los mercados de capitales en el futuro».

Los ETFs dominan las carteras

Los datos sugieren que muchos de estos nuevos inversores de N26 están adoptando estrategias diversificadas y a largo plazo. Los fondos cotizados (ETFs) siguen siendo el tipo de activo más popular entre los jóvenes de la Generación Z, dominando las carteras aquellos que replican índices globales y estadounidenses. Por su parte, Nvidia, Apple y Amazon se situaron entre las acciones individuales más demandadas por los clientes de la Generación Z de N26 en España en 2025.

En definitiva, las cifras apuntan a una ampliación de la inclusión financiera que va más allá de tener una simple cuenta bancaria para adentrarse de lleno en los mercados de capitales. Así, las generaciones más jóvenes están ayudando a transformar la cultura financiera de España y Europa, históricamente centrada en el ahorro, hacia un modelo que fomenta la inversión temprana y la rentabilidad a largo plazo.

Después de pasar por Andbank, Klarna o Trade Republic, su crecimiento personal ilustra como pocos el desplazamiento de todo un modelo financiero desde la disrupción inicial hacia una fase de madurez. “Yo entiendo los neobancos como empresas tecnológicas que trabajan en el sector financiero” explica Díez.

Fundada en 2013 por Valentin Stalf y Maximilian Tayenthal, N26 ha pasado de ser una startup alemana a una entidad digital con un equipo formado por más de 1.500 personas. Con presencia en España desde hace siete años, su gran salto llegó con el lanzamiento de su cuenta remunerada, lo que atrajo a muchos clientes que buscaban rentabilidad para sus ahorros. “Hemos hecho una propuesta muy atractiva, que ha generado mucha atención y ha hecho que adquiramos muchos clientes muy rápido" explica Díez a la redactora jefa de Business Insider España Natalia Hernández.

Ahora, tras captar a dos millones de clientes, quieren ir un paso más allá. Conscientes de la necesidad de adaptarse a las necesidades de sus clientes, planean el lanzamiento de productos más relevantes para los españoles. “En España son muy relevantes las hipotecas, así que, a mí me gustaría en el futuro poder contar con ese tipo de productos” asegura. De hecho, nuestro país es uno de los cuatro mercados clave de la compañía y el segundo que más rápido crece.

Educación financiera e inteligencia artificial

En esta entrevista con Business Insider España, Antón Díez subraya que los neobancos tienen un papel clave en cambiar la percepción del dinero y la inversión. En su visión, la clave está en facilitar que la inversión se convierta en un hábito accesible y sostenido en el tiempo, más que en un proceso complejo o reservado a perfiles expertos: "hay que hacerle entender a la gente que el dinero no está seguro dejándolo en una cuenta corriente, porque al final va perdiendo valor poco a poco". Preguntado por una receta para mejorar la salud financiera, el directivo señala que lo mejor para crear el hábito es "crear un plan de inversión de 20 € al mes todos los meses y olvidarte de ellos en los próximos 30 años". Aunque, recuerda: "la inversión es una herramienta a tu disposición que hace crecer tu dinero, pero no es una tómbola".

La inversión es una herramienta a tu disposición que hace crecer tu dinero, pero no es una tómbola"

Díez plantea utilizar la inteligencia artificial en N26 en dos grandes áreas clave. Por un lado, en la experiencia de cliente, impulsando una banca más conversacional donde los usuarios puedan interactuar de forma natural y obtener respuestas y acciones más personalizadas y seguras. Por otro, en la mejora de la seguridad y la operativa, mediante la detección anticipada de fraudes y la automatización de procesos como la gestión de reclamaciones de cargos indebidos. Sobre la posibilidad de salir a bolsa, reconoce que es el camino natural de este tipo de negocio privado, pero "por ahora no está dentro del mapa". Para disfrutar de la entrevista completa, visita nuestro canal de Youtube.

Lo que está en juego no es únicamente el clima. Lo que está en juego es la relación que mantenemos con el entorno del que dependemos para vivir.

Durante décadas hemos actuado como si fuéramos los dueños del ecosistema, como si los recursos naturales estuvieran ahí para servirnos de manera ilimitada y como si los impactos de nuestras decisiones pudieran quedarse confinados en un ámbito exclusivamente ambiental. Sin embargo, la realidad es mucho más sencilla y mucho más contundente: no somos el ecosistema. Formamos parte y dependemos de él.

La realidad es más simple y más demoledora de lo que admitimos: no somos dueños del ecosistema, dependemos de él para respirar, comer, producir, pero fundamentalmente vivir. Es de sentido común, y aun así lo olvidamos.

Y quizá el primer paso para afrontar este desafío sea asumir esa evidencia.

Incluso desde una perspectiva puramente pragmática, incluso desde el egoísmo humano, deberíamos entender que cuidar del ecosistema es cuidarnos a nosotros mismos. Cuando degradamos los sistemas naturales que sostienen la vida, no estamos dañando algo externo o ajeno. Estamos comprometiendo nuestra propia salud, nuestra economía, nuestra seguridad alimentaria y nuestra calidad de vida.

Por eso, cuando escuchamos que el planeta podría superar el umbral de los 1,5 °C, no deberíamos pensar únicamente en veranos más calurosos o en fenómenos meteorológicos extremos. Deberíamos pensar también en las consecuencias que este incremento de temperatura puede tener sobre la biodiversidad.

La pérdida de biodiversidad constituye uno de los mayores riesgos de nuestro tiempo y, sin embargo, sigue ocupando un espacio secundario en muchas conversaciones públicas. La desaparición o alteración de especies animales y vegetales no es solo una cuestión de conservación de la naturaleza. Tiene implicaciones directas sobre nuestra supervivencia.

Si perdemos biodiversidad, ponemos en riesgo la estabilidad de los sistemas alimentarios. Alteramos los procesos naturales que garantizan la fertilidad de los suelos, la polinización de los cultivos o la disponibilidad de agua. Reducimos la capacidad de los ecosistemas para absorber carbono y para adaptarse a los cambios ambientales. Y comprometemos el acceso a materias primas esenciales para sectores estratégicos de la economía.

El estrés que el aumento de las temperaturas provoca sobre la fauna y la flora termina repercutiendo inevitablemente en las personas. Aunque a menudo no seamos conscientes de ello, nuestra prosperidad depende de complejas redes ecológicas que sostienen actividades tan básicas como producir alimentos, generar recursos o mantener unas condiciones ambientales compatibles con la vida.

Sin embargo, existe un ámbito donde los efectos del calentamiento global ya son especialmente visibles y donde sus consecuencias sociales son cada vez más evidentes: las ciudades.

Actualmente, alrededor del 75 % de la población europea vive en entornos urbanos. Son espacios donde se concentra la actividad económica, la innovación y las oportunidades. Pero también son lugares especialmente vulnerables a las consecuencias del aumento de las temperaturas.

Las conocidas como islas de calor urbanas están provocando que muchas ciudades registren temperaturas significativamente superiores a las de las zonas rurales cercanas. El asfalto, el hormigón, la escasez de espacios verdes y determinados modelos de movilidad y planificación urbana contribuyen a intensificar este fenómeno.

Las consecuencias van mucho más allá de la incomodidad de pasar calor durante unos días al año.

Estamos hablando de un deterioro de la calidad de vida. De un aumento de los problemas de salud asociados a las altas temperaturas. De un incremento de las enfermedades cardiovasculares y respiratorias. De una mayor presión sobre los sistemas sanitarios. De un impacto creciente sobre la salud mental de las personas.

Porque el calor extremo también genera estrés. Reduce la calidad del descanso. Afecta a la productividad. Incrementa la vulnerabilidad de determinados colectivos y agrava desigualdades sociales ya existentes.

A ello se suman importantes costes económicos y ambientales derivados del aumento de la demanda energética para refrigeración, de la pérdida de productividad laboral y de los daños asociados a fenómenos extremos cada vez más frecuentes.

Por eso resulta insuficiente abordar este debate exclusivamente desde la perspectiva del calentamiento global. Debemos ampliar el foco y comprender que existen múltiples factores ambientales interrelacionados que influyen directamente en nuestra calidad de vida.

La calidad del aire es uno de ellos.

Las emisiones contaminantes que contribuyen al cambio climático son, en muchos casos, las mismas que deterioran la salud de millones de personas cada día. Respirar un aire contaminado incrementa el riesgo de enfermedades respiratorias, cardiovasculares y neurológicas. Supone un enorme coste sanitario y social. Y afecta especialmente a quienes viven en grandes áreas urbanas.

La lucha contra el cambio climático, la protección de la biodiversidad, la mejora de la calidad del aire y la construcción de ciudades más habitables no son objetivos independientes. Forman parte de una misma estrategia de resiliencia y bienestar.

Necesitamos dejar atrás la idea de que la sostenibilidad es una cuestión sectorial o un asunto reservado a expertos ambientales. Es una cuestión económica, social y de salud pública. Y, sobre todo, es una cuestión de supervivencia.

La advertencia de Naciones Unidas no debe interpretarse únicamente como una señal de alarma climática. Debe servirnos para replantear nuestra relación con el entorno. Para entender que dependemos de sistemas naturales que tienen límites. Para asumir que nuestras decisiones individuales, empresariales y colectivas tienen consecuencias.

Todavía estamos a tiempo de actuar. Pero actuar exige comprender que no habitamos un escenario ajeno llamado naturaleza. Formamos parte de él y, sobre todo, dependemos de él.

Y cuanto antes asumamos que nuestro bienestar depende de la salud del ecosistema, antes entenderemos que protegerlo no es un gesto altruista. Es, sencillamente, una necesidad.

Nadie sierra la rama en la que se sienta. La pregunta es: ¿por qué nosotros seguimos haciéndolo?

El primer error sería interpretar esta cota como una simple prolongación mecánica de la euforia bursátil. No lo es. El Dow ha llegado hasta aquí por una combinación muy precisa de resiliencia macroeconómica, confianza en la capacidad de adaptación de las grandes compañías estadounidenses y, sobre todo, una lectura del ciclo monetario cada vez menos agresiva, (a pesar del susto que dio Kevin Warsh tras su primera comparecencia como presidente de la Fed). El mercado no necesita bajadas de tipos para seguir subiendo; le basta con percibir que la Reserva Federal está más cerca de una pausa prolongada que de una nueva ofensiva restrictiva.

Ahí está probablemente la clave de fondo. La bolsa americana ha seguido avanzando porque el mercado ha comprado la idea de una desaceleración ordenada. Es decir, una economía que pierde algo de velocidad, pero no entra en recesión; una inflación que incomoda, pero no se descontrola; y una Fed que vigila, pero no asfixia. Ese equilibrio es delicado, incluso frágil, pero de momento ha sido suficiente para sostener el apetito por riesgo. En el fondo, el Dow en 53.000 no es solo un récord bursátil, es la expresión de una convicción colectiva. Y es que la economía de Estados Unidos sigue siendo lo bastante sólida, como para proteger beneficios, y lo bastante templada, como para no obligar a un endurecimiento monetario adicional.

La segunda cuestión relevante es qué clase de mercado representa hoy este récord. Durante muchos meses, la subida de la renta variable estadounidense se ha explicado casi exclusivamente a través de un grupo muy reducido de compañías de crecimiento, con la inteligencia artificial como gran narrativa dominante. Ese diagnóstico tenía base, pero el avance del Dow añade un matiz importante, al ensancharse el liderazgo parcialmente. Aquí ya no estamos hablando solo de tecnología o de expectativas futuras casi infinitas; hablamos

también de industriales, financieros y grandes franquicias empresariales con balances robustos, capacidad de fijación de precios y beneficios más visibles.

Y eso cambia bastante la lectura. Un mercado que depende de muy pocos nombres es vulnerable. Un mercado que empieza a repartir mejor la subida entre sectores es más creíble. El Dow, por su composición, refleja precisamente esa parte menos especulativa y más estructural de Wall Street. No es el índice del entusiasmo extremo, sino el de la gran empresa americana consolidada. Que sea ese índice el que alcance esta referencia sugiere que el mercado no solo está comprando narrativa, sino también calidad.

Por el lado positivo, esto da profundidad al movimiento. Significa que la renta variable estadounidense no está subiendo únicamente por expansión de múltiplos en los valores más de moda, sino también por una cierta normalización interna del liderazgo. Dicho de otra forma, ya no todo depende del mismo grupo de acciones. Y eso, en términos de estabilidad bursátil, es saludable.

Ahora bien, sería una imprudencia leer los 53.000 puntos como una señal de comodidad. El mercado está fuerte, sí, pero también está caro y muy exigido en expectativas. A estos niveles, la bolsa americana tolera mal las decepciones. Cuando los índices cotizan en máximos históricos, el margen de error se estrecha mucho. Basta con una inflación algo más persistente, una Reserva Federal menos complaciente o una temporada de resultados más gris para que aparezcan correcciones rápidas. No porque el fondo del mercado sea necesariamente débil, sino porque las valoraciones dejan poco espacio para lo inesperado.

Además, conviene recordar algo que a menudo se pierde en medio del entusiasmo por los grandes números, y es que el Dow Jones sigue siendo, sobre todo, un símbolo. Tiene un peso enorme en el imaginario financiero, pero no ofrece por sí solo la mejor radiografía del mercado estadounidense. Su estructura, basada en solo 30 compañías y ponderada por precio, lo convierte en un indicador potente desde el punto de vista narrativo, pero menos completo desde el punto de vista analítico. Para entender de verdad la salud de Wall Street, hay que mirar también la amplitud del mercado, la dispersión sectorial, la evolución de los beneficios y el comportamiento del crédito. El Dow emociona, sí, pero no siempre explica.

Eso no le quita importancia al récord. Al contrario, se la da, pero la coloca en su sitio correcto. Lo relevante no es tanto que el índice toque una cifra redonda, sino que lo haga en un momento en el que el mercado sigue validando la capacidad de la economía estadounidense para convivir con tipos altos sin romperse. Durante los últimos años, muchos anticiparon que un entorno monetario más restrictivo terminaría dañando de forma mucho más severa a la actividad y a los activos de riesgo. Y lo que ha sucedido, ha sido una desaceleración asumible, unos beneficios razonablemente resistentes y una preferencia sostenida por la calidad empresarial americana.

capacidad de la economía estadounidense para convivir con tipos altos sin romperse. Durante los últimos años, muchos anticiparon que un entorno monetario más restrictivo terminaría dañando de forma mucho más severa a la actividad y a los activos de riesgo. Y lo que ha sucedido, ha sido una desaceleración asumible, unos beneficios razonablemente resistentes y una preferencia sostenida por la calidad empresarial americana.

La pregunta no es si los 53.000 puntos son merecidos, sino qué viene después. Probablemente, la respuesta exige menos épica y más disciplina. A partir de aquí, el mercado lo tiene más difícil para seguir avanzando solo por expansión de múltiplos. Necesita confirmación, resultados, que la economía se enfríe sin deteriorarse demasiado, en definitiva, que el escenario benigno que hoy descuenta no se complique en exceso.

Mi impresión es que el sesgo de fondo sigue siendo constructivo, pero con matices. No parece un mercado al borde de un giro estructural bajista, pero tampoco uno en el que convenga moverse con complacencia. Lo más razonable es esperar una fase más selectiva, con más rotaciones internas y con una exigencia creciente sobre la calidad real del beneficio. En este punto del ciclo, subirán más las compañías capaces de justificar lo que valen.

Ese es, en realidad, el mensaje de los 53.000 puntos. No tanto una invitación al entusiasmo automático, como una llamada a refinar el análisis. El nuevo récord confirma la fortaleza de Wall Street, pero también eleva el listón. Cuanto más alto cotiza el mercado, menos importa el número en sí y más importa la solidez de lo que lo sostiene. Y esa es una lección muy útil para cualquier inversor, los máximos históricos no eliminan el riesgo, simplemente obligan a pensar mejor.

Lo que cuesta el calor

En su informe Too hot to grow, publicado en mayo de 2026, Allianz plantea un ejercicio de estrés: repetir entre 2026 y 2030 los cinco años más calurosos de la última década, en orden ascendente. En ese escenario, las pérdidas acumuladas de PIB alcanzan el 5-7% en las economías más expuestas, y para España suman 120.000 millones de dólares. Los mecanismos que alimentan este escenario ya existen cada verano: se pierden horas de trabajo y sube el gasto energético, justo cuando la productividad cae. El mismo informe señala que las pérdidas cubiertas por seguros cubren solo una fracción del daño, y buena parte del impacto se concentra en mortalidad, absentismo, presión sanitaria e infraestructura, canales que quedan fuera de las pólizas habituales.

El reparto del coste es desigual. El informe Hot Cities, Chilled Economies, del centro Arsht-Rock del Atlantic Council con Vivid Economics, cifró las pérdidas de productividad por calor de doce ciudades, entre ellas Londres, Miami, Buenos Aires y Dhaka, en 44.000 millones de dólares en un año medio, con una proyección de 84.000 millones en 2050 si no se recortan las emisiones. La horquilla entre ciudades es enorme: desde el 0,1% de la producción en Santiago de Chile hasta el 8,3% en Dhaka. En Bangkok, en sectores de salarios bajos como la confección, el transporte o el comercio, las pérdidas ya alcanzan cerca del 10% de los ingresos. Quien menos margen tiene para protegerse del calor es quien más lo paga.

Qué aporta la adaptación, según la evidencia

Frente a ese coste hay medidas que demuestran ser efectivas. Un metaanálisis de 373 estudios publicado en Nature Cities en 2025 concluye que las soluciones basadas en la naturaleza reducen la temperatura diurna en torno a 2 ºC durante los periodos cálidos, sobre todo cuando cubren un barrio entero y no un edificio aislado. El arbolado y la vegetación urbana rebajan las máximas de verano entre 1 y 5 ºC, y con ellas el consumo eléctrico de refrigeración y la exposición de la población al calor.

La cuestión no es si estas medidas embellecen la ciudad, sino si se entienden como infraestructura climática. La sombra, el arbolado, la rehabilitación térmica y los refugios climáticos tienen retorno en salud pública, continuidad económica y menor presión energética. Si se tratan como gasto corriente, compiten mal cuando el presupuesto aprieta. Si se tratan como inversión urbana, pueden planificarse con horizonte de años.

El Foro Económico Mundial, en su informe State of Finance for Nature elaborado con la UNEP, estima que la inversión anual en soluciones basadas en la naturaleza debe triplicarse para 2030 y alcanzar unos 536.000 millones de dólares al año en 2050. La decisión de fondo es presupuestaria: si estas partidas se incorporan a la planificación de infraestructuras o se quedan como actuaciones dispersas, dependientes del ciclo político y de la urgencia del verano.

Dónde está España

En despliegue, España ya tiene referencias relevantes. Barcelona supera este verano los 500 refugios climáticos. Pero el balance nacional es desigual. Según el informe Ciudades al rojo vivo de Greenpeace, solo 16 de las 52 capitales españolas contaban en 2025 con una red de refugios climáticos públicos, y ninguna cumplía todos los requisitos analizados por la organización. Los análisis coinciden en un punto: estas medidas rinden cuando dejan de ser una respuesta improvisada y pasan a formar parte de la planificación urbana, con financiación sostenida.

La próxima ola de calor no será una sorpresa. Puede variar la fecha, la intensidad o la duración, pero no el hecho de que llegará. Lo que distinguirá a unas ciudades de otras será lo preparadas que estén antes de que suba el termómetro. El calor extremo examina la salud pública, pero también la calidad de la gestión urbana. Y, como ocurre con casi todos los proyectos importantes, cuando la crisis llega ya es tarde para improvisar, y sale caro.

Si alguien te preguntara qué tecnologías son imprescindibles en tu día a día, probablemente pensarías en el móvil, en Internet o en la electricidad. Sin embargo, hay una que casi nunca aparece en esa lista y que, paradójicamente, sostiene a todas las demás: los satélites.

Pero, ¿hasta qué punto dependemos realmente de ellos?

Hoy hay más de 15.000 satélites orbitando la Tierra —y la cifra sigue creciendo— formando una infraestructura global que opera de manera continua y silenciosa. No los vemos ni interactuamos directamente con ellos, pero hacen posible gran parte de lo que damos por hecho en nuestra vida cotidiana.

Uno de los ejemplos más claros de esta dependencia es la navegación por satélite. Cada vez que utilizamos una aplicación de mapas, solicitamos un servicio de movilidad o seguimos un envío en tiempo real, estamos utilizando sistemas como Galileo o GPS. Más allá de la comodidad, estos sistemas son fundamentales para el funcionamiento de la aviación, el transporte marítimo, las cadenas logísticas o los servicios de emergencia. Sin ellos, la eficiencia de muchos sectores se vería seriamente comprometida.

Los satélites también desempeñan un papel esencial en las comunicaciones. Permiten retransmitir eventos en directo, garantizar conectividad en zonas remotas y mantener operativas las comunicaciones en situaciones de crisis, cuando las infraestructuras terrestres fallan. En los últimos años, además, las nuevas constelaciones en órbita baja están ampliando el acceso a Internet de alta velocidad, reduciendo la brecha digital y generando nuevas oportunidades económicas.

Otra de sus grandes aportaciones es la observación de la Tierra. Desde el espacio es posible monitorizar el clima, analizar la evolución de los océanos y los ecosistemas, o detectar fenómenos como incendios e inundaciones en fases tempranas. Esta capacidad resulta clave para comprender mejor el planeta y para tomar decisiones informadas en ámbitos como la gestión de emergencias o la lucha contra el cambio climático.

Incluso algo tan cotidiano como consultar la previsión meteorológica depende en gran medida de los satélites. Gracias a los datos que proporcionan, los modelos de predicción son hoy mucho más precisos, lo que tiene un impacto directo en sectores como la agricultura, la aviación o la planificación de infraestructuras.

Hay, además, una función menos visible pero igualmente crítica: la sincronización del tiempo. Los satélites proporcionan referencias temporales extremadamente precisas que permiten el correcto funcionamiento de sistemas financieros, redes eléctricas y telecomunicaciones. En la práctica, esto significa que acciones tan habituales como realizar un pago electrónico dependen, en parte, de esta infraestructura espacial.

Más allá del ámbito civil, los satélites desempeñan también un papel cada vez más relevante en la seguridad y la defensa. Se utilizan para vigilancia, para garantizar comunicaciones seguras y para obtener información estratégica en tiempo real. Aunque es un ámbito menos visible para el ciudadano, su importancia no ha dejado de crecer. El espacio se ha consolidado como un dominio clave desde el punto de vista geopolítico, y contar con capacidades satelitales propias se ha convertido en una cuestión de autonomía estratégica y seguridad nacional.

Esta dependencia introduce también un elemento de vulnerabilidad. Si gran parte de nuestros sistemas críticos dependen de infraestructuras espaciales, cualquier interrupción —ya sea técnica o intencionada— puede tener un impacto significativo.

Basta imaginar qué ocurriría si los satélites dejaran de operar: en cuestión de horas aparecerían fallos en la navegación, interrupciones en las comunicaciones y disfunciones en las cadenas logísticas. No sería un colapso inmediato, pero sí una degradación progresiva de muchos servicios esenciales.

Al mismo tiempo, el crecimiento del número de satélites plantea nuevos desafíos, como la gestión de los desechos espaciales y la congestión en determinadas órbitas. Garantizar un uso seguro y sostenible del espacio se ha convertido en una prioridad para la industria y las instituciones.

Todo apunta a que esta dependencia seguirá aumentando. La digitalización, la necesidad de datos en tiempo real y el desarrollo de tecnologías como la movilidad autónoma o las ciudades inteligentes refuerzan el papel del espacio como infraestructura crítica.

Los satélites son, en definitiva, uno de los mejores ejemplos de tecnología invisible pero imprescindible. Están ahí, operando de forma constante, haciendo posible que el mundo funcione con la fluidez que damos por sentada.

Quizá por eso conviene recordarlo de vez en cuando: la próxima vez que consultes una ruta o mires la previsión del tiempo, hay algo orbitando sobre tu cabeza que está haciendo posible ese gesto tan cotidiano.

Escucharla es entender que este mundo no va únicamente de subastas millonarias, coleccionistas inaccesibles o cuadros colgados en museos. Se trata de intuición, riesgo y emoción, y sobre todo, de cultura.

Su historia comenzó casi por accidente. Estudiaba Derecho cuando repartió currículums para compaginar estudios y trabajo. Terminó entrando en Marlborough, una de las galerías más influyentes del mundo. Tenía 19 años. “Les hice gracia porque porque yo era muy trabajadora y tenía muchas ganas y me enamoré” cuenta a Business Insider España. A los 22 ya trabajaba allí de forma estable. Francis Bacon, Antonio López, expresionistas americanos, coleccionistas internacionales. Ferias globales. Aperturas en Nueva York, Miami, Tokio o Montecarlo. A los 28 dirigía la sede madrileña.

Sin embargo, mientras el siguiente paso lógico apuntaba a Nueva York y a una carrera internacional aún más brillante, decidió apostar por su familia. “Hice esas cosas que hacemos las mujeres que tenemos que escoger. Nueva York me parecía una ciudad muy dura para educar a un niño de 2 años.” explica. En un momento en el que todavía muchas mujeres sienten que deben elegir entre la ambición profesional y otros aspectos de su vida, la trayectoria de Porto ofrece una lectura diferente.

Dijo adiós a Marlborough con 34 años, no porque renunciara a crecer sino porque decidió crecer de otra manera.

Una decisión valiente y profundamente coherente con su carácter. Ella es un torbellino que elige explorar, descubrir y construir. “Si he sido capaz de hacerlo para Marlborough, seré capaz de hacerlo para mí" pensó. Fundó su propia empresa y más de dos décadas después, sigue creciendo.

Arte, para todos los públicos

La primera obra que compró le costó diez veces su sueldo que por entonces eran unas 90.000 pesetas al mes. “Vamos que cobraba 600 euros y me compré una obra de 6.000” cuenta. Pero, qué otra cosa podía hacer, dice irónica porque “nosotros no escogemos la obra, la obra nos escoge a nosotros”.

Se trataba de un trabajo de José María Sicilia, uno de los artistas españoles más reconocidos de las últimas décadas. Y la adquirió a plazos gracias a Soledad Lorenzo, la gran dama del arte español. Eso sí, hasta que no terminó de abonar todos los plazos no se la llevó a casa. “Yo todavía vivía con mis padres y tenía un hermano que jugaba al balón. Imagina que me rompe el Sicilia y hay que seguir pagándolo todavía", cuenta divertida.

Esa fue su primera gran compra como coleccionista y, más de treinta años después, la anécdota es una herramienta poderosa para difundir su propósito: que el arte es para todos. “Cuando tú vives rodeado de cosas bellas y de cosas bien hechas y bien estructuradas, tu vida es mejor” reflexiona.

Entre las joyas de su colección, figuras de la talla de Picasso, Genovés o Martín Chirino… “Y ahora estoy ampliando con todos los artistas jóvenes que incorporamos a la galería” comenta. “Lo que pasa es que lo siguiente que voy a tener que comprar es una casa” dice abiertamente. En tiempos donde todo parece medirse en rentabilidad, hablar del valor emocional de una inversión resulta casi revolucionario.

Sobre el arte como inversión, Porto advierte: “yo no me atrevería a prometer una rentabilidad del 15%, o lo que sea, como hacen otros valientes”. Al fin y al cabo, no es renta fija y no existe una bola de cristal, pero “sí que es verdad que si tú te asesoras bien, normalmente creces con esos artistas” recuerda la galerista.

Altamira y la inteligencia artificial

De Altamira a la inteligencia artificial, Porto observa la evolución de las herramientas creativas como parte natural de la historia del arte. "En las cuevas de Altamira trabajaban con barros porque era lo que tenían; los creadores de hoy utilizarán la inteligencia artificial que tienen a su alcance", recuerda la experta a la redactora jefa de Business Insider España.

Lejos de verla como una amenaza, la considera una herramienta más al servicio de los artistas, igual que lo fueron en su día el óleo, los acrílicos o la fotografía. Sin embargo, pese a que comprende que la tecnología puede perfeccionar procesos, generar imágenes o ampliar posibilidades creativas, es firme cuando se trata de sustituir aquello que, a su juicio, da sentido al arte. Es decir, el ser humano.

Voy a cumplir 57 años, pero me quiero morir siendo una mujer contemporánea, por lo que me he hecho varios cursos de inteligencia artificial"

Su visión coincide, además, con lo que empieza a reflejar el propio mercado. Según una encuesta de Artsy -principal plataforma en línea para galerías- realizada a más de 300 profesionales de galeríasla inteligencia artificial todavía genera escepticismo como medio artístico, pero ya se ha convertido en una herramienta habitual dentro del negocio del arte. Y solo el 9% de los profesionales de las galerías consideran que el arte generado por IA es un nuevo medio legítimo.

María Porto reconoce haber visto imágenes perfectas creadas por la IA, pero no tiene miedo porque “les falta el gesto, el disgusto, la experiencia, la vida, el alma”. Todo lo que a María Porto le sobra.

Ventana abierta al conocimiento

Cuando hace tres años, los grandes modelos de IA se popularizaron, Roldán vislumbró sobre todo las posibilidades en su vertiente educativa. Entendió que la tecnología tenía el poder de permitir la adaptación a diferentes niveles de aprendizaje y democratizar el acceso a tutores particulares. “Como tener a Aristóteles para ti”, dice. “Como si todos fuéramos Alejandro Magno”.

La metáfora hoy, le sigue sonando bien, pero hay una pregunta que le preocupa más que entonces: ¿qué pasa si, en lugar de utilizar a Aristóteles para aprender a pensar, empezamos a utilizarlo para que piense por nosotros?

El experto del IE entiende que si aprender requiere esfuerzo y con la máquina te lo ahorras, “posiblemente la capacidad de aprendizaje quede comprometida” y eso es un “reto social profundo”. ¿Significa eso que los humanos somos más estúpidos? Bueno, significa según Roldán, que “algunas cosas no están funcionando”. Por eso, conviene entender que en este contexto que “los métodos educativos tradicionales ya no nos sirven”.

La IA al servicio de los alumnos

“Hay muchas maneras de usar la máquina de manera creativa” reflexiona Toni Roldán. Y es que, él mismo ha tenido que reinventarse en clase. El cambio llegó después de una constatación: podían llegar con presentaciones “alucinantes” hechas con IA y, sin embargo, no haber aprendido demasiado. “Cuando rascas un poco, dices: parece que lo están haciendo bien, pero no están aprendiendo nada”. Así que, ahora dedica 15 minutos a responder preguntas y cinco a presentar trabajos. “Justo al revés que antes”.

El economista entiende que, la IA obliga a replantearse qué merece la pena enseñar y evaluar. Si el acceso al conocimiento técnico se vuelve prácticamente ilimitado, ganan valor habilidades como pensar, argumentar, debatir y conectar ideas. Por eso sus exámenes son cada vez más abiertos. “Valoro el razonamiento, no tanto la instrucción o el aprendizaje memorístico” reconoce a Business Insider. En sus clases, además, utiliza la IA para crear nuevas experiencias de aprendizaje. Por ejemplo, para simular una negociación dura a nivel empresarial. Y, su conclusión es casi paradójica. Cuánto más capaz sea la IA de proporcionar conocimiento, más importante puede volverse el profesor. “La IA mediada por profesores es el futuro de todo esto”, sostiene.

Una herramienta que puede ayudar a preparar materiales, sintetizar contenidos o corregir exámenes, pero que también puede liberar tiempo para que el docente haga algo más difícil de automatizar: enseñar a pensar. "Valoro el razonamiento y no tanto el aprendizaje memorístico. En su opinión, el reto ha dejado de ser cómo hago lo que hacía pero más rápido, debería ser "¿cuál es el próximo horizonte al que podemos llegar?".

El complemento perfecto

La historia de la tecnología es tozuda. Nos ha ido bien cuando las máquinas han conseguido hacernos más productivos sin volvernos prescindibles. “Una persona que trabajaba el campo con un caballo, cuando tiene un tractor, multiplica su productividad, pero la persona sigue siendo imprescindible”. El problema es que la concentración de capital y la automatización de tareas puede desplazar a los humanos en ciertos trabajos, especialmente aquellos repetitivos o fácilmente previsibles.

Lo opuesto que sucede, en aquellos denominados, "Messy Jobs" o trabajos complejos. (Título, por cierto, del último libro de uno de sus mentores: Luis Garicano)

La incógnita, por tanto, no es simplemente si la IA destruirá empleo. Es qué trabajos transformará, cuáles hará más productivos y cuáles dejarán de necesitar personas. Para Roldán, ahí se jugará buena parte del impacto económico de esta revolución. Si la IA acaba siendo una tecnología que amplía las capacidades humanas o una que hace sustituibles a quienes hasta ahora las aportaban.

No osbtante, reconoce que las dudas sobre la aplicación de esta tecnología se han desplazado hacia la creciente preocupación por su desalineación con objetivos humanos. "Nos hemos movido un poco hace el mudno que se va a acabar mañana, pero no estamos ahí, ¿no?"

Segura de sí misma y con la determinación de quien lleva más de dos décadas tomando decisiones en algunas de las mayores tecnológicas del mundo, Garaña no se deja arrastrar por el catastrofismo que rodea a la inteligencia artificial. No ignora sus riesgos, pero prefiere abordarlos desde la responsabilidad, con leyes, valores y una mirada humanista, sin perder de vista las oportunidades que ofrece.

Hoy aplica esa experiencia al frente de ClarkeModet, una multinacional española especializada en propiedad intelectual e industrial con más de 140 años de historia. "Haberme dedicado a esta industria me permite entender el mundo, entender lo que está pasando", reconoce.

El nuevo oro de las empresas

La inteligencia artificial monopoliza el debate en torno al desarrollo tecnológico pero Garaña confirma que por sí sola no marcará la diferencia. "La parte más importante en este momento son los datos", sostiene. Su valor depende de que sean fiables, estén actualizados y las empresas sepan quién puede acceder a ellos, cómo protegerlos y de qué manera sacarles partido.

"Las empresas saben perfectamente que eso es su nuevo oro líquido" afirma. Por eso, el reto ya no consiste únicamente en enseñar a los trabajadores a utilizar herramientas como ChatGPT o Gemini, sino en establecer una gobernanza que permita identificar y proteger los activos de la compañía. "Cómo los protejo, quién accede a ellos y sobre todo cómo los monetizo", insiste.

La irrupción de la IA también obliga a replantearse la propiedad de los contenidos y la información con los que se entrenan estos sistemas. Para Garaña, se trata de uno de los grandes desafíos actuales porque, como en toda revolución: "la tecnología va muy por delante de la legislación".

La democratización de la IA

María Garaña no comprate la visión apocalíptica que acompaña a parte del debate sobre la IA. Su postura es optimista, aunque no ingenua. Reconoce que su uso abre oportunidades enormes, pero defiende la necesidad de acompañar su desarrollo de normas y principios que permitan gestionar sus riesgos. "Hay que ser conscientes de los riesgos o de las cosas donde nos tenemos que asegurar que hay leyes, que hay valores", afirma.

Porque, sabe que el impacto de la inteligencia artificial va mucho más allá de las empresas. "Creo que es la mayor, pero con diferencia, el mayor impacto del mundo tecnológico, no para las empresas solo, sino en la vida de todo el mundo". La prueba de hasta dónde ha llegado esta tecnología está, para ella, lo extrae de su propio entorno familiar: "Mi madre tiene 80 años y utiliza ChatGPT. No te digo más".

España tiene talento, pero necesita convertirlo en negocio

Desde la experiencia de quien ha pasado buena parte de su carrera profesional fuera de España y ahora dirige una multinacional española con presencia internacional, su diagnóstico es claro y preciso. "España no tiene un problema de talento y lo que tenemos que hacer es que la gente pueda vivir de ese talento" asegura convencida.

El reto está en conseguir que la investigación llegue hasta el mercado. Según explica, solo alrededor de un tercio de las patentes registradas en España termina convirtiéndose en un negocio. Para cambiarlo, defiende que las empresas y los inversores aprendan a valorar la propiedad intelectual: cuánto vale una patente, qué potencial tiene un algoritmo y cómo puede transformarse una invención en una fuente de ingresos.

"Y no solo patentar, sino royalties de esas patentes, empezar empresas con esas patentes, que los fondos inviertan en estas", señala. Porque, para Garaña, la innovación no termina cuando se registra una idea, sino cuando consigue generar actividad económica.

El lujo de desconectar y de elegir

Tras 25 años en puestos de responsabilidad en algunas de las grandes tecnológicas, Garaña tiene una definición del éxito que poco tiene que ver con los cargos o el tamaño de las compañías que ha dirigido. "Para mí el éxito es tener la libertad de hacer lo que quiero", responde con contundencia. Hace dos años se detuvo a pensar qué quería hacer a continuación. Poder planteárselo, reconoce, es un privilegio que no todo el mundo tiene.

En esa pirámide de prioridades y 'no negociables' hay una que ocupa un papel principal: el deporte. De niña llegó a practicarlo de forma profesional y considera que aquella etapa fue el germen de algunas de las cualidades que después marcarían su carrera. "Esa capacidad de adaptación, esa fuerza de voluntad, esa insistencia" recuerda te marcan. Hoy corre y se ha apuntado a Ballet Fit. Le gusta ponerse pequeñas metas y celebrar sus propios logros fuera del trabajo. "No puedes tener todos los huevos en la misma canasta", dice. Para ella, el deporte es mucho más que una afición: "Es igual de importante que mi trabajo, sin duda, es lo que me hace que pueda seguir dedicándome a esto después de tanto tiempo".

Tras años trabajando en una industria que ha acelerado la conectividad, Garaña no siempre está disponible. Sus amigas le reprochan que tarde dos o tres días en contestar los WhatsApps. "Cada vez que contesto un mail o contesto un WhatsApp, te llegan cinco", explica. A veces su móvil está apagado, otras, como cuando ha llegado a esta entrevista, está sin batería, "que es peor todavía" bromea.

Más velas de cumpleaños

"Las mujeres están llamadas a desempeñar un papel central en la Gran Transferencia de Riqueza, tanto como receptoras inmediatas de patrimonio como administradoras a largo plazo para las generaciones futuras" explica la autora del informe Marianna Mamou, responsable de Advice Beyond Investing en el Chief Investment Office de UBS Global Wealth Management.

Y es que, los datos son evidentes. Ellas viven, de media, más que los hombres y suelen casarse con parejas de mayor edad. Por ejemplo, la esperanza de vida al nacer en la UE en 2024 (último dato ofrecido por Eurostat) era de 84,1 años para las mujeres, mientras que para los hombres era de 78,9 años.

Así que, las probabilidades de quedarse durante años al frente del patrimonio familiar antes de volver a transferirlo a sus hijos u otros herederos es muy alto. Este cambio refleja no solo la dinámica de las herencias, sino también transformaciones más amplias en la participación financiera de las mujeres, su participación económica y su comportamiento inversor.

Un giro inversor que se medirá pronto en decenas de billones. Según estimaciones de la consultora McKinsey & Company reflejadas en el informe, para el año 2030 las mujeres en Estados Unidos controlarán la friolera de 34 billones de dólares en activos invertibles, una cifra astronómica si se compara con los 7,3 billones que gestionaban apenas una década antes. En Europa Occidental, el panorama dibuja una curva idéntica: actualmente las mujeres poseen cerca de un tercio de los activos bajo gestión, una porción que, de acuerdo con las proyecciones, escalará hasta el 45% para finales de esta misma década.

Pero, no se engañen. No se trata únicamente de quién recibe la herencia sino de cómo se decide el destino de ese dinero.

Las inversoras que vienen

Durante décadas, la literatura financiera ha etiquetado de forma simplista a las mujeres como inversoras "aversas al riesgo". El informe elaborado por Marianna Mamou para UBS desmantela este sesgo analítico. No es lo mismo temer al riesgo, que tomar riesgos previamente calculados. O, como decía, una antigua profesora: "la mejor improvisación es aquella que no se improvisa".

El paper sugiere que, lo más frecuente (no confundir con todo el universo femenino) es que para la mujer inversora: "el aumento de la tolerancia depende de comprender cómo una inversión puede ayudarle a alcanzar sus objetivos y si han llevado a cabo la debida diligencia y la investigación necesarias para comprender sus características".

De hecho, cuando deciden dar el paso, los datos demuestran que lo hacen mejor. Un estudio de la Warwick Business School citado en el informe concluye que las mujeres superan a los hombres en el rendimiento de sus inversiones en un 1,8% anual.

De acuerdo con el UBS Investor Sentiment Survey, el 71% de las mujeres tiene en cuenta criterios de sostenibilidad al estructurar sus inversiones, frente al 58% de los hombres. Además, según este mismo sondeo de UBS, casi nueve de cada diez declaran que les gustaría hacer más para generar un impacto social positivo a través de sus inversiones, y el 70% ha incrementado su apoyo filantrópico en los últimos años.

De la discrección, al activismo financiero

Aunque las féminas que heredan en calidad de cónyuges y aquellas que lo hacen como beneficiarias de la siguiente generación valoran la claridad, el propósito y la confianza en la inversión, existen grandes diferencias en el manejo de su patrimonio. Para comenzar, el momento en el que dan el paso de mover su dinero. Las millenials empiezan a invertir, de media, a los 27 años, frente a los 31 de las mujeres de la Generación X y los 36 de las baby boomers.

Las generaciones más jóvenes, además, parecen estar normalizando conversaciones que durante años eran tabú. Hablan más de dinero con sus amigos, recurren a las redes sociales para informarse y utilizan estas conversaciones como una forma más de estrechar vínculos. Y, no quieren carteras de bonos tradicionales. El 78% de la nueva generación exige que sus carteras incluyan mercados privados y el 74% busca exposición a activos digitales o criptomonedas.

Estas jóvenes no solo buscan rentabilidad sino que exigen un impacto medible. De acuerdo con una encuesta de RBC, muestran un compromiso social mucho más férreo que sus predecesoras: el 76% desea abordar problemas sociales directamente a través de sus inversiones (frente al 59% de la cohorte mayor) y el 65% busca generar un impacto más amplio en la sociedad (frente al 52% de las generaciones previas)

Planifica la sucesión, asunto pendiente

A pesar del colosal volumen de capital que está a punto de cambiar de manos -se trata de la transferencia de riqueza intergeneracional más grande jamás estimada- se enfrenta a un enemigo silencioso. No es otro que la falta de preparación para el relevo de poder. La sucesión patrimonial solo es eficiente cuando se concibe como un proceso gradual, transparente y planificado; sin embargo, la realidad de las carteras familiares dista mucho de este ideal de gobernanza.

Para evitar la erosión del capital y de las relaciones familiares, el informe de Marianna Mamou sugiere que las dinastías de éxito deben abandonar la concepción de la herencia como una transacción de última hora.

Dividir los activos de forma equitativa -especialmente cuando los activos son ilíquidos, tienen un gran valor emocional o su valoración es desigual puede generar tensiones entre los herederos. Como resultado, asegura UBS en su estudios, "muchas familias posponen o evitan por completo estas conversaciones, a pesar de que retrasar el diálogo suele conducir a resultados más complejos y conflictivos". Y de hecho, para los gestores de patrimonio, la capacidad de acompañar y orientar estas conversaciones se está convirtiendo en un elemento fundamental de las relaciones a largo plazo con sus clientes, y no simplemente en un servicio adicional.

En definitiva, preparar bien ese intercambio generacional será decisivo para las mujeres y las nuevas generaciones que tomarán el control de la riqueza en las próximas décadas.

La riqueza planetaria se anota un repunte del 10,8% por unos mercados financieros al alza y la revalorización de los activos inmobiliarios. Y así, el número de millonarios en dólares estadounidenses volvió a aumentar, sumando casi un millón de nuevos millonarios a nivel mundial, más de 2.600 por día. Sin embargo, esta prosperidad viaja a dos velocidades: mientras la región EMEA lideró el crecimiento con un contundente 17,5% , gracias al viento a favor de las divisas, Asia-Pacífico queda rezagada con un avance del 5,9%. Es decir, la riqueza global crece rápido, pero la desigualdad se profundiza

Llamativo también el movimiento en el segmentos de mayor patrimonio. Los "hermanos mayores" de los millonarios corrientes, el segmentos de patrimonio superior a 5 millones de dólares y hasta los 100 millones, representan un grupo en rápida expansión dentro de la población acomodada mundial, consolidando el auge de los grandes patrimonios. Mientras que, los milmillonarios con riqueza superior a los 1.000 millones, se disparan.

Más desigualdad entre regiones

Este es el tercer año consecutivo de expansión, pero también uno de los más desiguales: la riqueza crece, sí, pero no lo hace al mismo ritmo en todas las regiones. Y es que, mientras algunas zonas (especialmente Norteamérica y ciertas economías asiáticas) capitalizan el rally bursátil, otras se quedan atrás debido a la debilidad de sus monedas locales o crisis internas.

En términos de volumen, Estados Unidos se consolida como el epicentro indiscutible de la prosperidad global. El mercado estadounidense concentró por sí solo casi la mitad de los nuevos millonarios del mundo en 2025, sumando más de 441.000 personas a sus filas. Con una riqueza media de 696.277 dólares por adulto, el gigante americano exhibe un músculo financiero imbatible, salvo Suiza con un patrimonio medio de 910.382 dólares, impulsado por una estructura patrimonial donde casi el 80% de los activos son financieros y líquidos. No obstante, este dinamismo convive con una profunda polarización: mientras el segmento de mayor patrimonio no deja de expandirse con más de cuatro millones de personas superando los cinco millones de dólares, la riqueza mediana se queda en los 68.998 dólares, situando al país en un discreto puesto 28 en términos de bienestar para el ciudadano típico. Es la radiografía de una potencia que domina la creación de fortuna global, pero que mantiene una de las brechas de desigualdad más agudas entre las economías desarrolladas.

Tras el gigante americano, mercados como China, Japón, Alemania, Reino Unido y Francia siguen manteniendo su relevancia, albergando cada uno más de dos millones de millonarios en total.

No obstante, el informe destaca además que la expansión de la población millonaria ha sido un fenómeno generalizado. No hubo ni un solo mercado entre los 56 analizados que terminara el ejercicio 2025 con menos millonarios de los que tenía al comenzar el año. Incluso en regiones con un ritmo más pausado, como Irlanda (5,2%) o Rusia (5,2%), el crecimiento superó con creces los promedios de las economías más maduras.

España y sus millonarios

España también se suma a la tendencia global de creación de riqueza. En 2025, el número de millonarios en dólares aumentó un 3,1%, con 32.707 nuevas personas que superaron el umbral del millón de dólares en patrimonio. El avance, por encima de la media mundial del 1,5%, refleja el buen comportamiento de los activos financieros e inmobiliarios y confirma que el crecimiento del patrimonio no ha sido un fenómeno aislado, sino una dinámica que sigue ganando terreno en la economía española, aunque a un ritmo más moderado que el de algunos mercados emergentes de Europa del Este.

Además, según los datos de UBS, nuestro país se sitúa en el puesto 17 del ranking mundial de riqueza mediana, con un patrimonio de 111.575 dólares por adulto. El hecho de que España escale tres posiciones en este indicador sugiere una clase media más cohesionada y una distribución del patrimonio menos polarizada que en otras potencias comparables. Este dato es, en términos de análisis económico, mucho más revelador que el promedio simple.

Mientras que la riqueza media suele estar distorsionada por las grandes fortunas, donde España ocupa el puesto 20 con 306.412 dólares, la mediana ofrece la fotografía del "hogar típico", aquel que divide a la población en dos mitades exactas.

“A medida que la riqueza de los hogares continúa creciendo de forma sostenida, el peso relativamente bajo de los activos financieros frente a otras economías avanzadas refleja un margen considerable para seguir profundizando en la gestión patrimonial” asegura Pablo Carrasco director general de UBS Wealth Management en España.

Según el Global Wealth Report de UBS, los multimillonarios incrementaron su patrimonio total en un 25% en el año que finalizó en abril de 2026, superando el aumento general de la riqueza mundial. Este repunte no es solo un reflejo del rendimiento de los mercados, sino también de un censo cada vez más nutrido en la cúspide del capital. Actualmente, el mundo alberga a 3.302 individuos con patrimonios superiores a los 1.000 millones de dólares, lo que supone un incremento de 383 personas, o un 13,1%, respecto al ejercicio anterior.

UBS registró 18 personas con un patrimonio de entre 50.000 y 100.000 millones de dólares y otras 19 con activos superiores a los 100.000 millones de dólares, 15 de las cuales residen en Estados Unidos, lo que subraya la hegemonía del mercado americano como principal ecosistema para las fortunas de mayor escala en el mundo

Aunque la geografía del gran capital mantiene sus bastiones tradicionales con Estados Unidos superando los 1.000 milmillonarios, seguido de China continental (562) e India (211), el dinamismo más agresivo se ha detectado en mercados emergentes y economías de tamaño medio. En Corea del Sur y Hungría, por ejemplo, el patrimonio colectivo de este segmento se duplicó con creces en solo un año. El caso de Seúl es especialmente revelador: mientras el número de milmillonarios creció un 68% (pasando de 31 a 52), su riqueza conjunta se disparó un 139%, evidenciando que los patrimonios existentes están engordando a una velocidad que dobla la tasa de nuevos ingresos al club.

El informe revela que la riqueza personal a nivel global aumentó un 10,8% en 2025, su mayor aceleración desde 2017, superando los incrementos del 4,6% en 2024 y del 4,3% en 2023. Durante ese año se crearon casi un millón de millonarios más, con un crecimiento generalizado en todos los mercados analizados por UBS.

A pesar de lo que UBS describió como una "mejora generalizada del nivel de vida" impulsada por el aumento de los activos no financieros, como los bienes raíces, los datos revelaron una creciente desigualdad económica, ya que la riqueza media disminuyó en la mayoría de los mercados mundiales. Lo cierto es que, como ellos mismos indica, “en los países donde hay mucha participación en el mercado de valores, esto está generando un aumento de la riqueza”, aseguraba el economista de UBS, James Mazeau, en la conferencia de prensa a la que ha tenido acceso Business Insider España.

Con el relevo generacional el mercado deberá saber leer las demandas de los nuevos compradores. "Traen consigo nuevas expectativas y comportamientos que influirán en la forma en que los coleccionistas del futuro interactúan con el mercado del arte" apunta Noah Horowitz, CEO de Art Basel.

La Gen Z también colecciona

El 2026 está siendo un año para enmarcar para el sector artístico global. De acuerdo a los datos recogidos en la encuesta Art Basel and UBS Survey of Global Collecting 2026, la recuperación iniciada el año pasado, cuando las ventas alcanzaron los 59.600 millones de dólares, se ha prolongado durante el primer semestre. Más que un repunte, la industria habla de una recalibración del mercado sostenida en la que la Generación Z actúa como gran dinamizador.

En 2025, estos jóvenes millonarios gastaron una media de 347.460 dólares en bellas artes -un 19% más que el año anterior y más del doble que cualquier otra generación. Y, en solo seis meses su gasto medio ya ha superado el registrado durante todo 2025.

Gastan más, como si sufrieran de FOMO, y con más contundencia que el resto de cohortes. Aunque las transacciones individuales por encima de un millón de dólares son una fracción muy pequeña del mercado (solo un 1% de los coleccionistas globales adquirió obras en este tramo), la Generación Z representó casi la mitad de todos los compradores de ese segmento.

Y no, no es que compren más. Adquieren una media de 6 piezas al año, idéntica a la de los coleccionistas mayores, pero sus adquisiciones destacan por precios sustancialmente más elevados.

Pero ¿qué lleva a estos adolescentes a coleccionar arte y cómo influye su entorno en lo que compran? El informe apunta a un factor clave: la familia.

Cosas de familia

El mercado del arte se encuentra en el umbral de una transformación estructural impulsada por la denominada Gran Transferencia de Riqueza. Según las proyecciones de UBS, en los próximos 20 a 25 años se traspasarán más de 83 billones de dólares a nivel mundial, de los cuales casi el 90% fluirá de forma vertical entre generaciones. Lejos de la creencia de que los herederos más jóvenes tienden a vender rápidamente el patrimonio artístico familiar , los datos demuestran exactamente lo contrario. Casi el 90% de los coleccionistas de la Generación Z conserva las obras heredadas, en claro contraste con el 64% registrado en la Generación X.

Según reconoce a Business Insider España Paul Donovan, economista jefe de UBS Global Wealth Management: “el 40% comenzó a coleccionar por influencia familiar y casi el 90% conservó las obras heredadas”. Los lazos de sangre actúan, por tanto, como un puente hacia la tradición y mantienen a estos nuevos compradores anclados en lo clásico. Los nacidos entre 1997 y 2012 y poseen un alto poder adquisitivo compran arte digital (un 17% lo incluyó entre sus primeras adquisiciones), pero marcan como favoritos en su porfolio a la pintura y la escultura. “Si bien los hábitos de coleccionismo están evolucionando, las preferencias estéticas se mantienen más consistentes entre generaciones de lo que suele asumirse”, destaca economista jefe de UBS Global Wealth Management.

Los compradores de la Generación Z destinan en su portfolio de inversión tres de cada diez euros a pintura y dos a escultura. Una estrategia de inversión que se mantendrá en el futuro más cercano porque el 64% tiene pensado comprar una pintura en los próximos doce meses y el 43%, una escultura.

Las preferencias estéticas se mantienen más consistentes entre generaciones, Paul Donovan, UBS Global Wealth Management.

“Puede que aborden la información, la tecnología y la investigación de otra manera, pero eso no significa que estén rechazando las tradiciones de coleccionismo de generaciones anteriores” explica Donovan. Los lazos de sangre actúan, por tanto, como un puente hacia la tradición.

Un apego a lo clásico que no excluye de su radar otras categorías del mercado del lujo más típicas de su generación. Solo en joyería y gemas, la Generación Z desembolsó un promedio récord de 151.310 dólares en el primer semestre de 2026, cinco veces más que la Generación X. Si hablamos de relojes, la cifra supera los 13.000 dólares, 11.000 en bolsos de lujo y 5.000 en zapatillas de colección.

La transición digital se consolida

Lo lleva pensando un tiempo y finalmente se decide. Traspasa la puerta de entrada de la galería y lo nota: es la obra que buscaba. Se ha producido el auténtico flechazo. Como en el amor, muchas relaciones no surgen a primera vista. Por eso, la experiencia personal, el asesoramiento especializado y el trato con galerías y marchantes han sido históricamente una pieza clave para que los compradores se hicieron con la pieza que mejor encajaba con sus expectativas, y el tamaño de sus bolsillos.

El componente social del coleccionismo sigue siendo importante, pero aunque el lujo ha tardado más en adoptar los canales digitales que otros mercados de bienes de consumo, su uso se ha expandido durante el último año.

En esta transición digital, Instagram se ha consolidado como el gran motor de venta online.

La red social ha dejado de ser un simple escaparate de inspiración visual para convertirse en un mostrador de venta directa. Los datos se traducen en gestos cotidianos: de la gran mayoría de coleccionistas que acude a galerías y marchantes, más de la mitad ya ha comprado una obra a través de Instagram sin haberla contemplado antes en persona. La escena se repite en el trato directo con el creador, donde casi cuatro de cada diez compradores adquieren sus piezas directamente en el perfil del artista. Hoy, el flechazo con una obra no siempre ocurre en la pared del estudio, sino a golpe de pantalla. Aún así, los analistas de UBS creen que funcionan "como un complemento de la infraestructura existente del mercado del arte, más que como un simple sustituto”.

Instagram canaliza por sí sola un 12% del gasto global de los coleccionistas de alto patrimonio

En conjunto, Instagram canaliza por sí sola un 12% del gasto global de los coleccionistas de alto patrimonio. Donde, la máxima cuota es entre la Generación Z. El 24% la sitúa como su canal preferido para interactuar con las galerías. Flechazo, pero a través del scroll de la pantalla.

Entre pinceles y algoritmos

Mucho se ha hablado del impacto de la Inteligencia Artificial en los procesos creativos de los artistas, pero el informe Survey of Global Collecting 2026 traslada el foco al otro lado del mercado concretamente hacia el uso de la tecnología como herramienta de análisis, investigación y asesoramiento.

La adopción de aplicaciones y sistemas basados en IA ha experimentado un salto exponencial en el mercado del arte, pasando de un marginal 4% en 2024 al 22% de los coleccionistas globales en 2026. Aunque la Generación Z lidera ligeramente su uso -el 23% de los encuestados lo utiliza- la penetración es transversal en todas las franjas de edad.

Muchos son los que valoran positivamente la facilidad que le aporta cuando quiere descubrir artistas, precios o valoraciones, pero ¿existe el riesgo de que de más visibilidad a quienes ya ocupan una posición destacada?

Los analistas del sector destacan que la tecnología que promete ampliar el acceso al arte puede terminar reforzando los mismos nombres y preferencias que ya dominan el mercado. Los datos apuntan hacia esta dirección porque la proporción de coleccionistas que han comprado una obra de un artista recién descubierto ha descendido del 66% en la encuesta anterior al 45% este año. “Los coleccionistas también deben protegerse de que la IA se limite a complacerles y asegurarse de ver obras que queden fuera de su zona de confort habitual” explica Paul Donovan de UBS. Son los sesgos algorítmicos.

Las inversiones de nicho, como las bellas artes, el whisky y el vino, siempre han gozado de cierta popularidad entre los inversores como activos alternativos. Pero la subasta de Sotheby's de este mes, en la que una botella de whisky Macallan se vendió por 2,8 millones de dólares, plantea la siguiente pregunta: ¿qué puede justificar un precio tan elevado para una botella de licor?

El whisky es muy diferente del vino, principalmente porque envejece en barrica , mientras que el vino envejece en botella. Esta distinción es importante en este caso, ya que la enorme suma pagada por la botella en la subasta proviene de una codiciada barrica llenada en 1926 y embotellada en 1986. Pero aparte de las barricas raras y los licores asombrosamente añejos, existen otros factores económicos que influyen en los precios que los coleccionistas están dispuestos a pagar.

"El factor que determina el valor de una botella de whisky escocés como inversión es, por supuesto, la oferta y la demanda", ha asegurado Jeremy Kasler, director ejecutivo de CaskX, empresa de inversión en barricas de whisky, a Business Insider. "Pero es diferente de una situación normal de oferta y demanda, donde se puede producir algo y luego producir más si es necesario, y menos si hay un exceso en el mercado".

La botella que vendió Sotheby's es de whisky escocés, pero Marlon Tulaszewski, antiguo especialista en whisky de Sotheby's y ahora gestor de clientes privados en Campari Group, cree que los compradores también están demostrando un creciente interés por las inversiones en whisky americano.

"Esta categoría ofrece puntos de entrada accesibles en una amplia gama de precios, lo que abre el coleccionismo a un público amplio e increíblemente apasionado", asegura el experto.. "Su atractivo reside en el propio whisky, la historia de las destilerías y las personas que las dirigen".

Kasler, quien ha trabajado tanto en el mundo del vino como en el del arte de lujo, describió el whisky como un mercado "alternativo dentro de otro mercado". Se trata de un nicho de mercado, pero cada vez más popular en los últimos años, a medida que más personas buscan alternativas a los mercados tradicionales como las acciones y los bonos. Esto se evidencia en el creciente número de plataformas digitales que ofrecen a los inversores acceso a carteras de todo tipo, desde arte y vino hasta relojes y bolsos.

Algunos inversores no solo compran botellas, sino también las barricas.

Aunque la mayoría de quienes compran barricas valiosas son principalmente amantes del whisky , Kasler señaló que reconocen las barricas como un activo muy tangible. Comparó las barricas de whisky con los lingotes de oro en cuanto a cómo los inversores suelen considerarlas una reserva de valor.

"Es uno de los pocos activos que, si las condiciones del mercado se mantienen exactamente iguales, aumentará de valor, porque hay un mundo de diferencia entre un bourbon de un año y uno de ocho años", dijo refiriéndose al whisky. "Cada día, cada noche, su valor aumenta un poco".

Geoff Kirk, responsable global de prestigio en la destilería The Macallan, mencionó la historia que hay detrás de un whisky como un factor clave de inversión a tener en cuenta, junto con la calidad y la procedencia. Jonny Fowle, director global de whisky y licores de Sotheby's, fue un paso más allá, destacando la importancia de centrarse en apreciar verdaderamente el producto, ya sea una barrica entera de whisky o simplemente una botella, y afirmando que esto ha contribuido a obtener resultados para los inversores.

"La mejor inversión que se puede hacer en whisky es dedicar tiempo a comprender y apreciar primero el producto y luego el mercado", afirma. "Quienes más se han beneficiado del aumento de valor del whisky lo han hecho en gran medida por casualidad, comprando inicialmente por afición al producto y vendiendo cuando las ofertas se volvieron demasiado buenas para rechazarlas".

Es decir, que los activos de los baby boomers son más de tres veces mayores que el tamaño de la economía. Pero, no todos los 93 billones de dólares llegarán a los herederos, y aún menos se gastará.

Visa revela hoy que, descontando deudas, gastos de jubilación, las donaciones benéficas, los impuestos y las tasas, la cifra que pasará a los herederos de la Generación X y los millennials en los próximos 20 años será de 36 billones de dólares. Unos 515.000 dólares por hogar heredero. Si se excluye al 1% de los hogares más ricos, cuyos patrones de gasto difieren significativamente de los de la población general.

El problema es que casi tres cuartas partes de quienes se espera que hereden de la generación del baby boom ya se encuentran entre el 10% más rico de la población por patrimonio neto familiar. Es decir, que la histórica transferencia de riqueza que se producirá en las próximas décadas volverá a demostrar que el dinero llama al dinero. "Dista mucho de ser una redistribución generalizada de la riqueza" como reconoce el estudio. "Estas transferencias serán muy desiguales, reforzando focos de opulencia y determinando discretamente quiénes se benefician más, y cuánto de esta ganancia inesperada" afirman.

Pero, la cuenta continúa reduciendose porque solo 8 billones acabarán impulsando el gasto de los consumidores. Es decir, que la mayor parte del dinero heredado no se destinará al consumo, sino que se incorporará al patrimonio de los beneficiarios a través de ahorros, inversiones o activos inmobiliarios. Y, aquí, bancos, gestores de patrimonio y otras empresas financieras se frotan las manos ante las oportunidades previstas.

En los hogares de renta media y baja, el comportamiento será muy diferente. Aunque recibirán herencias de menor cuantía, es más probable que ese dinero termine rápidamente en la economía real: la compra de una vivienda, la amortización de préstamos, reformas del hogar, un coche nuevo, viajes o ayudas económicas a los hijos figuran entre los principales destinos previstos.

Esta diferencia es fundamental para entender el impacto económico de la llamada gran transferencia de riqueza.

Tranquilo, los críos estarán bien

Durante años, la Generación X y los millennials han sido retratados como generaciones marcadas por la incertidumbre económica. Sin embargo, de cara a la mayor transferencia de riqueza de la historia, parten de una posición financiera más sólida de la que tenían los baby boomers cuando tenían la misma edad.

En términos de patrimonio neto ajustado por inflación, ambas generaciones han acumulado más riqueza que sus predecesores a edades comparables. Parte de esa ventaja se explica por factores estructurales: un acceso más temprano a los planes de jubilación, la popularización de plataformas de inversión digitales de bajo coste y décadas de interés compuesto. A ello se suma que muchos pudieron comprar vivienda cuando las hipotecas se encontraban en mínimos históricos, beneficiándose después del fuerte aumento del precio de los inmuebles.

Una realidad que "para algunos, reforzará balances ya sólidos; para otros, creará el margen financiero necesario para realizar compras que se habían pospuesto o estaban fuera de su alcance" asegura el informe de Visa. Por cierto, parte de esa transferencia ya está en marcha, con los abuelos ayudando a financiar el pago inicial de las viviendas y las vacaciones familiares.

Sabía que tenía que adaptarse —la IA está transformando rápidamente la forma en que trabajan los ingenieros de software— ya que no se encuentra en una situación económica que le permita jubilarse anticipadamente. Tras experimentar un poco, afirma ser "optimistamente escéptico" sobre la capacidad de la IA para escribir código de calidad, pero espera que aún haya espacio para él en la programación en esta nueva era, porque no solo necesita trabajar, sino que le apasiona. "Soy de esas personas raras que disfrutan programando", comenta. "Dejar que la inteligencia artificial lo haga por mí le quita un poco la gracia".

Hayden pertenece a la generación X y a la generación del baby-boom que dedicó décadas a perfeccionar su oficio, ascender en su carrera profesional y aspirar a retirarse del mundo laboral en sus propios términos. Creían tener el mundo corporativo bajo control, hasta que llegó la revolución de la IA.

Jubilación anticipada vs IA

Mientras que el 58% de los adultos menores de 30 años informaron haber usado ChatGPT alguna vez, solo una cuarta parte de los de 50 a 64 años dijeron lo mismo a principios de 2025, según una encuesta del Pew Research Center. Algunos trabajadores mayores han optado por la jubilación anticipada en lugar de aferrarse a sus puestos y esperar a que se vuelvan redundantes o lidiar con la agitación en la oficina que los jefes prometen que traerá la inteligencia artificial. Pero muchos otros quieren o necesitan seguir teniendo un puesto de trabajo. La proporción de trabajadores mayores de 55 años aumentó del 10% en 1994 al 25% en 2022, según datos del censo de EE. UU. Una encuesta de AARP del otoño pasado encontró que el 7% de las personas que dejaron la fuerza laboral no se jubilaron el año pasado en medio de la incertidumbre económica, mientras que otros jubilados se dedican a pasatiempos impulsados por IA en su tiempo libre. Aproximadamente la mitad de los Baby Boomers en la fuerza laboral dijeron que usan IA, según una encuesta de la London School of Economics.

Hasta ahora, son los recién graduados nativos de la IA quienes más dificultades tienen para encontrar trabajo. A medida que la inteligencia artificial va eliminando los puestos de menor cualificación en las carreras profesionales, los trabajadores con más experiencia resultan valiosos por sus décadas de conocimiento y su capacidad para distinguir el trabajo habitual del trabajo mediocre que también produce la IA. Pero a menudo esto implica tener que aprender nuevas estrategias para conservar o conseguir un empleo, y luchar contra los estereotipos edadistas y los despidos inminentes que suelen afectar desproporcionadamente a los trabajadores mayores y mejor pagados.

«Esta es la primera vez que veo que una innovación tecnológica beneficia más a los trabajadores mayores que a los jóvenes en términos de seguridad laboral», afirma Heather Tinsley-Fix, asesora sénior de relaciones con empleadores en AARP. «Toda esa amplia experiencia y conocimientos en una profesión específica, así como esas habilidades interpersonales de pensamiento crítico y comprensión sistémica de lo que sucede, son habilidades que suelen tener los trabajadores mayores».

La oportunidad les brinda a las generaciones X y Baby Boomer la oportunidad de triunfar en la era de la IA, pero se enfrentan a una jubilación cada vez más cercana que compite con la acelerada carrera de las empresas por automatizar gran parte del trabajo administrativo.

Pocas personas viven para trabajar o trabajan para vivir; la mayoría se encuentra en un punto intermedio, especialmente al considerar la jubilación. Necesitan tener sus ahorros para la jubilación en orden, pero también desean tener un propósito significativo en la sociedad. Un cambio social inminente puede llevarlos a preguntarse si prefieren generar ese impacto dentro de una oficina o en otro lugar.

"Los grandes cambios en general, como la COVID-19, nos llevan a muchos a preguntarnos: '¿Qué sentido tiene nuestro trabajo? ¿Qué quiero para mi futuro? ¿Es esto realmente lo que quiero hacer?'", afirma Daniel Jolles, científico del comportamiento de la London School of Economics and Political Science. "La IA está obligando a la gente a plantearse muchas de esas mismas preguntas". Algunos abandonaron trabajos de alto riesgo durante el pico de la pandemia por miedo a enfermar o decidieron jubilarse tras trabajar desde casa. En 2020, se jubilaron cerca de un millón de personas más de lo previsto, pero muchas fueron expulsadas del mercado laboral tras largos periodos de desempleo, según el Centro Schwartz para el Análisis de Políticas Económicas de The New School. "Los peores resultados para la jubilación se dan cuando las personas se ven obligadas a jubilarse inesperadamente", concluye Jolles.

Para los trabajadores mayores que buscan empleo, ese temor es palpable. Stacy Gilchrist esperaba permanecer en su antiguo puesto de gestión sanitaria hasta jubilarse. Sin embargo, tras un despido, lleva dos años buscando trabajo y, ahora con 57 años, ha tenido que adaptarse a un mercado laboral en constante cambio, llegando incluso a contratar a un asesor profesional. Ha trabajado por contrato para una empresa de tecnología sanitaria con inteligencia artificial, entrenando a un agente de IA para que formulara las preguntas que haría una enfermera. Si bien la IA ofrece nuevas oportunidades, también le ha creado nuevos obstáculos en el proceso de solicitud de empleo. «Yo las llamo trampas», afirma.

A pesar de su frustración, los trabajadores mayores no se rebelan contra la inteligencia artificial como los recién graduados. Una encuesta reciente de Gallup reveló que la Generación Z se siente cada vez más ansiosa y enojada con respecto a la IA. Una encuesta de la Universidad de Quinnipiac encontró que los Zoomers y los Millennials eran más propensos que la Generación X y los Baby Boomers a pensar que la adopción de la IA provocará una disminución de empleos. "Si estás al final de tu carrera, has pasado por mucho", dice Trevor Hawkins, gerente de las operaciones en Canadá de la agencia de empleo ManpowerGroup. La Generación X ha vivido la Gran Recesión, la burbuja de las puntocom, los inicios de internet en las oficinas y la revolución de los teléfonos inteligentes. "Han visto muchos altibajos en la economía. Han capeado bastante bien la tormenta, así que no van a ser tan pesimistas al respecto".

Una mujer de 47 años que trabaja en ventas legales, quien pidió que no se usara su nombre para proteger su empleo, dice que adoptar la IA al final de su carrera le generó una disonancia cognitiva. Tiene reparos morales sobre el impacto ambiental de la tecnología, pero también reconoce cómo la ha hecho más eficiente. Este cambio de mentalidad se produjo después de que su empleador presionara a los empleados para que hicieran más, y que lo hicieran con IA. "Te obligan a hacerlo", dice. "No hay duda". A pesar de todas sus ventajas, como preparar una presentación rápidamente, describe el proceso de aprender a usar la IA en el trabajo como "agotador", y dice que aceptó este trabajo porque quería un equilibrio entre la vida laboral y personal para criar a sus hijos. Lo tenía, hasta que la inteligencia artificial subió el listón. Ahora, está intentando planificar los últimos años de su carrera (planea jubilarse antes de tiempo) preparándose para el futuro, centrándose en las habilidades interpersonales necesarias para las presentaciones y el contenido de capacitación. "La mayoría de la gente en el mundo corporativo solo intenta llegar a un punto en el que estén bien económicamente", dice. "Nunca sabes cuándo llegará tu fin".

Otros, que aún trabajan, se muestran menos entusiasmados y preocupados por la IA, pero prefieren esperar y no tienen intención de aprender nuevas tecnologías. James Seger, de 54 años, que trabaja en atención al cliente, piensa en jubilarse en los próximos cinco años. Dice que su empresa no ha impulsado la inteligencia artificial de forma agresiva, pero Seger cree que esta tecnología provocará recortes de personal. "Quizás me convendría aprender sobre IA, pero no lo haré", afirma.

La identidad de Seger no está ligada a su trabajo, y ha ahorrado bastante a lo largo de su carrera. Ahora, espera conservar su seguro médico y ahorrar un poco más, pero adaptarse a un mercado laboral cambiante no le preocupa. "Si me tocara la lotería, la gente dice: 'Oh, seguiré trabajando'. Son unos ingenuos", dice Seger. "Ya no trabajaría".

La buena racha de los mercados, con un Nasdaq 100 que acumula ganancias superiores al 20% en el último trimestre, ayuda a explicar por qué 2025 fue, al menos sobre el papel, el año en que el mundo se hizo más rico que nunca. La riqueza personal global creció un 10,8%, su mayor avance desde 2017 y el tercer ejercicio consecutivo al alza, según el Global Wealth Report 2026 de UBS.

Pero detrás de esa cifra deslumbrante se esconde una realidad menos amable: la riqueza crece a gran velocidad, aunque no se distribuye por igual. Prueba de ello es que el patrimonio personal de los multimillonarios aumentó un 25% de media en el año finalizado en abril, muy por encima del crecimiento registrado para la riqueza personal media a nivel mundial. El informe de UBS destaca que ya existen 37 personas con fortunas superiores a los 50.000 millones de dólares, de las cuales 19 superan los 100.000 millones. Y, mientras el 1,5% de la población adulta mundial concentra ya el 48,4% de toda la riqueza neta del planeta, mientras que la riqueza mediana -el indicador que mejor refleja la situación del ciudadano medio- cayó en la mayoría de los mercados analizados.

El caso más paradigmático es el de EE. UU. En términos absolutos, destaca por haber creado más de 440.000 nuevos millonarios en 2025. Su segmento de mayor patrimonio no deja de expandirse, hasta el punto de que más de cuatro millones de personas han superado los cinco millones de dólares. Sin embargo, la riqueza mediana se sitúa en los 68.998 dólares, situando al país en un discreto puesto 28 en términos de bienestar para el ciudadano medio.

¿El motivo? “La mayor parte de la riqueza está ligada a empresas que cotizan en bolsa” explicaban los responsables en la rueda de prensa de presentación de datos a la que asistió Business Insider España.

La tecnología que mueve bolsillos

El sector tecnológico disparado por las inversiones en inteligencia artificial se ha consolidado como uno de los motores estructurales más potentes en la creación y concentración de la riqueza contemporánea. Un caso evidente es el de los hermanos Amodei. Dario y Daniela Amodei amasaron su fortuna gracias a Anthropic, la startup de inteligencia artificial que fundaron en 2021 tras abandonar OpenAI. Pero, la industria no solo fabrica multimillonarios, sino que reescribe las reglas de quién se enriquece y a qué velocidad.

El patrimonio personal, tal y como lo mide UBS, se compone de activos financieros (acciones, fondos, depósitos, pensiones) y activos no financieros (sobre todo vivienda), menos la deuda. Pues bien, en 2025 la riqueza financiera repuntó con fuerza gracias al buen comportamiento de los mercados financieros en la mayor parte del mundo. Un buen comportamiento que tiene nombre y apellido: tecnología e inteligencia artificial.

El propio Paul Donovan, economista jefe de UBS Global Wealth Management, lo plantea en términos casi filosóficos en el informe: "la creación de riqueza es la recompensa al trabajo duro o a asumir riesgos de inversión, pero en momentos de cambio estructural la riqueza también puede crearse por la suerte de estar en el lugar adecuado en el momento adecuado". El problema es que, normalmente, la suerte acompaña al que menos lo necesita.

Menos ladrillo, más capital

Nómina, pensión, vivienda, salario... El problema de casi todo lo expuesto es el mismo: no se revalorizan al ritmo de los mercados financieros en épocas de boom tecnológico. Por tanto, "es ciertamente el caso que los países donde el mercado doméstico está muy centrado en el sector de la IA, y donde los hogares sí participan en el mercado bursátil, tenderán a experimentar un mayor crecimiento de la riqueza que aquellos que no comparten estas características” explica a preguntas de Business Insider España James Mazeau, CIO Economist, UBS Global Wealth Management.

En Estados Unidos, los activos financieros representan el 78,9% de la riqueza bruta del país, uno de los porcentajes más altos de toda la muestra de 56 mercados. Esa estructura explica en buena parte por qué generó casi la mitad de todos los nuevos millonarios del mundo en 2025, y más de 1.200 al día, según el informe. Su riqueza creció un 8,5% pese a la depreciación del billete verde, que en teoría debería haber jugado en su contra.

En el extremo opuesto está España, donde los activos financieros suponen solo el 31,4% de la riqueza ya que el grueso del patrimonio español sigue atado a la vivienda. Esto significa que, aunque España también se haya beneficiado del repunte bursátil global, lo ha hecho con una intensidad mucho menor que economías con una cultura inversora más arraigada en bolsa.

El resultado es un mapa de la riqueza cada vez más fracturado por geografía financiera, no solo por geografía a secas. "La riqueza tiende a concentrarse de nuevo, beneficiando a los hogares con una alta exposición a los mercados de renta variable que suelen ser los hogares más ricos" comenta el experto de UBS. Así que, ya no basta con preguntar en qué país vive una familia, sino en qué activos tiene invertidos sus ahorros. Un mundo, en definitiva, a dos velocidades.

La donación equivalente permitirá la creación de la Facultad de Arte, Arquitectura y Diseño Jen-Hsun y Lori Huang, según informó la Universidad de Vanderbilt. La universidad tiene hasta el 31 de diciembre de 2028 para igualar la donación mediante otras fuentes de recaudación de fondos, y afirmó haber alcanzado más del 40% de la meta. "La familia Huang tiene un firme compromiso con las artes, el diseño, la expresión creativa y una sólida vocación cívica con el Área de la Bahía y San Francisco", declaró el rector de Vanderbilt, Daniel Diermeier. Esta donación "constituirá el pilar fundamental del apoyo filantrópico que buscamos para desarrollar plenamente nuestro potencial en San Francisco".

Esta ubicación forma parte de los ambiciosos planes de Vanderbilt para expandir su presencia a nivel nacional. La universidad, con sede en Nashville, también trabaja para establecer sedes en la ciudad de Nueva York y en West Palm Beach, Florida. En San Francisco, Vanderbilt está adquiriendo el campus del California College of the Arts, que cesará sus operaciones en 2027. Fundada en 1907, esta institución es una de las últimas escuelas privadas de arte y diseño que quedan en el Área de la Bahía.

La tecnología amplía nuestras posibilidades de construcción. El arte y el diseño determinan el porqué de la construcción. Juntos, dan forma a la civilización"

El matrimonio Huang ya había donado 22,5 millones de dólares a la Facultad de Artes después de que esta sufriera años de descenso en la matrícula y despidiera a parte de su personal. Su fundación familiar también ha realizado donaciones a la Universidad Estatal de Oregón y a la Universidad de Stanford, donde el multimillonario cursó sus estudios de pregrado y posgrado, respectivamente.

"La tecnología amplía nuestras posibilidades de construcción. El arte y el diseño determinan el porqué de la construcción. Juntos, dan forma a la civilización", declaró Jensen Huang. "Nos complace colaborar con la Universidad de Vanderbilt para cultivar a la próxima generación de creadores y contribuir a que San Francisco siga siendo uno de los grandes centros mundiales de creatividad, innovación y cultura".

Jensen Huang es la octava persona más rica del mundo, con un patrimonio neto de aproximadamente 172.000 millones de dólares, según el Índice de Multimillonarios de Bloomberg.

"Las artes y la creatividad son esenciales"

La Facultad de Arte, Arquitectura y Diseño Huang ofrecerá programas de pregrado y posgrado, así como cursos preuniversitarios, sujetos a las aprobaciones regulatorias. Vanderbilt ha iniciado una búsqueda a nivel nacional para seleccionar a su primer decano.

"Las artes y la creatividad son fundamentales para la identidad de San Francisco y esenciales para nuestro futuro", dijo el alcalde Daniel Lurie en un comunicado, comprometiéndose a seguir trabajando con Vanderbilt para hacer realidad la escuela.

Vanderbilt también creará el Instituto del Colegio de Artes de California en la Universidad de Vanderbilt, en homenaje al legado de la escuela de San Francisco con casi 120 años de historia. El instituto, que estará ubicado dentro del Colegio Huang de Arte, Arquitectura y Diseño, ofrecerá becas y residencias ampliadas para artistas, diseñadores y arquitectos, entre otras actividades.

Mientras tanto, la universidad necesita seguir recaudando fondos, dijo Diermeier. "Sobre todo en una institución como Vanderbilt, que está estableciendo una nueva presencia en San Francisco, se necesita un tiempo para que la gente se familiarice con nosotros", dijo. "Sentimos que tenemos un gran impulso, pero debemos continuar con nuestra recaudación de fondos. Esto es fundamental".

"Ni búnkeres de lujo para sobrevivir al apocalipsis ni coches Tesla voladores. Ahora los nuevos millonarios quieren comprarse un yate", resalta la periodista Natalia Hernández Rojo en 'La España que madruga' de Onda Cero. "La flota mundial de superyates, de más de 30 metros de eslora, ha crecido alrededor de un 40% esta década hasta alcanzar las 6.239 unidades", detalla.

Pero esta nueva tendencia de querer tener el mejor yate del planeta se encuentra con un problema terrenal. Y es que la escasez de lugares para atracar la creciente flota mundial de yates de lujo está disparando los precios y convirtiendo los puertos deportivos en una nueva y atractiva clase de activos para los inversores. El sector representa un mercado de 15.000 millones de dólares que crecerá aproximadamente un 8% anual hasta 2030".

Según desvela Financial Times, si el número de yates está en auge, el de puertos deportivos no lo está entre otras cosas por las barreras regulatorias, las restricciones ambientales y la limitada oferta de ubicaciones adecuadas. Como ejemplo, esta operación: a principios de este año, D-Marin fue vendida por sus propietarios de capital privado, CVC, al grupo de inversión francés InfraVia por más de 1.000 millones de euros.

Ni todo el dinero del mundo puede hacer que Jeff Bezos atraque su yate donde quiera. Pero esta fiebre por tener el yate más grande también cambia las reglas del juego. Según detalla Josephine De Luca a FT, "el amarre no solo es más caro, sino que, debido a que los yates son más grandes y hay una cantidad limitada de amarres, el mayor cambio radica en poder conseguir el amarre que uno desea".

Un negocio que no para. La flota mundial de superyates, de más de 30 metros de eslora, ha crecido un 40% hasta alcanzar los 6.239 en la década que finaliza en 2025, según datos que recoge el FT de la publicación especializada SuperYacht Times. Oceanco y Feadship en los Países Bajos, y Benetti en Italia, se encuentran entre los principales astilleros que han realizado pedidos para clientes como el fundador de Amazon en los últimos años.

La donación de Griffin incluye 2.000 millones de dólares para construir un nuevo campus de 14 hectáreas en el barrio de Wynwood de Miami, al norte del centro de la ciudad. Se prevé que el campus acoja a unos 3.500 estudiantes de grado, máster y doctorado. Está previsto que la construcción comience el próximo año.

Un campus para la IA

En lugar de centrarse en especializaciones académicas, se enfocará en lo que la universidad y Griffin describieron en un comunicado de prensa como "áreas de grandes desafíos", tales como la salud humana y el descubrimiento biológico; la seguridad nacional y las capacidades estratégicas; la energía y la resiliencia climática; y la fabricación avanzada y la transformación industrial.

El resto del dinero se dividirá a partes iguales entre el programa de informática del campus de Pittsburgh, que pasará a llamarse en honor a Griffin, y otros proyectos no especificados del campus principal.

"A lo largo de nuestra historia, CMU se ha anticipado a momentos de profundo cambio tecnológico y ha respondido con nuevas formas de pensar y resolver problemas", declaró el presidente de Carnegie Mellon, Farnam Jahanian, en un comunicado de prensa en el que elogiaba a Griffin. "La inteligencia artificial representa uno de los avances intelectuales más importantes de nuestro tiempo y exige que replanteemos cómo educamos a los estudiantes, realizamos investigaciones y colaboramos con otros".

Las universidades se enfrentan a una presión creciente para preparar a los estudiantes para un mercado laboral que está siendo transformado rápidamente por la IA. Las ofertas de empleo que incluyen IA y aprendizaje automático en los requisitos de habilidades o en el título del puesto se están multiplicando exponencialmente.

Al mismo tiempo, las presiones financieras sobre la educación superior van en aumento. La matrícula de estudiantes internacionales está disminuyendo, justo cuando muchos estados ven cómo sus clases de último año de secundaria comienzan a reducirse debido a los cambios demográficos en Estados Unidos. Mientras tanto, los gastos en combustible, atención médica y tecnología están aumentando.

Griffin es un importante donante del Partido Republicano que fundó la firma de inversiones Citadel. Posee una casa frente al mar en Miami, que forma parte de un área metropolitana en crecimiento cuya población supera los 6,4 millones de habitantes.

La zona ya alberga la Universidad de Miami, una universidad privada de investigación; la Universidad Internacional de Florida, una universidad pública de investigación; y el Miami Dade College, que comenzó como un colegio comunitario pero que también ofrece algunas licenciaturas de cuatro años. En conjunto, la matrícula de las tres instituciones asciende a unos 135 000 estudiantes. Varias universidades privadas más pequeñas también tienen su sede en la zona.

Pero Griffin, quien a lo largo de los años ha donado a causas como la investigación médica, las escuelas concertadas y otras universidades, vio la oportunidad de crear algo nuevo.

"La oportunidad de traer Carnegie Mellon a Miami sitúa a nuestra ciudad en el centro del avance humanístico y científico, y amplifica el alcance y el impacto internacional de la Universidad", declaró Griffin, quien se unirá al Consejo Directivo de Carnegie Mellon, en un comunicado de prensa.

Incluso antes del anuncio, Carnegie Mellon ya tenía vínculos cada vez mayores con Florida, un estado donde los conservadores han aumentado su influencia en la educación superior.

Su departamento de informática gestiona un programa diseñado para enseñar inteligencia artificial a estudiantes de secundaria en Florida y otros estados. La universidad también colabora con la Fundación Gates para implementar materiales didácticos con IA en las clases de matemáticas introductorias del Miami Dade College.

Quién es el multimillonario Griffin

El magnate Ken Griffin, fundador del fondo de cobertura de 76.000 millones de dólares Citadel es un exalumno de Harvard. Según Bloomberg tiene un patrimonio neto de 57.500 millones de dólares. Es un importante donante del Partido Republicano que ha financiado, entre otras iniciativas, la contratación del actual entrenador de la selección nacional masculina de fútbol de EEUU y una obra de teatro sobre la Primera Guerra Mundial.

Griffin, quien creció en Boca Ratón pero fundó su fondo de cobertura en Chicago cuando era estudiante universitario, ha sido el pez más gordo del vertiginoso panorama financiero de Miami desde que trasladó allí sus empresas en 202, según relata Business Insider EEUU. La torre de 2.500 millones de dólares de Citadel transformará el perfil urbano de la ciudad, y su patrimonio inmobiliario personal incluye propiedades por valor de más de 250 millones de dólares en los lujosos enclaves de Star Island y Coconut Grove, además de su propiedad de 27 acres en Palm Beach.

Lo que mantiene en marcha el fondo de Griffin, el más rentable de la historia del sector, es un suministro constante del mejor talento. Traer a un grupo de analistas cuantitativos e investigadores capacitados al patio trasero de su empresa es otra forma en la que Griffin intenta ganar la guerra por el talento en los fondos de cobertura, al tiempo que aumenta el prestigio de la ciudad que lo ha adoptado.

Las subvenciones, concedidas a través del Fondo de Innovación de la UE, se financian con los ingresos del mercado europeo de derechos de emisión (ETS, por sus siglas en inglés) y buscan facilitar la implantación de tecnologías menos contaminantes en sectores industriales donde resulta especialmente difícil reducir el uso de combustibles fósiles.

Entre las actuaciones españolas de mayor escala figura un proyecto en Tarragona, impulsado por Greenertis Tarragona, para transformar residuos plásticos difíciles de reciclar en un aceite que pueda utilizarse como materia prima para fabricar nuevos polímeros, en sustitución de derivados del petróleo. Según la documentación comunitaria, la instalación podría evitar alrededor de 1,5 millones de toneladas de emisiones de CO2 durante sus primeros diez años de funcionamiento.

También ha sido seleccionado el proyecto ECO2FLY, promovido por Eco2fly Power, que plantea capturar el dióxido de carbono generado por una cementera y aprovechar una parte para fabricar combustible sintético de aviación mediante hidrógeno renovable, mientras que el resto se transportaría por ferrocarril para su almacenamiento geológico permanente.

De acuerdo con las previsiones recogidas por Bruselas, esta instalación aspira a suministrar alrededor del 50% de la demanda española de combustible sintético sostenible para aviación en 2032, aunque se trata de una estimación de sus promotores y no de una capacidad de producción ya operativa.

En el sector cementero, la Comisión ha elegido además una propuesta de Cementos Molins para capturar aproximadamente el 97% de las emisiones generadas durante la fabricación de determinados tipos de cemento y transportar el CO2 mediante una conducción de unos cien kilómetros hasta un emplazamiento de almacenamiento geológico permanente en Tarragona.

La compañía calcula que el sistema permitiría evitar hasta 1,1 millones de toneladas de dióxido de carbono al año, una vez que la instalación entre en funcionamiento.

También figuran entre los beneficiarios una planta de producción de metanol renovable en el puerto de El Musel, en Asturias, que combinará hidrógeno verde, dióxido de carbono y biometano, y otra instalación en Sevilla que aprovechará el CO2 procedente de una depuradora para fabricar unas 3.800 toneladas anuales de este combustible.

A ellas se suman un proyecto de Solvay Química para probar un nuevo proceso de fabricación de carbonato de sodio mediante electricidad renovable, una planta para transformar residuos oleosos marítimos en combustible reciclado y una fábrica de baterías para vehículos eléctricos de PowerCo Battery Spain, con una capacidad prevista de hasta 27 gigavatios hora anuales.

Más de 1.500 millones para grandes proyectos industriales

En el conjunto de Europa, doce grandes proyectos concentran cerca de 1.580 millones de euros de financiación solicitada, mientras que otros 17 de tamaño medio suman unos 458 millones y veinte de menor escala representan alrededor de 124 millones.

Además, la Comisión ha seleccionado doce instalaciones de fabricación de tecnologías limpias, con cerca de 895 millones de euros solicitados, y dieciséis proyectos piloto, por unos 394 millones, entre los que figuran por primera vez un pequeño reactor nuclear modular y una instalación para capturar CO2 directamente de la atmósfera.

Los contratos se cerrarán en 2027

Pese a haber sido seleccionados, los proyectos todavía deberán completar la preparación de los acuerdos de subvención con la Agencia Ejecutiva Europea de Clima, Infraestructuras y Medio Ambiente (CINEA), un proceso en el que se concretarán las cantidades definitivas, los calendarios de ejecución y las obligaciones de los beneficiarios.

La Comisión prevé anunciar los resultados de estas negociaciones durante el primer trimestre de 2027, mientras que otros 84 proyectos que superaron la evaluación, pero no obtuvieron financiación por falta de presupuesto, recibirán un sello europeo de calidad para facilitar su acceso a otras fuentes de inversión pública o privada.

Nvidia DSX es una arquitectura de referencia completa para fábricas de IA, desarrollada conjuntamente con las principales empresas de infraestructuras del mundo. El sistema integra computación, redes, almacenamiento, software, energía y refrigeración como un único sistema optimizado desde el diseño hasta la operación.

Las nubes de IA y los principales proveedores de diseño, construcción, energía y refrigeración están utilizando DSX para construir y operar infraestructuras que sirven a empresas, desarrolladores y gobiernos europeos. Warren Barkley, vicepresidente de gestión de productos DSX en Nvidia, ha señalado que el liderazgo tecnológico de Europa depende de la eficiencia con la que se transforma la energía y la infraestructura en inteligencia.

La plataforma Nvidia DSX incluye DSX MaxLPS para asignación dinámica de energía, DSX Flex para coordinar el consumo energético de las cargas de trabajo con las condiciones de la red, DSX Reference Design para arquitecturas de infraestructura validadas, DSX Sim para simulación, DSX OS para gestión de infraestructura y DSX Exchange para conectar sistemas informáticos y de instalaciones. Estas tecnologías ayudan a los operadores a diseñar, desplegar y ejecutar fábricas de IA que ahorran recursos valiosos.

Sistema de refrigeración sin consumo de agua mediante tecnología de circuito cerrado

Las torres de refrigeración convencionales eliminan el calor mediante evaporación de agua, lo que requiere un suministro continuo de agua de reposición. Los diseños de referencia de NVIDIA DSX conectan la computación refrigerada por líquido con sistemas de refrigeración seca basados en radiadores que evitan la evaporación: el líquido refrigerante absorbe el calor de los equipos informáticos y circula en un circuito cerrado, mientras que los refrigeradores secos exteriores, similares a grandes radiadores, liberan ese calor al aire sin evaporar agua.

La infraestructura NVIDIA Vera Rubin admite refrigeración líquida al 100% con temperaturas de refrigerante de hasta 45 grados Celsius. Con diseños basados en refrigeración seca, esta arquitectura puede reducir el consumo de agua de refrigeración de las instalaciones prácticamente a cero. A escala de 2 gigavatios, NVIDIA DSX puede ahorrar 54 millones de litros de agua al día en comparación con los sistemas convencionales basados en torres de refrigeración, lo que equivale al consumo diario de agua de 180.000 hogares. El clima local determina si se necesita refrigeración mecánica suplementaria durante los períodos más calurosos.

Reducción de hasta el 30% en consumo energético manteniendo la misma producción

La disponibilidad de energía define cuánta capacidad pueden poner en marcha los operadores. DSX MaxLPS y DSX Flex abordan esta limitación. DSX MaxLPS asigna dinámicamente la energía dentro del presupuesto aprovisionado de una fábrica de IA, ayudando a los operadores a generar el mismo número de tokens con hasta un 30% menos de energía. Los operadores también pueden utilizar esta eficiencia para admitir más capacidad de GPU y mayor rendimiento dentro de los presupuestos energéticos existentes.

CoreWeave, Firmus, Google Cloud, IREN, Lambda, Nebius, Nscale y Sharon AI están explorando el software. En una prueba de concepto en sistemas NVIDIA HGX B200 con DSX MaxLPS, Lambda demostró un 24% más de rendimiento de tokens del clúster y un 19% más de capacidad de GPU dentro de un presupuesto energético fijo.

Coordinación de la demanda energética de las fábricas de IA con la red eléctrica

DSX Flex ayuda a las fábricas de IA a convertirse en activos flexibles para la red eléctrica, permitiendo a los operadores adaptar el consumo energético de las cargas de trabajo a las necesidades de las empresas eléctricas, eventos de respuesta a la demanda y precios de la energía. También puede coordinar la electricidad de la red, las energías renovables in situ y el almacenamiento de energía, ayudando a las fábricas de IA a operar como cargas eléctricas flexibles que respaldan la fiabilidad de la red y permiten una conexión más rápida a la red.

En una prueba inicial, Emerald AI, EPRI, Nebius, National Grid del Reino Unido y NVIDIA demostraron reducciones de hasta el 40% en el consumo energético del clúster en un clúster de GPU NVIDIA Blackwell Ultra en respuesta a eventos de red simulados, mientras las cargas de trabajo críticas continuaban ejecutándose.

Nscale demuestra mejoras significativas con la plataforma NVIDIA DSX en Islandia

Utilizando DSX MaxLPS, DSX Flex y DSX Sim, Nscale está demostrando cómo la plataforma NVIDIA DSX conecta la optimización energética, las operaciones receptivas a la red y el diseño. Basándose en una evaluación realizada en la fábrica de IA de Nscale en Islandia, utilizando DSX MaxLPS en cuatro bastidores NVIDIA GB300 NVL72, Nscale demostró un 49% más de rendimiento de inferencia y un 37% más de capacidad de GPU gestionada dentro del mismo presupuesto energético aprovisionado de 264 kilovatios.

Los resultados demuestran cómo la asignación dinámica de energía puede desbloquear capacidad adicional de la infraestructura existente. Nscale también está explorando DSX Flex para alinear el consumo energético de las cargas de trabajo con las condiciones de la red. Josh Payne, fundador y director ejecutivo de Nscale, ha afirmado que las ambiciones de IA de Europa exigen aprovechar cada megavatio al máximo.

Para sus instalaciones en Portugal e Islandia, Nscale está utilizando DSX Sim para crear gemelos digitales que ayudan a evaluar las configuraciones de energía, refrigeración e infraestructura antes del despliegue. Al validar los diseños virtualmente, Nscale puede identificar problemas potenciales antes, reducir el riesgo de despliegue y acelerar el camino desde la planificación hasta la capacidad productiva.

Aceleración del diseño de fábricas de IA con biblioteca central SimReady

NVIDIA está lanzando SimReady Central Library con activos validados de equipos de energía y refrigeración de socios como Vertiv, acelerando la creación de gemelos digitales de fábricas de IA DSX. Utilizada con DSX Sim, socios del ecosistema como PTC están ayudando a crear estos activos listos para simulación con diseño asistido por ordenador para permitir flujos de trabajo SimReady que permiten a los constructores modelar configuraciones de infraestructura y evaluar decisiones de energía y refrigeración antes de que se instale el equipo.

Los operadores pueden validar diseños antes, reducir el riesgo de despliegue y avanzar más rápidamente desde la planificación hasta la construcción.

Preparación para producción mediante la ampliación del portafolio NVIDIA DSX OS

Para ayudar a los operadores a convertir la infraestructura instalada en capacidad productiva, NVIDIA está ampliando su portafolio modular de código abierto DSX OS con tres componentes en vista previa para desarrolladores. Junto con NVIDIA Infrastructure Controller, NVIDIA AI Cluster Runtime y NVSentinel, estos componentes ayudan a los operadores a automatizar la gestión del ciclo de vida de la infraestructura, mantener entornos de ejecución coherentes y reforzar la validación del estado, la atribución de fallos y la recuperación.

Socios en la nube como Aleria, Cassava, CoreWeave, Crusoe, Firmus, Firebird, G42, GMI Cloud, IREN, Lambda, Nebius, Nscale, Radiant, Sharon AI y Volta están explorando los últimos componentes de NVIDIA DSX OS para automatizar la gestión del ciclo de vida de la infraestructura y mejorar la resiliencia y fiabilidad.

Colaboración del ecosistema europeo en diseño, energía y refrigeración para fábricas de IA

Los socios de NVIDIA en software industrial, energía y refrigeración están impulsando la construcción de fábricas de IA en Europa con diseños de referencia DSX, gemelos digitales del ciclo de vida y equipos cualificados que conectan la infraestructura de las instalaciones con la computación acelerada. Los socios también están proporcionando infraestructura coordinada de energía y refrigeración alineada con los diseños de referencia DSX.

Trane Technologies y Eaton colaboraron recientemente con NVIDIA para ayudar a impulsar la eficiencia de los centros de datos y reducir los costes de instalación con un diseño integrado construido para el diseño de referencia de fábrica de IA NVIDIA Vera Rubin DSX, reuniendo la plataforma Beam de Eaton y la infraestructura energética con la refrigeración Trane Continuum y controles coordinados en una arquitectura de red a chip.

Trane Technologies ha publicado siete diseños de referencia de sistemas de gestión térmica, incluidos tres diseños de referencia de refrigeración basados en DSX de 250 megavatios para respaldar la planificación de infraestructura térmica a escala. A través del programa NVIDIA DSX Ready, los constructores pueden seleccionar equipos cualificados bajo las categorías DSX aplicables.

El sistema GigaModular de LiquidStack de Trane Technologies y el CoolChip de 2,3 megavatios de Vertiv, ambas unidades de distribución de refrigerante, se han cualificado bajo sus categorías aplicables, mientras que el sistema de almacenamiento de energía en baterías de Hitachi Energy ha obtenido la cualificación NVIDIA DSX Ready BESS.

Para el suministro de energía y la integración en la red, GE Vernova, Hitachi Energy y Siemens Energy están colaborando con NVIDIA en iniciativas de infraestructura energética y gemelos digitales que conectan la ingeniería del sistema energético y la planificación de la red en función de los requisitos de las instalaciones. Hitachi Energy está desarrollando una integración entre su sistema de gestión de energía y DSX Flex para optimizar los recursos de red, generación y almacenamiento con la demanda de carga de trabajo.

El informe refleja, además, que este vínculo con el negocio empieza a extenderse a otras variables relevantes para la gestión empresarial. Un 56% de las organizaciones considera que la sostenibilidad es relevante para acceder a financiación o conseguir mejores condiciones, y otro 53% afirma que la adopción de prácticas sostenibles ha contribuido a reforzar su resiliencia ante el actual contexto de incertidumbre.

Los resultados dan cuenta de una transformación que se extiende más allá de políticas o iniciativas puntuales. Por tanto, se refleja también en las estructuras internas de las compañías. El 79% de las empresas cuenta ya con una persona o departamento que trabaja en sostenibilidad, frente al 57% registrado en 2022. Además, el 71% dispone de una estrategia o de planes específicos en este ámbito, una señal de la progresiva profesionalización de una función que ha ido ganando capacidad y presencia dentro de las organizaciones. El porcentaje se mantiene estable respecto a las últimas ediciones (69% en 2024 y 68% en 2022), aunque el informe señala que siguen predominando los planes específicos frente a las estrategias plenamente integradas.

“Estamos entrando en una etapa distinta de madurez. El reto de aquí ya no es sumar compromisos, sino conseguir que la sostenibilidad impregne todos los mecanismos que determinan cómo se crea valor en una compañía: desde la estrategia y la asignación de recursos hasta los incentivos, la gestión de riesgos o la cadena de valor. La próxima frontera es demostrar ese impacto con objetivos y métricas capaces de orientar las decisiones y elevar la rendición de cuentas. Solo así podremos convertir los avances de esta década en una transformación estructural del negocio”, señala Cristina Sánchez, directora ejecutiva del Pacto Mundial de la ONU España.

Hasta finales de 2010, los funcionarios de carrera del Estado cotizaban al Régimen de Clases Pasivas, un sistema propio y separado de la Seguridad Social. El Real Decreto-ley 13/2010 cambió las reglas del juego y desde el 1 de enero de 2011, quienes ingresan en la Administración pasan a formar parte del Régimen General, como cualquier asalariado. Los interinos y buena parte de los funcionarios autonómicos y locales también están en ese segundo grupo.

Jubilación sin recorte en la pensión

La Ley de Clases Pasivas del Estado les permite solicitar la jubilación voluntaria a partir de los 60 años, siempre que acrediten al menos 30 años de servicios efectivos al Estado. Si no se alcanza ese mínimo, no hay jubilación anticipada voluntaria posible, y solo queda esperar a la edad forzosa o recurrir a la incapacidad si existe causa médica.

La gran diferencia con el resto de trabajadores es que aquí no se aplican coeficientes reductores por adelantar el retiro. Eso no significa que salir antes salga gratis. La pensión se calcula aplicando un porcentaje sobre el llamado haber regulador, una cantidad que fija cada año la Ley de Presupuestos según el grupo profesional del funcionario. Ese porcentaje crece con los años de servicio.

Con 35 años trabajados se alcanza el 100% del haber regulador. Con los 30 años mínimos, el porcentaje baja hasta el 81,73%. Para hacerse una idea, en 2024 el haber regulador del subgrupo A1 rondaba los 41.000 euros anuales. Un funcionario de ese grupo que se retire con 30 años de servicio cobraría alrededor de 33.500 euros al año, unos 7.500 euros menos que si hubiera completado los 35.

Hay otro matiz importante. Los años cotizados en la empresa privada u otros sistemas pueden sumarse para completar los 30 años exigidos, pero la normativa obliga a que los últimos cinco años computables estén cubiertos en Clases Pasivas.

Jubilación en el régimen general

Para quienes ingresaron a partir de 2011, la jubilación anticipada funciona exactamente igual que para cualquier trabajador por cuenta ajena. En 2026, la edad ordinaria de jubilación es de 65 años para quienes acrediten al menos 38 años y 3 meses cotizados, y de 66 años y 10 meses para el resto. En 2027 la edad general llegará a los 67.

La jubilación anticipada voluntaria permite adelantar el retiro un máximo de dos años. Para ello hay que haber cotizado al menos 35 años, con un mínimo de dos dentro de los últimos quince. El precio, en este caso, sí se paga en forma de recorte directo.

Desde la reforma de 2022, la penalización se calcula mes a mes. Si el adelanto es de 24 meses completos, la reducción oscila entre el 21% y el 13%, según lo larga que sea la carrera de cotización. Así, por ejemplo, una funcionaria con 36 años cotizados que se jubila dos años antes y tiene una pensión teórica de 2.400 euros al mes cobraría 1.896 euros. Son 504 euros menos cada mes, y el recorte es para siempre.

Existe también la jubilación anticipada involuntaria, que permite adelantar hasta cuatro años con 33 cotizados. Sin embargo, exige un cese no voluntario y estar inscrito como demandante de empleo, algo que en la práctica apenas afecta al funcionario de carrera y es más relevante para el personal laboral de las administraciones.

Normas para ciertos cuerpos del Estado

El mapa se complica todavía más con los cuerpos que tienen normativa específica. Policía Nacional, Fuerzas Armadas, bomberos o Instituciones Penitenciarias cuentan con sistemas particulares que, en algunos casos, permiten retirarse antes sin penalización por la dureza o peligrosidad de su trabajo.

En el extremo opuesto, jueces, fiscales, catedráticos universitarios y registradores pueden prolongar su vida laboral hasta los 70 años.

Antes de solicitar la jubilación anticipada

Antes de solicitar aelatar el retiro conviene hacer números. Los expertos coinciden al aconsejar no dar nada por supuesto. Que un compañero del mismo cuerpo se haya jubilado a los 60 no significa que uno pueda hacerlo, porque basta con haber ingresado unos meses después para caer en el otro régimen. La nómina, el expediente de personal o el informe de vida laboral permiten confirmar el encuadramiento.

En Clases Pasivas, además, conviene presentar la solicitud con al menos tres meses de antelación para evitar un vacío entre el último sueldo y la primera pensión. Quienes estaban en MUFACE mantienen la asistencia sanitaria tras jubilarse.

La jubilación anticipada sigue siendo una opción real para muchos empleados públicos. La pregunta no es tanto si se puede, sino cuánto cuesta cada año que se adelanta.

Esto significa que quienes cumplan los requisitos pueden percibir hasta 147,60 euros más al mes, una cantidad que supera los 2.000 euros anuales cuando se cobran las 14 pagas ordinarias previstas en el sistema público de pensiones.

Aunque inicialmente este complemento estaba pensado para compensar el impacto de la maternidad sobre la carrera laboral de las mujeres, los cambios normativos y varias resoluciones judiciales han ampliado su alcance. Actualmente también pueden solicitarlo los hombres en determinadas circunstancias y cada vez son más los beneficiarios que lo perciben

Qué es el complemento para reducir la brecha de género

La Seguridad Social creó este complemento con el objetivo de reducir la diferencia existente entre las pensiones que cobran hombres y mujeres. Según explica el Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS), la prestación pretende compensar el perjuicio que el nacimiento o la adopción de hijos puede haber tenido sobre la trayectoria profesional y de cotización de uno de los progenitores, una situación que tradicionalmente ha afectado en mayor medida a las mujeres.

La medida sustituyó en 2021 al antiguo complemento de maternidad y pasó a denominarse complemento para la reducción de la brecha de género. Desde entonces puede reconocerse en nuevas pensiones contributivas de jubilación, viudedad e incapacidad permanente.

Cuánto dinero se cobra

a cuantía vigente en 2026 es de 36,90 euros mensuales por cada hijo o hija, con un límite de cuatro hijos. Las cantidades quedan de la siguiente manera:

• Un hijo: 36,90 euros al mes.
• Dos hijos: 73,80 euros al mes.
• Tres hijos: 110,70 euros al mes.
• Cuatro hijos o más: 147,60 euros al mes.

Qué pensionistas pueden pedirlo

La ayuda está vinculada a determinadas pensiones contributivas reconocidas por la Seguridad Social. Pueden solicitarla quienes accedan a una pensión de:

• Jubilación.
• Incapacidad permanente.
• Viudedad.

Además, es necesario haber tenido uno o más hijos biológicos o adoptados. El complemento se reconoce normalmente a uno solo de los progenitores, ya que no puede abonarse simultáneamente a ambos por los mismos hijos.

Los hombres también pueden cobrar este complemento

Uno de los cambios más importantes de los últimos años es que los hombres también pueden beneficiarse de esta cuantía adicional. La evolución de la normativa ha estado marcada por diversas resoluciones judiciales, incluidas sentencias del Tribunal de Justicia de la Unión Europea que cuestionaron las diferencias de trato existentes entre hombres y mujeres en el acceso a estos complementos. Como consecuencia, la Seguridad Social ha ido adaptando los criterios de reconocimiento.

Hoy, los padres pueden solicitar el complemento cuando cumplen las condiciones exigidas por la normativa, en igualdad de condiciones respecto a las madres en numerosos supuestos. De hecho, los datos publicados este año muestran un aumento significativo de hombres a los que se reconoce esta mejora en la pensión.

Cómo se solicita

La solicitud del complemento se realiza junto con la petición de la propia pensión. Es decir, no suele tramitarse de manera independiente, sino en el mismo procedimiento mediante el que se reconoce la jubilación, la incapacidad permanente o la pensión de viudedad.

La Seguridad Social analiza entonces si el solicitante cumple los requisitos exigidos y, en caso afirmativo, incorpora automáticamente el complemento a la prestación reconocida.

Para muchos pensionistas, se trata de una ayuda desconocida que puede suponer varios cientos o incluso más de 2.000 euros adicionales al año. Por ello, conviene revisar si se cumplen los requisitos, especialmente tras los cambios introducidos durante los últimos años que han ampliado el acceso a los hombres y han consolidado este complemento como una de las principales mejoras económicas vinculadas a las pensiones contributivas.

Los economistas Ahmed Ación López y Carlos Vidal-Meliá realizan ese cálculo en un nuevo estudio publicado por Fedea. El trabajo utiliza microdatos administrativos de la Muestra Continua de Vidas Laborales para analizar el periodo 2015-2023 y comparar las pensiones de jubilación e incapacidad con un escenario de referencia basado en cuentas nocionales.

El resultado más llamativo es que las pensiones de incapacidad presentan las mayores desviaciones respecto a ese punto de referencia contributivo, muy por encima de las observadas en las pensiones de jubilación. El estudio también analiza la reversibilidad de las pensiones hacia supervivientes y concluye que esta cobertura introduce una obligación actuarial adicional para el sistema.

Ahora bien, Fedea no sostiene que los pensionistas estén cobrando más de lo que deberían. El estudio mide el valor actuarial de las prestaciones frente a un contrafactual basado en las cotizaciones. Los propios autores advierten de que estas métricas no sirven para determinar si una prestación es suficiente, excesiva o socialmente deseable.

Qué es el cálculo sea "actuarial"

Fedea no compara simplemente cuánto ha pagado una persona a la Seguridad Social con cuánto cobra cada mes.

El estudio calcula cuánto vale hoy el conjunto de las pensiones que se espera que cobre una persona en el futuro. Para ello tiene en cuenta factores como cuánto tiempo se prevé que cobrará la prestación, la mortalidad y la evolución de la pensión.

Ese valor se compara con un capital teórico construido a partir de sus cotizaciones.

Por tanto, cuando el informe habla de una mayor "desviación actuarial", está diciendo que el coste esperado de las prestaciones es mucho mayor que ese capital teórico construido a partir de las cotizaciones.

No significa que cada pensionista esté recibiendo directamente una cantidad superior a lo que ha cotizado. Es una comparación económica entre dos valores calculados con un modelo.

La pensión de Incapacidad presenta la mayor desviación

Los datos de 2023 muestran la magnitud de la diferencia.

En el caso de las mujeres con una pensión de incapacidad, el capital teórico construido a partir de sus cotizaciones era de 78.011 euros, frente a un coste para el sistema de 267.966 euros.

Entre los hombres, las cifras eran de 123.826 y 257.965 euros, respectivamente.

La diferencia también existe en las pensiones de jubilación, pero es menor. Para las mujeres jubiladas, el estudio calcula un capital de referencia de 127.414 euros frente a un coste de la pensión de 225.812 euros. En los hombres, eran 190.310 y 203.225 euros.

Fedea señala que las mayores diferencias de las pensiones de incapacidad están relacionadas, entre otros factores, con carreras de cotización más cortas y una entrada más temprana en la pensión.

Hasta qué punto se separan las cifras

El estudio utiliza también el llamado Money's-Worth Ratio (MWR), que permite comparar el valor de las prestaciones con el capital de referencia basado en las cotizaciones.

Un resultado de 1 indicaría que ambos valores son equivalentes. Por encima de 1 el valor esperado de las prestaciones es superior.

En 2023, el MWR mediano era de 1,71 para las mujeres jubiladas y 1,28 para los hombres. En las pensiones de incapacidad subía hasta 3,48 entre las mujeres y 2,11 entre los hombres.

Es decir, el estudio encuentra una diferencia relativa mucho mayor en las pensiones de incapacidad.

Pero estos indicadores no miden si una pensión es suficiente para vivir ni si una prestación es "demasiado alta". Sirven para analizar cuánto se aleja el valor de las prestaciones del capital contributivo de referencia. Los propios autores advierten de esta diferencia.La viudedad añade otro coste al sistema

Qué ocurre con la pensión de viudedad

Fedea también estudia qué ocurre cuando una pensión puede generar derechos para un superviviente, como sucede con la pensión de viudedad.

En este caso, el estudio no concluye que las pensiones de viudedad sean las que presentan una mayor desviación. Lo que analiza es el coste adicional que supone para el sistema que parte de una pensión pueda continuar generando pagos para un cónyuge superviviente.

Al incorporar esta posibilidad, aumenta el coste actuarial de las pensiones analizadas. El efecto es especialmente visible en algunos grupos de pensionistas, según los supuestos utilizados por los investigadores.

No significa que sean "excesivas"

El estudio sirve para identificar dónde existen mayores transferencias implícitas entre las cotizaciones y el valor de las prestaciones, pero no determina si esas transferencias son buenas o malas ni si una pensión debería ser mayor o menor.

La incapacidad, por ejemplo, es precisamente uno de los riesgos que cubre el sistema público de pensiones. Una persona puede dejar de trabajar y de cotizar muchos años antes de la jubilación y, aun así, tener derecho a una prestación durante el resto de su vida.

Según explica la Seguridad Social, el Ingreso Mínimo Vital es una prestación económica destinada a garantizar una renta mínima a las personas que viven solas o forman parte de una unidad de convivencia y se encuentran en situación de vulnerabilidad económica. Se trata de un derecho subjetivo integrado en la acción protectora del sistema de Seguridad Social.

La cuantía del IMV no es igual para todos los beneficiarios. Depende de factores como la composición de la unidad de convivencia, el número de miembros del hogar, la existencia de menores y los ingresos previamente obtenidos. La prestación actúa como un complemento que cubre la diferencia entre los ingresos computables de la unidad familiar y la renta garantizada que corresponda en cada caso.

Complemento de ayuda para la infancia

Uno de los aspectos menos conocidos del sistema es el Complemento de Ayuda para la Infancia. La propia Seguridad Social informa de que, cuando una persona presenta la solicitud del Ingreso Mínimo Vital, también se estudia automáticamente si cumple los requisitos para acceder a este complemento. No es necesario presentar una solicitud independiente.

Esta ayuda está orientada a familias con menores de edad y tiene como objetivo reforzar la protección económica de las familias con hijos. La evaluación se realiza junto con la tramitación del IMV, utilizando la información económica y familiar disponible para determinar si existe derecho a percibirla.

De hecho, la Seguridad Social destaca de forma expresa que, al solicitar el Ingreso Mínimo Vital, también se analiza la posible concesión del Complemento de Ayuda a la Infancia.

Requisitos de la Seguridad Social

Para acceder al IMV es necesario cumplir una serie de condiciones. Entre ellas figuran tener residencia legal y efectiva en España de forma continuada durante el periodo exigido por la normativa, encontrarse en situación de vulnerabilidad económica y cumplir los requisitos relativos a ingresos, patrimonio y composición de la unidad de convivencia.

La Seguridad Social analiza tanto el nivel de renta como el patrimonio de los solicitantes para determinar si existe derecho a la prestación. Además, la situación económica se revisa periódicamente mediante el cruce de datos con otras administraciones públicas, incluida la Agencia Tributaria.

Así se solicita el Ingreso Mínimo Vital

La solicitud puede realizarse de forma telemática a través de la sede electrónica de la Seguridad Social y del portal específico del IMV. El organismo también pone a disposición de los ciudadanos un simulador que permite comprobar si, en principio, podrían cumplir los requisitos para acceder a la prestación y conocer una estimación orientativa de la cuantía.

Asimismo, los beneficiarios pueden comunicar cambios en su situación familiar, domicilio, datos bancarios o circunstancias económicas a través de los canales habilitados por la Seguridad Social.

La reforma pretende resolver una situación que durante años ha dejado fuera de la protección de la Seguridad Social a personas que convivían de forma estable con su pareja y tenían hijos en común, pero que no cumplían los requisitos formales exigidos hasta ahora para acceder a la prestación.

Qué cambiará para acceder a la pensión de viudedad

Según la información conocida hasta el momento, la existencia de hijos comunes pasará a ser un elemento suficiente para acreditar la realidad de la pareja a efectos de la pensión de viudedad, siempre que se pueda demostrar una convivencia continuada de al menos dos años. Para ello se utilizará, entre otros documentos, el certificado de empadronamiento.

Con el sistema actual, quienes no estaban casados ni inscritos oficialmente como pareja de hecho podían encontrarse con importantes obstáculos para acceder a la prestación tras el fallecimiento de su compañero o compañera. De hecho, diversas resoluciones judiciales y reclamaciones administrativas han puesto de manifiesto las dificultades derivadas de estos requisitos formales.

La medida supondrá, en la práctica, ampliar la cobertura de la pensión de viudedad a modelos familiares que ya existen desde hace años pero que no siempre encajaban en el marco legal vigente.

Habrá un plazo para solicitar pensiones denegadas

Uno de los aspectos más relevantes del futuro decreto es que sus efectos no se limitarán a nuevos casos. Las personas a las que se les denegó en el pasado una pensión de viudedad por no cumplir los requisitos formales actualmente vigentes podrán solicitar una revisión. El texto previsto por el Ejecutivo contempla un periodo extraordinario de doce meses desde la entrada en vigor de la norma para presentar estas solicitudes.

Esto podría beneficiar a familias que perdieron el derecho a la prestación pese a poder acreditar años de convivencia y descendencia común con la persona fallecida.

Qué dice la normativa actual

La pensión de viudedad forma parte de las prestaciones contributivas de la Seguridad Social y protege a quienes pierden a su cónyuge o pareja cuando esta reunía determinados requisitos de cotización.

En la regulación vigente, los matrimonios tienen reconocido el acceso a la prestación bajo determinadas condiciones. En el caso de las parejas de hecho, la Ley General de la Seguridad Social exige acreditar formalmente la relación y cumplir determinados requisitos de convivencia previa.

Precisamente estos condicionantes han dado lugar a numerosos litigios. El Tribunal Supremo ha mantenido en distintas resoluciones la exigencia de que la pareja de hecho estuviera formalmente inscrita para generar derecho a pensión, incluso en situaciones donde existían hijos en común y décadas de convivencia acreditada.

La reforma que prepara el Ejecutivo busca corregir esa situación en el caso concreto de las parejas con descendencia común.

Más de un millón de beneficiarios en España

La pensión de viudedad es una de las prestaciones más importantes del sistema público. Según los datos difundidos por los medios que han adelantado la reforma, en España hay alrededor de 1,46 millones de perceptores de esta pensión y la gran mayoría son mujeres.

La cuantía depende de la base reguladora del fallecido y de las circunstancias personales del beneficiario. Con carácter general, la prestación se calcula aplicando un porcentaje sobre dicha base reguladora, de acuerdo con las reglas establecidas por la Seguridad Social.

Pendiente de la aprobación definitiva

Aunque el contenido de la medida ya ha trascendido, será necesario conocer el texto definitivo que apruebe el Consejo de Ministros y, posteriormente, su publicación en el Boletín Oficial del Estado (BOE). Además, al tratarse de un real decreto ley, deberá ser convalidado por el Congreso.

Si se aprueba en los términos conocidos hasta ahora, el cambio supondrá uno de los mayores ajustes recientes en materia de viudedad, al permitir que miles de parejas con hijos en común puedan acceder a la protección de la Seguridad Social aunque nunca formalizaran oficialmente su relación.

La resolución, la sentencia 835/2025 de la Sala de lo Social del Supremo, analiza el caso de un trabajador al que se le había reconocido una pensión de incapacidad permanente total y que posteriormente solicitó el subsidio para mayores de 52 años. El debate jurídico se centraba en si los 15 años de cotización exigidos para acceder a la futura pensión de jubilación debían acreditarse únicamente con cotizaciones posteriores a la incapacidad o si también podían computarse las anteriores.

El Alto Tribunal concluye que sí pueden computarse las cotizaciones previas. Según la sentencia, el requisito de acreditar 15 años cotizados no constituye una carencia propia del subsidio, sino una exigencia derivada de las condiciones necesarias para acceder en el futuro a una pensión contributiva de jubilación. Por ello, no existe base legal para excluir las cotizaciones realizadas antes del reconocimiento de la incapacidad permanente.

Qué cambia para los solicitantes

Hasta ahora, muchos afectados se encontraban con una situación complicada. Aunque acumularan décadas de cotización antes de sufrir una incapacidad permanente total, el criterio aplicado por el SEPE en determinados casos les obligaba a acreditar nuevos períodos de cotización posteriores a esa incapacidad para poder acceder al subsidio.

La doctrina fijada por el Supremo supone que la vida laboral del trabajador debe valorarse en su conjunto. En consecuencia, las cotizaciones utilizadas para reconocer una pensión de incapacidad permanente total también pueden servir para verificar el requisito de acceso al subsidio para mayores de 52 años cuando este remite a las condiciones de la futura jubilación.

La sentencia tiene especial relevancia para quienes perciben una pensión de incapacidad permanente total compatible con el desempeño de determinados trabajos y se encuentran posteriormente en situación de desempleo.

Subsidio para mayores de 52 años: requisitos

La decisión del Supremo no elimina los requisitos generales del subsidio. Los solicitantes deben seguir cumpliendo las condiciones previstas en la Ley General de la Seguridad Social y en la normativa del SEPE.

Entre ellas figuran tener 52 años o más, estar inscrito como demandante de empleo, haber cotizado por desempleo el tiempo exigido legalmente y no superar los límites de rentas establecidos para esta ayuda. Además, el subsidio mantiene una característica diferencial respecto a otras prestaciones asistenciales: cotiza para la jubilación mientras se percibe.

Precisamente por ese motivo, esta prestación se considera una de las más valiosas dentro del sistema de protección por desempleo, ya que permite mantener cotizaciones hasta alcanzar la edad ordinaria de jubilación.

Una sentencia que puede afectar a expedientes denegados

La doctrina unificada por el Supremo también abre la puerta a que las personas a las que se les denegó el subsidio exclusivamente por este motivo analicen su situación y comprueben si pueden volver a solicitarlo o impugnar resoluciones anteriores dentro de los cauces legales correspondientes.

El fallo recuerda que el requisito relativo a los 15 años de cotización está vinculado al acceso a la jubilación contributiva y que, a dichos efectos, deben tenerse en cuenta las cotizaciones acumuladas a lo largo de toda la vida laboral del trabajador, incluidas las anteriores a la declaración de incapacidad permanente total.

El cambio de criterio arranca con la sentencia 1054/2026, de 23 de septiembre, y la Sala de lo Contencioso-Administrativo lo ha reiterado en al menos otras tres resoluciones (1094/2026, 1106/2026 y 1107/2026), publicadas el 15 de octubre. Esta reiteración lo convierte en jurisprudencia, que vincula a los tribunales y a la propia Administración, y abre la puerta a que miles de contribuyentes reclamen lo pagado de más.

Ante la modificación de criterio los asesores fiscales aconsejan revisar cuanto antes las declaraciones de los últimos cuatro ejercicios. "Es una muy buena noticia para miles de familias. Hasta ahora, muchos padres con custodia compartida renunciaban a la ventaja fiscal de la pensión porque Hacienda la rechazaba, y otros han tenido que devolverla", explica Aitor Fernández, experto fiscal de TaxDown.

Origen del conflicto

La disputa nace de la reforma del IRPF aprobada en 2014, que reserva la ventaja fiscal de las pensiones de alimentos a quienes no tienen derecho al mínimo por descendientes. Hacienda aplicaba la norma entendiendo que quien comparte la custodia ya aplica la mitad del mínimo por su hijo, de modo que la pensión no computa. El Tribunal Económico-Administrativo Central avaló esa tesis en 2023 y, desde entonces, la Agencia Tributaria ha regularizado a quienes aplicaban ambos beneficios.

Uno de los casos resueltos es el de un padre con custodia compartida por semanas alternas que, en su renta de 2019, aplicó el 50% del mínimo y el régimen de la pensión, por la que había pagado 7.800 euros.

Hacienda lo rechazó y el Tribunal Económico-Administrativo Regional de la Comunidad Valenciana le dio la razón. El Tribunal Superior de Justicia valenciano anuló después la liquidación y el Supremo ha desestimado el recurso de la Abogacía del Estado. Como consecuencia, Hacienda deberá devolverle lo ingresado indebidamente, con intereses.

Ambos beneficios "no se solapan"

El razonamiento del tribunal descansa en el tiempo de convivencia. El mínimo por descendientes cubre las semanas en que el hijo vive con el progenitor mientras que la pensión, aquellas en que está con el otro. Por eso, concluye la Sala, ambos beneficios "no se solapan". Su aplicación es "sucesiva y no simultánea

Negar la pensión a quien solo aplica la mitad del mínimo provocaría, según la sentencia, "una desigualdad de trato entre situaciones jurídicas esencialmente equivalentes, inadmisible "bajo criterios de igualdad contributiva y de protección a la familia".

Es decir, el progenitor que comparte la custodia y paga pensión quedaría peor que el que paga y nunca convive con sus hijos, lo que desincentivaría una fórmula que el Código Civil quiere fomentar.

Hasta 900 euros

El régimen de la pensión rebaja la factura fiscal por dos vías. La pensión tributa por separado, en los tramos más bajos de la escala, y el mínimo personal y familiar aumenta en 1.980 euros.

Según los cálculos de TaxDown, un contribuyente con 35.000 euros de base liquidable, un hijo en custodia compartida y una pensión de 400 euros al mes pagaría unos 6.480 euros de cuota íntegra, frente a los 7.380 euros con el criterio de Hacienda. Con una pensión de 200 euros, el ahorro ronda los 640 euros. Las cifras, no obstante, varían según la comunidad autónoma y los ingresos.

El colectivo potencial no deja de crecer. La custodia compartida se acordó en el 49,7% de los divorcios con hijos en 2024, según el INE, frente al 24,6% de 2015. No todos esos progenitores pagan pensión, pero los jueces la fijan con frecuencia cuando hay una diferencia clara de ingresos entre ambos.

Cómo reclamar

Pueden reclamar quienes no aplicaron el beneficio por tener custodia compartida y quienes lo aplicaron y Hacienda se lo retiró.

Para las rentas de 2022 a 2025 cabe presentar una autoliquidación rectificativa y pedir la devolución con intereses. Cabe tener en cuenta que la de 2022 prescribe el 30 de junio de 2027.

Desde TaxDown explican que quien tenga abierta una comprobación, una reclamación o un recurso puede invocar ya la doctrina del Supremo. Y en la Renta 2026, que se presenta en la primavera de 2027, podrán aplicarse ambos beneficios directamente.

La pensión debe estar fijada por sentencia judicial o, desde las rentas de 2025, en un convenio regulador firmado ante notario o ante el letrado de la Administración de Justicia, tras la Ley Orgánica 1/2025.

"Con varias sentencias del Supremo en el mismo sentido, merece la pena revisar las declaraciones desde 2022 y pedir la devolución antes de que prescriban”, señala Fernández.

Aunque su portal informativo todavía menciona los 65 años, la Ley General de la Seguridad Social establece una edad de referencia que se ha ido incrementando progresivamente y que en 2026 alcanza los 66 años y 10 meses para este cambio administrativo.

La jubilación mantiene la cuantía

La Seguridad Social explica en su apartado de nueva denominación de las pensiones de incapacidad permanente que estas prestaciones pasan a denominarse pensiones de jubilación cuando sus beneficiarios alcanzan la edad legalmente establecida. El artículo 200.4 de la Ley General de la Seguridad Social establece que las pensiones de incapacidad permanente pasarán a denominarse pensiones de jubilación cuando sus beneficiarios alcancen la edad correspondiente. Además, no se modifican ni las condiciones económicas ni la prestación que se venía percibiendo.

Tampoco se aplica una reducción por el mero hecho de que la prestación pase a figurar administrativamente como una pensión de jubilación.

Es decir, si una persona recibe una pensión de incapacidad permanente de 1.200 euros mensuales, el cambio de denominación no significa que la Seguridad Social vuelva a calcularla desde cero aplicando las reglas generales de jubilación. En realidad, si el ingreso antes era por pensión de incapacidad temporal, empezará entonces a denominarse pensión de jubilación, manteniendo la cuantía que ya se le concediera por la incapacidad permanente.

Las cuantías de las prestaciones por incapacidad dependen del grado reconocido y de la contingencia que haya provocado la situación. En una incapacidad permanente total, por ejemplo, la pensión se calcula habitualmente aplicando el 55 % a la base reguladora, porcentaje que puede incrementarse hasta el 75 % en determinados supuestos de incapacidad permanente total cualificada.

Por su parte, la incapacidad permanente absoluta supone, con carácter general, el reconocimiento del 100 % de la base reguladora, mientras que la gran invalidez incorpora un complemento destinado a remunerar la asistencia de otra persona.

A qué edad cambia la pensión de incapacidad

Aunque la información publicada en algunas páginas de la Seguridad Social sigue haciendo referencia a los 65 años, la normativa vigente introduce una distinción importante.

El artículo 200.4 de la Ley General de la Seguridad Social establece los 67 años como edad general para que las pensiones de incapacidad permanente pasen a denominarse pensiones de jubilación. No obstante, la disposición transitoria séptima contempla una aplicación gradual de esa edad, siguiendo el calendario establecido para la jubilación.

En 2026, la edad de referencia para el cambio de denominación es de 66 años y 10 meses. A partir de 2027 alcanzará los 67 años, conforme al calendario previsto en la normativa.

En 2026, los trabajadores pueden jubilarse ordinariamente a los 65 años si acreditan al menos 38 años y 3 meses de cotización. Quienes no alcanzan ese período deben esperar, con carácter general, hasta los 66 años y 10 meses. A partir de 2027, la jubilación ordinaria se situará en los 67 años, aunque seguirá siendo posible acceder a los 65 para quienes acrediten al menos 38 años y 6 meses cotizados.

Qué ocurre con el IRPF

La Seguridad Social aclara expresamente que las pensiones de incapacidad permanente absoluta y gran incapacidad que pasan a denominarse pensiones de jubilación mantienen su exención en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF).

Pero cuidado, porque las prestaciones de incapacidad permanente total están sujetas, con carácter general, al IRPF, salvo las excepciones previstas en la normativa aplicable. Y el hecho de que pase a denominarse jubilación no provoca que quede exenta del impuesto.

Por otro lado, el artículo 200 de la Ley General de la Seguridad Social regula las revisiones por agravación, mejoría o error de diagnóstico, y establece límites relacionados con la edad de acceso a la jubilación. Mientras el beneficiario no haya alcanzado la edad legal de referencia, el Instituto Nacional de la Seguridad Social puede revisar la situación en los términos establecidos por la normativa. Hasta ese momento, la Seguridad Social podría hacer revisiones periódicas. Después de la edad de jubilación, estas no se contemplan.

La declaración de bienes es un registro pormenorizado de saldos bancarios, acciones, inmuebles y vehículos que posee cada diputado, siendo un trámite que actúa como mecanismo disuasorio para prevenir el enriquecimiento ilícito y fiscalizar posibles variaciones patrimoniales mientras ejercen su labor en el Congreso.

Los documentos del Congreso diferencian la propiedad inmobiliaria del capital pendiente de los préstamos, además de figurar rentas vinculadas a su actividad parlamentaria y referencias a publicaciones editoriales. La declaración inicial del político español y portavoz del grupo parlamentario de Esquerra Republicana de Catalunya (ERC) se registró el 16 de agosto de 2023 y la modificación se produjo el 28 de enero de 2026, en la cual añade el vehículo y remite al documento anterior para el resto de los apartados.

El inmueble declarado por Gabriel Rufián es una vivienda familiar adquirida por compraventa en 2018, haciendo constar el 50% del pleno dominio, de modo que la anotación corresponde a una participación compartida. Aunque se identifica el tipo de bien, la fecha de adquisición y el derecho sobre la propiedad, ni su valor económico ni su tasación aparecen en el documento.

El coche añadido en la modificación es un turismo Nissan Juke que Gabriel Rufián adquirió en octubre de 2025, aunque no se indica ni el precio de compra ni aparece ningún préstamo nuevo asociado a la compra del automóvil.

Los ahorros y préstamos de Gabriel Rufián

En el apartado de cuentas, aparecen dos anotaciones de Caixa d’Enginyers, una de ellas con 22.000 euros y otra con saldo cero, mientras que en los apartados de acciones y participaciones no aparecen activos consignados. Por su parte, la hipoteca que tiene Gabriel Rufián fue concedida por 200.000 euros y aparece con 171.000 euros de capital pendiente.

El otro préstamo, de 80.000 euros, figura con 71.000 euros pendientes a fecha de la última declaración, de manera que la suma total de saldo anotado de ambas financiaciones asciende a 242.000 euros. La hipoteca data del año 2018, mientras que el préstamo es de 2019.

En lo que respecta a las rentas de la declaración inicial correspondiente a 2022, Rufián anotó 99.148 euros bajo el concepto de salario del Congreso y 29.450 euros en la casilla de IRPF. El primero recoge el ingreso consignado y el segundo un dato fiscal independiente. En la declaración de intereses económicos incluye su actividad parlamentaria y publicaciones con La Catarata y Temas de Hoy, además de recoger su actividad municipal como concejal en Santa Coloma de Gramanet y menciona a la Fundació Irla entre sus contribuciones.

El historial patrimonial de Rufián muestra cambios en sus cuentas y obligaciones financieras con el paso de los años. En noviembre de 2019 había declarado 7,15 euros en una cuenta y saldo cero en otra, mientras que sus préstamos sumaron 272.947,32 euros pendientes. Al comparar aquellas cifras con las declaradas en 2023, se observa un aumento del dinero depositado y una reducción conjunta de la deuda de 30.947,32 euros.

La mayor parte de esa disminución corresponde a la hipoteca, cuyo capital pendiente se redujo en 23.289,71 euros, mostrando de esta manera la evolución en las finanzas del político y portavoz del grupo parlamentario de Esquerra Republicana de Catalunya (ERC) en el Congreso de los Diputados.

El compromiso llegó en la reunión de seguimiento del Acuerdo por la Mejora del Empleo Público y el Servicio a la Ciudadanía, el pacto marco firmado en noviembre de 2025 que prevé un alza acumulada del 11% hasta 2028. El reparto es desigual: un 2,5% en 2025, un 1,5% en 2026 (más un 0,5% condicionado a la inflación), el 4,5% de 2027 y un 2% en 2028.

La subida es consolidable, se aplica de oficio en nómina y alcanza tanto a funcionarios como a personal laboral de la Administración General del Estado, las comunidades autónomas y las entidades locales.

Las elecciones generales pueden afectar

La garantía verbal no equivale a una subida aprobada. Por eso los sindicatos han convertido la fecha en su principal reivindicación. CSIF pide expresamente al ministerio que apruebe el incremento mediante un real decreto-ley antes de los comicios, al igual que, según el sindicato, ocurrirá con el Salario Mínimo Interprofesional. CCOO ha planteado la misma exigencia.

Con ello se quiere evitar retrasos derivados de las limitaciones que tiene un Gobierno en funciones, que debe ceñirse al despacho ordinario de asuntos públicos. Por otro lado, dar margen a las administraciones. CSIF recuerda "que la norma básica estatal es la que permite a ministerios, comunidades y ayuntamientos presupuestar y preparar las nóminas de enero con un criterio homogéneo", algo que considera especialmente relevante con el actual repunte de los precios.

El margen,sin embargo, es estrecho. Entre la reunión de este martes y la jornada electoral quedan poco más de cinco semanas, y las nuevas Cortes no tienen que constituirse hasta el 24 de diciembre.

Atrasos de 2026: ¿cuándo se pagan?

A la subida de 2027 se suma un segundo movimiento en la nómina. El acuerdo contempla un 0,5% adicional para 2026 vinculado a la evolución del IPC.

Este "extra" se activará si la inflación al cierre de este año iguala o supera el 1,5%. De cumplirse la condición, ese medio punto tendría efectos retroactivos desde el 1 de enero de 2026 y se abonaría en el primer trimestre de 2027. Es decir, muchos empleados públicos podrían empezar el año cobrando primero esos atrasos y, sobre una base ya actualizada, el 4,5% del nuevo ejercicio.

CSIF también exigió que las indemnizaciones por residencia y por razón de servicio, como dietas y gastos de desplazamiento, se actualicen antes de que acabe 2026, tal y como recoge el acuerdo. Según fuentes del sindicato, el ministerio expresó su voluntad de cumplir ese plazo.

Abuso en la temporalidad de los funcionarios

La reunión dejó una segunda noticia de calado. Función Pública trabaja con las comunidades autónomas en una reforma del artículo 10 del Estatuto Básico del Empleado Público para definir legalmente qué es abuso de la temporalidad y prevé sanciones que incluyen el cese de los responsables de las administraciones que incumplan.

El punto de partida, que la propia Administración reconoce, es una tasa de temporalidad estancada en torno al 27% de media, que supera el 40% en Educación y Sanidad. CSIF celebra que se estudien sanciones ejemplares, pero reclama ir más allá y "eliminar la tasa de reposición, que los procesos selectivos no duren más de un año, reforzar los mecanismos de control y aprobar medidas reparadoras para las personas afectadas".

No es lo único que queda sobre la mesa. Con las elecciones ya convocadas, CSIF prepara las propuestas que trasladará a los partidos. Entre ellas, recuperar la estructura salarial anterior a los recortes de 2010, que el sindicato cifra en 48.000 millones de euros lo dejado de percibir por los empleados públicos desde entonces.

A esto suman equiparar sueldos entre administraciones, un plan de empleo para reforzar sanidad, educación, justicia y un pacto de Estado de vivienda que incluya compensaciones por residencia para los trabajadores públicos.

Pero en el foco, está si el compromiso de este martes llegará al BOE antes del 29 de noviembre o si la subida del 4,5% dependerá, en la práctica, de lo que decida el Gobierno que salga de las urnas.

Con la previsión actual de los analistas, que sitúa la inflación media de 2026 en torno al 3,6%, las pensiones contributivas que concede la Seguridad Social podrían experimentar una subida de alrededor de ese porcentaje a partir de enero, frente al 2,7% que se revalorizaron en 2026. La fórmula está diseñada para mantener el poder adquisitivo de los pensionistas y toma como referencia la inflación media registrada en los 12 meses previos a diciembre.

Pero no todas las pensiones se ajustan a ese cálculo. Las mínimas contributivas y las no contributivas cuentan con incrementos adicionales, previstos por la reforma de pensiones para reducir la distancia con determinados umbrales de pobreza. Por su parte, la pensión máxima incorpora un pequeño incremento adicional sobre el IPC.

Cuánto sube la pensión máxima en 2027

La pensión máxima de la Seguridad Social se sitúa en 2026 en 3.359,60 euros mensuales, en 14 pagas, equivalentes a 47.034,40 euros anuales.

Para 2027, la regla es algo diferente a la de una pensión contributiva ordinaria. Desde 2025, el límite máximo de las pensiones incorpora la revalorización general del IPC y 0,115 puntos porcentuales adicionales cada año. Esta fórmula está prevista hasta 2050.

Si finalmente la inflación media que sirve para calcular la subida de 2027 se situase alrededor del 3,6%, la pensión máxima subiría aproximadamente un 3,715%, al sumar el 0,115% adicional.

Eso llevaría el límite máximo hasta unos 3.484,40 euros mensuales, aproximadamente, en 14 pagas. En términos anuales, supondría unos 48.780 euros.

Es una estimación, no la cuantía definitiva. El porcentaje final dependerá del IPC medio que resulte de los datos comprendidos entre diciembre de 2025 y noviembre de 2026.

Cuánto suben las pensiones mínimas

El caso de las pensiones mínimas es diferente. La reforma aprobada en 2023 estableció una senda de incrementos adicionales hasta 2027 para elevar progresivamente estas prestaciones y acercarlas a los umbrales de pobreza.

La norma establece que, desde el próximo año, la pensión mínima de jubilación contributiva para una persona de 65 años o más con cónyuge a cargo, una vez aplicada la revalorización general, no podrá quedar por debajo del umbral de pobreza correspondiente a un hogar formado por dos adultos.

Por tanto, para 2027 no basta con aplicar el 3,6% de inflación previsto a las cuantías actuales. La pensión mínima de referencia tendrá que incorporar, si es necesario, un incremento adicional para completar el objetivo fijado por la ley.

En 2026, esta pensión mínima de jubilación para mayores de 65 años con cónyuge a cargo está situada en 17.592,40 euros anuales, frente a los 13.106,80 euros de los titulares sin cónyuge. En el caso de cónyuge no a cargo, la cuantía es de 12.441,80 euros anuales.

La cuantía definitiva de 2027 dependerá, por tanto, de la revalorización general de las pensiones y el cálculo del umbral de pobreza que corresponda para ese ejercicio.

Qué dinero recibirán los pensionistas en 2027

Para una pensión contributiva ordinaria, un escenario de inflación media del 3,6% permite hacer una primera aproximación. Una pensión de 1.000 euros mensuales pasaría a unos 1.036 euros; una de 1.500 euros, a unos 1.554 euros, y una de 2.000 euros, a unos 2.072 euros.

En el caso de la pensión máxima, el incremento sería ligeramente superior por el 0,115% adicional y situaría el límite en torno a los 3.484 euros mensuales.

Las mínimas, sin embargo, podrían experimentar un aumento mayor porque 2027 es el último año de la senda establecida para acercarlas al umbral de pobreza. La cuantía exacta dependerá del cálculo definitivo de ese indicador y de la normativa de revalorización que se apruebe para el próximo ejercicio.

Cómo afectan las elecciones generales

Desde 2021, las pensiones contributivas se actualizan en enero con la inflación media de los doce meses anteriores a diciembre.

Esta revalorización vinculada al IPC quedó fijada en el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social mediante la Ley 21/2021, de 28 de diciembre, de garantía del poder adquisitivo de las pensiones y de otras medidas de refuerzo de la sostenibilidad financiera y social del sistema público de pensiones. Por tanto, no depende de que haya Presupuestos de 2027 ni de que haya un Gobierno con plenas funciones.

La cuantía definitiva suele aprobarse mediante una norma del Gobierno que normalmente se aprueba en el último Consejo de Ministros del año, aunque el derecho a la revalorización deriva directamente de la ley.

El dato definitivo de inflación de noviembre no se publica hasta el 15 de diciembre, cuando el Ejecutivo ya estará en funciones y limitado al despacho ordinario de los asuntos públicos. En este escenario lo previsible es que el Gobierno aplace la revalorización hasta después de la constitución de las nuevas Cortes o de la formación del nuevo Gobierno.

La resolución, dictada el 5 de marzo de 2024, analiza un conflicto entre una entidad bancaria y varios sindicatos a raíz de la implantación de un sistema de registro horario. La entidad consideró que determinados tiempos, como la pausa para desayunar o los minutos de cortesía en la entrada al trabajo, debían dejar de contabilizarse como jornada efectiva. Los sindicatos defendieron que esos derechos ya habían sido reconocidos en acuerdos laborales anteriores y no podían desaparecer por la simple introducción de una nueva herramienta de control horario.

El alto tribunal acabó dando la razón a los representantes de los trabajadores. En conceto, concluyó que para determinados colectivos con horario rígido cubiertos por un acuerdo empresarial de 1991, los fichajes realizados durante los 15 minutos posteriores a la hora oficial de entrada debían seguir considerándose puntuales a efectos laborales.

Además, el Supremo confirmó que el tiempo destinado al desayuno también debía mantenerse como trabajo efectivo para los empleados afectados por ese acuerdo, que contemplaba pausas de hasta 20 minutos dentro de la jornada.

Lo que realmente dice el Estatuto de los Trabajadores

La sentencia no crea un nuevo derecho para todos los trabajadores españoles. De hecho, el propio marco legal ya establece que el tratamiento de los descansos depende en buena medida de lo pactado entre empresa y trabajadores.

El artículo 34 del Estatuto de los Trabajadores señala que, cuando la jornada continuada exceda de seis horas, debe existir un descanso mínimo de 15 minutos. No obstante, añade expresamente que ese periodo solo se considerará tiempo de trabajo efectivo cuando así lo establezca un convenio colectivo o el propio contrato de trabajo.

En otras palabras, la conocida pausa para el café o el desayuno no computa automáticamente como tiempo trabajado. Su consideración depende de las condiciones aplicables en cada empresa o sector.

La misma lógica siguió el Supremo en el caso de la entidad bancaria. La cuestión no era si todos los trabajadores tienen derecho a desayunar dentro de la jornada, sino si una empresa podía eliminar unilateralmente un beneficio que ya estaba reconocido por acuerdos anteriores. La respuesta fue negativa.

Un nuevo sistema de fichaje no permite recortar derechos

Uno de los aspectos más relevantes de la sentencia es el mensaje que lanza sobre el registro horario obligatorio. Desde 2019 las empresas deben llevar un control diario de la jornada de sus empleados. Sin embargo, el Supremo recuerda que esa obligación tiene una finalidad de control y transparencia, no la de modificar condiciones laborales previamente pactadas.

Por este motivo, la Sala de lo Social concluye que la implantación de una nueva aplicación o método de fichaje no puede utilizarse para reducir derechos reconocidos mediante acuerdos colectivos o condiciones más beneficiosas existentes en la empresa.

Si una compañía pretende modificar aspectos relacionados con horarios, descansos o cómputo de jornada, debe acudir a los procedimientos previstos por la legislación laboral, y no limitarse a cambiar las reglas del registro horario.

¿A quién beneficia esta sentencia?

La respuesta corta es que no beneficia automáticmente a todos los trabajadores. El fallo se refiere a una situación muy concreta vinculada a acuerdos internos de esa entidad bancaria. Por tanto, llegar hasta 15 minutos tarde o disfrutar de una pausa para desayunar sin recuperar ese tiempo no es un derecho generalizado en España.

Para que esos periodos se contabilicen como jornada laboral debe existir una base jurídica que lo respalde, ya sea un convenio colectivo, un acuerdo de empresa o una condición laboral previamente reconocida.

Por ello, los expertos en derecho laboral suelen recomendar revisar el convenio aplicable antes de asumir que determinados descansos o márgenes de entrada forman parte del tiempo efectivo de trabajo. La clave no está en la sentencia en sí, sino en lo que establezcan las normas y acuerdos que regulan cada relación laboral.

Con el mes ya avanzado, muchos jubilados se preguntan cuándo recibirán exactamente su prestación. La fecha depende del banco en el que tengan domiciliada la pensión, por lo que puede variar de una entidad a otra.

Fechas previstas de pago de las pensiones en octubre de 2026

Según el calendario publicado por las entidades financieras, estos son los días previstos para el ingreso de las prestaciones:

• Ibercaja: 23 de octubre
• Caja Rural: 23 de octubre
• Banco Santander: 23 de octubre
• Banco Sabadell: 23 de octubre
• CaixaBank: 24 de octubre
• BBVA: 25 de octubre
• ING: 25 de octubre

Estas fechas corresponden al adelanto del pago que realizan los bancos gracias a la información previa facilitada por la Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS), que permite conocer con antelación los importes y beneficiarios de cada nómina.

La recomendación de la Seguridad Social para evitar problemas

La Seguridad Social recuerda la importancia de mantener actualizados los datos personales y bancarios para evitar incidencias en el ingreso de las prestaciones. Desde 2021 está en vigor el Protocolo de Variación de Cuentas Bancarias, que facilita cambiar la cuenta donde se recibe la pensión y realizar numerosos trámites de forma telemática a través del Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS).

Para miles de hogares, la pensión constituye la principal fuente de ingresos mensuales, por lo que cualquier retraso o incidencia puede afectar directamente a la economía familiar.

La otra gran pregunta de los jubilados: cuánto subirán las pensiones en 2027

Además de la fecha de cobro, muchos pensionistas siguen de cerca la futura revalorización de las prestaciones prevista para enero de 2027.

La normativa vigente establece que las pensiones contributivas deben actualizarse cada año con la inflación media registrada entre diciembre del año anterior y noviembre del ejercicio en curso, una fórmula introducida por la reforma de las pensiones de 2021 para preservar el poder adquisitivo de los pensionistas.

Por el momento, el porcentaje definitivo todavía no se conoce. El dato clave será la inflación de noviembre de 2026, que permitirá calcular la media de los doce meses de referencia. El Gobierno ha reiterado que la revalorización está garantizada por ley.

Las últimas estimaciones de distintos organismos y analistas sitúan la subida de las pensiones contributivas en una horquilla aproximada de entre el 3,3% y el 3,6%, aunque la cifra final dependerá de los datos de IPC que publique el Instituto Nacional de Estadística (INE) en las próximas semanas.

Si finalmente se confirmara una subida cercana al 3,6%, una pensión de 1.200 euros mensuales pasaría a situarse en torno a 1.243 euros al mes, mientras que una prestación de 1.500 euros superaría los 1.550 euros. Se trata, en cualquier caso, de cálculos orientativos hasta que exista una cifra oficial.

Un calendario marcado por la inflación

La evolución de los precios se ha convertido en el principal factor que determina cuánto cobrarán los pensionistas cada año. Tras la revalorización aplicada en 2026, el foco está ahora en el dato definitivo que se conocerá en diciembre y que servirá para fijar las cuantías de 2027.

El calendario laboral de 2026 reserva así un nuevo fin de semana largo para millones de trabajadores, aunque no tendrá carácter general en todo el territorio nacional. La decisión depende de las comunidades autónomas, que pueden trasladar al lunes siguiente determinadas fiestas nacionales cuando coinciden en domingo.

¿Dónde es festivo el lunes 2 de noviembre de 2026?

Según el calendario de fiestas laborales publicado en el Boletín Oficial del Estado (BOE), el lunes 2 de noviembre es festivo en estas nueve comunidades autónomas:

Andalucía, Aragón, Asturias, Canarias, Castilla-La Mancha, Castilla y León, Extremadura, Comunidad de Madrid y Navarra.

En estos territorios, el traslado de la festividad de Todos los Santos permitirá encadenar tres días de descanso para quienes no trabajen habitualmente durante el fin de semana.

El lunes 2 de noviembre, en cambio, será laborable en Cantabria, Cataluña, Galicia, Islas Baleares, La Rioja, Región de Murcia, País Vasco y Comunidad Valenciana, así como en las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla.

Esto no impide que determinados municipios puedan tener sus propias fiestas locales, que se fijan de manera independiente.

Por qué solo es festivo en 9 comunidades

El Día de Todos los Santos se celebra cada año el 1 de noviembre. En 2026, la fecha cae en domingo, por lo que las comunidades autónomas han podido decidir si trasladaban el descanso al lunes siguiente o lo sustituían por otra festividad.

El resultado es un calendario desigual. Mientras nueve comunidades han optado por celebrar el festivo el lunes 2 de noviembre, otras mantienen su calendario sin ese día de descanso.

La resolución de la Dirección General de Trabajo publicada en el BOE recoge la relación oficial de fiestas laborales estatales y autonómicas para 2026. A estos días se suman hasta dos festivos locales por municipio.

Otros festivos del calendario laboral de 2026

Después del puente de Todos los Santos, los trabajadores todavía tendrán varias fechas señaladas antes de que termine el año. El calendario incluye el lunes 7 de diciembre en las comunidades que han trasladado el festivo correspondiente al Día de la Constitución, además del martes 8 de diciembre, Día de la Inmaculada Concepción.

La Navidad también permitirá disfrutar de un día festivo el viernes 25 de diciembre, que dará lugar a un fin de semana de tres días para quienes tengan una jornada laboral de lunes a viernes.

Conviene consultar el calendario de cada comunidad y municipio para confirmar los días de descanso aplicables, especialmente cuando se planifican vacaciones o escapadas. Además, los festivos locales pueden modificar el calendario de cada trabajador en función de su lugar de trabajo.

Esta modificación, que ya ha entrado en vigor y se puede consultar a través del portal del web del Ministerio de Vivienda del Gobierno, busca simplificar los trámites burocráticos y ampliar el número de beneficiarios, respondiendo a la necesidad de actualizar el parque de viviendas para que sea más sostenible y menos dependiente de combustibles fósiles caros.

El adelanto electoral no implica, por sí mismo, la suspensión de estas ayudas a la eficiencia energética, ya que forman parte de un programa ya vigente y financiado con fondos europeos. No obstante, cualquier futura ampliación o modificación de las subvenciones dependerá de las decisiones que adopte el próximo Ejecutivo.

Un incentivo directo

El cambio de normas no es un simple 'cheque calefacción', sino un incentivo directo a la inversión en la envolvente del edificio o en sus sistemas. La ayuda de 3.000 euros está vinculada a la consecución de objetivos de ahorro.

Para acceder a la cuantía máxima, los propietarios deben certificar, mediante un técnico cualificado, que las reformas realizadas logran:

• Reducir la demanda de calefacción y refrigeración: al menos un 7% de ahorro respecto a la situación inicial. Esto se consigue, por ejemplo, mejorando el aislamiento de fachadas o tejados.
• Rebajar el consumo de energía primaria no renovable: un ahorro mínimo del 30%. Esto suele implicar la sustitución de viejas calderas de gas o gasoil por sistemas eficientes como la aerotermia o la instalación de paneles solares fotovoltaicos.

Cómo solicitar la ayuda a la calefacción

La principal novedad que introduce el cambio de reglamento es la flexibilidad administrativa. Hasta ahora, la complejidad en la presentación de la documentación técnica y la lentitud en la resolución de los expedientes habían disuadido a muchos interesados.

Las nuevas normas permiten:

• Presentación de memorias justificativas simplificadas para intervenciones de menor envergadura, como el cambio de ventanas.
• Pagar directamente la ayuda al técnico o empresa que realiza la obra, si el propietario así lo autoriza, facilitando la financiación inicial de la reforma.
• Compatibilidad de la subvención estatal con otras ayudas locales o autonómicas que persigan el mismo fin, siempre que no se supere el coste total de la actuación.

Recuperación, Transformación y Resiliencia

Esta ayuda se enmarca dentro del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia del Gobierno, financiado con fondos europeos Next Generation. Además del beneficio medioambiental, el Ejecutivo busca con esta medida reducir la vulnerabilidad de las familias ante las oscilaciones de los precios de la energía, combatiendo la pobreza energética estructural.

La cuantía de 3.000 euros puede cubrir, en función del coste total de la obra y la situación socioeconómica del propietario, entre el 40% y el 80% de la inversión realizada en viviendas individuales situadas dentro de edificios residenciales.

La Seguridad Social recuerda que los autónomos pueden consultar sus deudas, obtener documentos de pago e incluso solicitar aplazamientos a través del portal Importass, una cuestión especialmente relevante para quienes planean retirarse en los próximos años.

Estar de alta no siempre equivale a haber cotizado

Uno de los errores más frecuentes es pensar que todo el tiempo transcurrido como autónomo cuenta automáticamente para la jubilación. Sin embargo, la cotización está vinculada al cumplimiento de la obligación de ingresar las cuotas correspondientes.

Esto significa que los periodos con cuotas pendientes pueden acabar generando problemas cuando llega el momento de acreditar los años necesarios para acceder a una pensión contributiva. La cuestión es especialmente importante porque la jubilación exige cumplir determinados periodos mínimos de cotización además de la edad legal ordinaria.

En la práctica, un autónomo puede haber desarrollado su actividad durante muchos años, pero si existen descubiertos o impagos, la situación deberá revisarse antes de solicitar la pensión.

El requisito de estar al corriente de pago

La Seguridad Social mantiene diversos servicios específicos para que los trabajadores por cuenta propia comprueben si tienen deudas pendientes y obtengan certificados que acrediten estar al corriente de pago. Esta comprobación resulta clave porque las deudas con la Seguridad Social pueden afectar al reconocimiento de determinadas prestaciones económicas. Por ese motivo, el organismo ofrece herramientas para consultar la situación, descargar informes de deuda y proceder al pago o al aplazamiento de las cantidades pendientes.

Para quienes están cerca de la jubilación, revisar con antelación su situación administrativa puede evitar retrasos o incidencias durante la tramitación de la pensión.

Cómo pueden afectar las cuotas impagadas a la jubilación

Las cuotas no abonadas pueden repercutir en dos aspectos fundamentales. Por un lado, pueden impedir que el trabajador alcance el periodo mínimo de cotización exigido para acceder a la pensión contributiva. Por otro, también pueden influir en el cálculo de la propia pensión si determinadas cotizaciones no son consideradas válidas por la Seguridad Social.

El efecto puede ser especialmente relevante en carreras profesionales largas en las que existieron periodos de dificultades económicas, cierres temporales de negocio o etapas en las que no se atendieron correctamente las obligaciones con la Tesorería General de la Seguridad Social.

Qué opciones tienen los autónomos con deudas

La Seguridad Social permite consultar online las cantidades pendientes y ofrece mecanismos para regularizar la situación. Entre las opciones disponibles figuran el pago de las deudas o la solicitud de aplazamientos a través de Importass. En concreto, el portal incorpora servicios de:

• Consulta de deudas y obtención de documentos de pago.
• Pago de deudas con tarjeta.
• Solicitud de aplazamiento del pago de deudas con la Seguridad Social.
• Obtención de certificados de estar al corriente de pago.

La propia Seguridad Social recomienda utilizar estos canales para conocer con exactitud la situación antes de iniciar cualquier trámite relacionado con prestaciones o pensiones.

Un trámite que conviene revisar antes de jubilarse

Los expertos en protección social suelen insistir en la importancia de revisar la vida laboral varios años antes de la fecha prevista de jubilación. Gracias a los servicios digitales de la Seguridad Social, los autónomos pueden consultar tanto su historial laboral como su situación respecto a pagos y deudas. En algunos casos, una deuda que parecía olvidada puede terminar teniendo efectos sobre los años computables para la jubilación y, en consecuencia, sobre el derecho a cobrar la prestación o sobre su cuantía final.

Uno de los últimos en pronunciarse ha sido el economista Gonzalo Bernardos, que considera que el sistema público de pensiones es viable, pero que necesitará ajustes para seguir funcionando sin reducir prestaciones. Su propuesta pasa por una medida que suele generar controversia: retrasar la edad efectiva de jubilación.

Las declaraciones han sido realizadas durante una intervención en el programa Más Vale Tarde, de laSexta. Allí, Bernardos ha defendido que prolongar la vida laboral es una alternativa más razonable que recortar pensiones o elevar las cotizaciones sociales.

"Deberíamos retrasar la edad de jubilación, ya que ha aumentado la esperanza de vida y en la mayoría de los países europeos también se está haciendo", ha señalado el economista.

Las tres alternativas que plantea Bernardos

Según ha expuesto el profesor de Economía de la Universidad de Barcelona, existen tres grandes vías para afrontar el reto de financiación de las pensiones: aumentar las cotizaciones sociales, reducir las prestaciones o retrasar la edad de jubilación. Sin embargo, rechaza las dos primeras opciones.

Por una parte, considera que elevar las cotizaciones puede acabar repercutiendo sobre los salarios y el empleo. Por otra, se muestra contrario a reducir las cuantías que perciben los pensionistas. Por ello, apuesta por ampliar la vida laboral como fórmula para reforzar los ingresos del sistema.

Bernardos también sostiene que las generaciones más jóvenes seguirán cobrando una pensión pública en el futuro, aunque diferencia entre la existencia del sistema y el nivel de prestación que pueda ofrecer dentro de varias décadas.

Un contexto marcado por el envejecimiento de la población

El debate llega en un momento especialmente sensible para las cuentas públicas. España afronta un fuerte proceso de envejecimiento demográfico y un aumento progresivo del número de jubilados.

De acuerdo con el calendario legal vigente, la edad ordinaria de jubilación continúa elevándose gradualmente. En 2026 pueden jubilarse a los 65 años quienes acrediten al menos 38 años y tres meses cotizados, mientras que quienes no alcancen ese periodo deben esperar hasta los 66 años y diez meses. A partir de 2027, la edad ordinaria será de 67 años para quienes no hayan cotizado al menos 38 años y seis meses.

La evolución española sigue una tendencia que también se observa en otros países europeos. De hecho, Bernardos ha mencionado en otras ocasiones el caso de Dinamarca, que ha aprobado un calendario para elevar progresivamente la edad de jubilación hasta los 70 años en 2040, vinculándola a la evolución de la esperanza de vida.

Un debate que seguirá creciendo

La posición de Bernardos está lejos de ser una propuesta oficial, pero refleja una discusión cada vez más presente entre economistas y organismos especializados: cómo compatibilizar pensiones suficientes con una población cada vez más envejecida.

El propio economista insiste en que el sistema puede mantenerse, aunque advierte de que cualquier solución exigirá decisiones difíciles. En su análisis, retrasar la jubilación resulta menos perjudicial que recortar prestaciones o incrementar la carga de las cotizaciones sobre trabajadores y empresas.

Mientras tanto, la legislación española ya prevé un aumento progresivo de la edad de retiro hasta culminar el calendario de reforma iniciado hace años. La cuestión es si, ante los cambios demográficos previstos para las próximas décadas, ese ajuste será suficiente o si el debate sobre trabajar más años volverá a ocupar un lugar prioritario dentro de la discusión sobre el futuro de las pensiones.